Gostava que explicassem esta realidade

Gostava que políticos e economistas explicassem esta realidade "Sapatos - O segredo do sucesso português não está nos preços baixos".
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Passam a vida a falar na necessidade de reduzir custos para ser mais competitivo e, depois, isto.

Pr 30, 15

"É melhor sairmos do euro".

Plataformas de relacionamentos sim, produtos/serviços não

Este pequeno filme é muito bom, pleno de sumo e escalpeliza o sucesso da Nike como exemplo.
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Este gráfico

ilustra bem a mensagem.
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Francis Gouillart diz, para uma plateia ligada às altas tecnologias, a única coisa que podem fazer, que podem construir são "engagement platforms": "Your job is to divise those engagement platforms"
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"Engagement platforms" = Plataformas de Relacionamento activam redes que geram interacções que permitem viver experiências que originam a percepção de valor.
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A maioria das pessoas que vai e ouve estas conferências pertence às novas tecnologias, aos negócios na net.
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Ontem, em casa dos meus pais, fiz uma coisa que não me lembro de fazer, folheei o caderno "Fugas" do Público do passado dia 15 de Setembro e a certa altura encontro um título e uma foto que me atraiu a atenção. A foto de Miguel Esteves Cardoso e o título "Fazer café magnífico não é apenas uma facilidade ao alcance de qualquer um: é uma obrigação". Começo a ler o texto e ... rasgo a folha para ficar com ela.
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Qual é o meu ponto?
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O gráfico e a mensagem de Francis Gouillart não se aplica só às novas tecnologias. Qualquer PME que fabrica sapatos, vestuário, alimentos, máquinas, até produtos químicos, devia pensar na mensagem do gráfico, seja B2C ou seja B2B.
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Basta ter atenção ao exemplo do artigo de Miguel Esteves Cardoso:

"É melhor comprar pequenas quantidades de cada vez. De preferência, dois dias depois da torrefacção. Entre em cumplicidade com os senhores da cafeeira e verá que ganha com isso"

Para criar a rede, a tribo que entra em contacto com a sua plataforma de interacção, o seu produto/serviço, não pode é ser tratado como massa barata, que é vomitada em quantidades industriais da sua empresa, tem de ter personalidade, tem de aspirar a algo mais, tem de ter uma mística qualquer. Ontem, pela primeira vez, experienciei um sentimento que raiou o "nojo" ao ver o granel, o monte, a tralha com que o Continente tenta aliciar os clientes com material escolar nesta época do ano. Se o seu produto/serviço não tem personalidade, se é mais uma coisa aos "pontapés" nas prateleiras do mercado... como pode aspirar a ter futuro? Se é mais um serviço para o qual são atirados trabalhadores sub-formados, sub-preparados, numa carrinha velha e desorganizada, sem equipamentos decentes, sem tempo para fazer um trabalho decente, como quer subir na escala de valor?
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Confie em mim, siga o caminho menos percorrido... não tenha medo de uma empresa mais pequena que vende arte e não "plástico".

O que seria da micro-economia sem...

O que seria da micro-economia sem a fé, sem o experimentalismo, sem as relações amorosas, sem a paixão:
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"One of the paradoxes Moggridge addresses is that of the usefulness of “useless” knowledge and the fetishizing of factual knowledge:

[Academia is] all about explicit knowledge. And design, by definition — along with the other arts like poetry or writing — is mostly not so explicit. It’s mostly tacit knowledge. It has to do with people’s intuitions and harnessing the subconscious part of the mind rather than just the conscious."

O conhecimento explicito atira-nos para as especificações, para a cópia, para a concorrência perfeita, para as leis e regras, para a folha de cálculo, para os custos, para a soma-nula, para Magnitogorsk, para dentro da caixa, para um beco sem saída, para o fundo, ... para o soma.
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Trecho retirado de "Design, Knowledge, and Human Intelligence: RIP Bill Moggridge, Designer of the First Laptop".

Não basta ser um BSC para ser um BSC

Pediram-me para comentar a afirmação proferida neste vídeo de que o conceito de Balanced Scorecard (BSC) se tornou um fracasso.
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Quando inicio um projecto de implementação de um BSC faço uma pequena apresentação onde procuro contar a história do aparecimento do BSC e da sua evolução da 1ª para a 3ª geração.
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Quando acabo de apresentar o conceito inicial de BSC, aquele a que chamo o BSC 1.0, depois de ter enfatizado o quão interessante e revolucionário foi o complementar a perspectiva financeira com as outras 3, mostro o esquema do artigo inicial do BSC:

E, depois, sem as pessoas contarem, ponho esta imagem:

E digo:
- Isto é tudo muito lindo mas não funciona, está morto e obsoleto!!
E chamo a atenção para o facto de muitas empresas continuarem a usar esta versão do BSC, até faço uma caricatura de gente bem intencionada a preencher o esquema da primeira figura através de um brainstorming.
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Depois, reforço a mensagem com esta sequência de figuras:

Até começar a revelar como é que os 23% faziam a diferença. Com um BSC 2.0, um conjunto de indicadores decorrentes de um mapa da estratégia.
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Quantas empresas que, têm um BSC, têm um mapa da estratégia associado?
Quantas empresas que, têm um BSC, fizeram previamente uma reflexão estratégica? Quantas identificaram clientes-alvo? Quantas equacionaram uma proposta de valor?
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Recordar esta reflexão e esta e mais esta.

Mt 13, 9

"Accordingly, people should be prevented from withdrawing money from the country in the run-up to exit by effectively bottling it up within the domestic economy. In particular, from the announcement of the redenomination until banks were able to distinguish between euro and drachma withdrawals, banks and cash machines would need to be shut down.
The shutdown of ATMs can be administered relatively simply by the ‘switching companies’ that connect the machines to the various networks. The exiting country could simply declare a bank holiday in which all banking transactions, including those conducted electronically, were prevented. One approach would be to make the announcement of departure on a Friday, after the close of business, leaving the weekend, when most banks would be closed anyway, to make the necessary arrangements. But this could not be allowed to be a normal banking weekend as electronic transactions would still need to be prevented and ATMs shut down."

"Leaving the Euro: A Practical Guide"

Locus Iste

O desafio da proliferação (parte I)

Assim como o morcego desenvolveu o sonar, assim como o leopardo desenvolveu as suas pintas, assim como o rinoceronte desenvolveu a sua couraça, os humanos desenvolveram a economia.

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A economia e a biologia tratam da mesma coisa.

"Spencer’s principle of “the instability of the homogeneous” (Spencer 1900). Given a homogeneous object, different accidents will happen to different parts of it, producing a heterogeneous object, (Moi ici: A metáfora da Torre de Babel) or, in the terms we develop in this book, a more complex one." 

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"The history of life presents three great sources of wonder. One is adaptation, the marvelous fit between organism and environment. The other two are diversity and complexity, the huge variety of living forms today and the enormous complexity of their internal structure. Natural selection explains adaptation.

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E fazendo lembrar a evolução da  Dr Kid (reposicionamento) e das árvores cladísticas:

"Diversity and complexity could also be mutually reinforcing. As species diversity increases, niches become more complex (because niches are partly defined by existing species). The more complex niches are then filled by more complex organisms, which further increases niche complexity, and so on."

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"In any evolutionary system in which there is variation and heredity, there is a tendency for diversity and complexity to increase, one that is always present but may be opposed or augmented by natural selection, other forces, or constraints acting on diversity or complexity."

Trechos retirados de "Biology's First Law - The Tendency for Diversity & Complexity to Increase in Evolutionary Systems" de Daniel McShea e Robert Brandon.
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Continua.

Subida na escala de valor, mais exemplos

Todos os dias mais exemplos de projectos de subida na escala de valor:

• Bike Tours Portugal: novo conceito para turistas de luxo

"o público alvo do negócio são sobretudo «estrangeiros com elevada capacidade económica»"

• Chega hoje ao Douro a barcaça real que os ingleses não queriam perder

"Tem entre 3500 e 5 mil euros para gastar numa semana no Douro, desfrutando do mesmo luxo em que a rainha de Inglaterra viajou no Tamisa? Então é provável que esta notícia lhe interesse particularmente"

Um outro campeonato: outros clientes-alvo, outros locais, outras prateleiras... outros perfis de turismo

E se a troika fosse mesmo embora...

Como seria o dia seguinte...

O avatar

"Pensar y planificar en el largo plazo, es el terreno donde con mayor soltura se mueven las empresas familiares, para quienes la principal unidad de tiempo es una generación. Gracias a un fuerte compromiso con la continuidad y la libertad de la presión que pueden ejercer los accionistas ajenos a la familia propietaria, las empresas familiares disponen de la paciencia; una ventaja competitiva muy valiosa para los tiempos que corren."

Sim, quando se tem uma estratégia a paciência é uma vantagem poderosa. Paciência para seguir pelo caminho menos percorrido, pelo caminho que demora mais tempo a produzir resultados mas que, quando chegam, são mais saborosos.
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Exemplos de paciência estratégica:

• Não há acasos
• Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação
• Clientes-alvo e valor (parte III)
• Primeiro passo, paciência estratégica

Ainda acerca da paciência estratégica, vejam o percurso profissional de Carlos Tavares da CMVM, reflictam no que aconteceu às empresas que não fizeram by-pass ao país e mantiveram-se muito dependentes do mercado interno. Lembrem-se como, nos tempos que correm, enquanto as empresas portuguesas exportam produtos com cada vez mais valor acrescentado potencial, os consumidores portugueses migram para produtos com preços cada vez mais baixos. Depois, recordar este postal:

• Fazer o by-pass ao país

E perceber como um economista formado em 1975 está totalmente desfasado da realidade empresarial pós-mass production e pré-Mongo, até arrepia perceber como o seu modelo mental está tão enraizado na pré-história económica.

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E, depois de o ler, ler também:

"En el período que va desde los años ochenta, hasta el año 2005, solamente una tercera parte de las 100 mayores empresas alemanas eran familiares. Este gran avance en el ranking en parte se debe a las características intrínsecas de este tipo de empresas que a parte de la visión a largo plazo, también se caracterizan por una mayor prudencia a la hora de endeudarse y sobre todo porque fomentan el sentimiento de solidaridad entre sus empleados."

O sr. Dr. Tavares é um avatar de um modelo mental sobre a economia que está obsoleto, graças a Deus, e que as PMEs portuguesas que exportam estão a aproveitar muito bem.

Trechos retirados de "Empresa familiar lidera la economía alemana"
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Não consigo esquecer aquela afirmação "Mais do que pôr a tónica nas exportações temos de ser fortes no mercado interno"... conseguem?

Isto é tão verdade!

"Stacey next sets out his stall for viewing organisations as complex responsive processes of people interacting locally. In doing so, he re-emphasises the social and emergent nature of these processes, in which the future is perpetually constructed through present interactions. Everyone influences these dynamics, through their ongoing, local participation. And population-wide patterns emerge from (and, at the same time, influence) the content and patterns of these local, communicative interactions. This perspective contrasts starkly with the dominant discourse, which maintains that change results from managers‟ deliberate intentions and designs."

"locally" e há uns iludidos que ainda acreditam no poder do Grande Geometra do Grande Planeador que tudo sabe, até sabe, melhor do que nós, o que é o melhor para nós.

Fonte.

Alimenta-me, alimenta-me!!!

Os que gritam:
- Alimenta-me!
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A manipular os enfezados papa-moscas...

A tríade e os ouriços-cacheiros

A tríade continua a ver o mundo das empresas que operam em mercados competitivos com uns óculos e uns filtros antigos.
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Só que o mundo mudou, quer para os consumidores, quer para as empresas. E os consumidores e as empresas também mudaram... até os ouriços-cacheiros mudaram.
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Estratégia e entorno, uma co-evolução

Portanto, o que resultou no passado, pode não resultar agora.

Os prisioneiros alemães

Os prisioneiros alemães deste Estado grande, enorme, parasita, continuam a fazer pela vida:

• Crescimento das exportações abrandou em Julho
• Défice comercial caiu no Verão para mínimos históricos
• Crescimento das exportações desacelerou para 6,8%
• Tecidos portugueses destacam-se em Itália 
• Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico aumentam 9%
• Prémios GAPI 2012
• Savana/Sintonia

Relatos do movimento insurgente.

Working to raise prices (parte V+3)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1, Parte V+2.

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"When was the last time you raised your prices?
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If your answer is never, years ago, or I can't remember, here's a tougher question: why?
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Your reason for holding back on a rate or product increase may sound rational to you, but is it entirely? Are you struggling in business needlessly, when this one step could take the edge off?
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Scary, isn't it?
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During his inaugural speech, Franklin D. Roosevelt declared: "the only thing we have to fear is fear itself." Although you may believe that you will lose clients and scare prospects away if you increase your prices, I invite you to open your mind to the possibility that these are merely fear-based thoughts." (Moi ici: Quando falo em aumentar preços não falo em copiar as empresas públicas e os serviços do Estado. Quando uma empresa pública aumenta preços, normalmente mantém, ou piora, as condições da oferta. Quando falo em aumentar preços falo de um equilíbrio, dar mais aos clientes para poder pedir mais. A questão é "Como dar mais? Como subir na escala do valor?)

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O artigo "5 Steps to Make More Money Now" dá algumas sugestões sobre como o fazer. A primeira sugestão é um clássico deste blogue, a aposta na experiência na vida dos clientes, ou nos resultados ou consequências dessas experiências:

"1. Review your existing results.
What are the most significant results that your clients have achieved while working with you?" (Moi ici: Este ponto é fundamental para iniciar a fuga do modelo do preço baseado no custo mais uma margem. Preço não tem de ter nada a ver com custo. Preço tem de ter tudo a ver com valor percepcionado. E uma empresa começa a perceber melhor o que é isso de valor percepcionado quando foge das especificações e atributos do seu produto/serviço e começa a olhar para os resultados na vida dos clientes. Por favor voltar atrás e reler a pergunta "Quais são os resultados mais significativos que os seus clientes conseguem atingir ao trabalhar com a sua empresa?" Mas para responder a esta pergunta tem de primeiro saber quem é que são os seus clientes.)  

A segunda sugestão é, também, um clássico deste blogue, esqueçam a concorrência:

"2. Forget about what everyone else is doing.
If you've confidently identified your unique value in business, it doesn't matter what your competition is doing. You are unique; there is a differentiating factor that adds value to your products and services. Don't compare apples to broccoli!" (Moi ici: Já aqui o referi tantas vezes, há tantas empresas que se esquecem de ter uma vida própria porque estão sempre atentas e a copiar a concorrência. Assim, não têm individualidade, não têm personalidade, não transpiram autenticidade)  

A quarta sugestão é a base da concorrência imperfeita, a tal que gera monopólios informais na mente dos clientes e possibilita rendas anormais:

"4. Offer greater value.
Your clients will readily accept a rate increase when you show them the value you have provided, coupled with add-on value."

Uma mudança de perfil?

Tenho a sensação de que o perfil do turismo em Portugal está a mudar.
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Em Julho tentei encontrar umas vaga de turismo rural na Beira Alta, entre a Guarda e Barca d'Alva... tudo cheio.
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Temos o sucesso da exploração turística das viagens no Douro.
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E agora, apercebo-me da generalização do turismo das experiências:

• Casa da Ínsua com programa de vindimasAdega 
• Mayor inicia vindimas com oferta de experiências
• "Vindimas ajudam a encher hotéis do Douro"

Fugir da comoditização

Estilhaçar o conluio

O capítulo "Moloch: The Sloanist Mass Production Model" faz pensar. Pensar no conluio que foi necessário, entre os Estados e as empresas grandes, para criar o mercado de massas necessário para as viabilizar...

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Pensar como a coisa continua até aos nossos dias.

"Mass production required large investments in highly specialized equipment and narrowly trained workers. In the language of manufacturing, these resources were "dedicated": suited to the manufacture of a particular product—often, in fact, to just one make or model. When the market for that particular product declined, the resources had no place to go. Mass production was therefore profitable only with markets that were large enough to absorb an enormous output of a single, standardized commodity, and stable enough to keep the resources involved in the production of that commodity continuously employed. Markets of this kind... did not occur naturally. They had to be created.
….It became necessary for firms to organize the market so as to avoid fluctuations in demand and create a stable atmosphere for profitable, long-term investment."

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"Under the Sloan system, if a machine can be run at a certain speed, it must be run at that speed to maximize efficiency. And the only way to increase efficiency is to increase the speed at which individual machines can be run. The Sloan system focuses, exclusively, on labor savings "perceived to be attainable only through faster machines. Never mind that faster machines build inventory faster, as well.""

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"There is also the regulatory state's function, which we will examine below in more depth, of imposing mandatory minimum overhead costs and thus erecting barriers to competition from lowoverhead producers.
State spending serves to cartelize the economy in much the same way as regulation. Just as regulation removes significant areas of quality and safety as issues in cost competition, the socialization of operating costs on the state (e.g. R&D subsidies, government-funded technical education, etc.) allows monopoly capital to remove them as components of price in cost competition between firms, and places them in the realm of guaranteed income to all firms in a market alike."

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"Mass production divorces production from consumption. The rate of production is driven by the imperative of keeping the machines running at full capacity so as to minimize unit costs, rather than by customer orders. So in addition to contractual control of inputs, mass-production industry faces the imperative of guaranteeing consumption of its output by managing the consumer. It does this through push distribution, high-pressure marketing, planned obsolescence, and consumer credit." 

Mongo vai ter de defrontar este conluio. Mongo está a minar este conluio. Mongo é o estilhaçar do mercado de massas e a explosão da diversidade.... e isso implicará estilhaçar o Estado como o concebemos?

Cuidado com as tendências

Durante o meu jogging de terça-feira, já não sei bem porquê, uma das ideias que me ocupou a mente estava relacionada com a evolução das espécies...
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São os nichos que ficam livres que permitem a entrada de novas espécies, ou são as novas espécies que invadem os nichos e expulsam os incumbentes?
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A certa altura sorri e conclui: vale tudo, "anything goes". Nuns casos será de uma forma, noutros será de outra.
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E quando os nichos ficam vazios?
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Recordo agora isto por causa disto:

"Outros indicadores da falta de população no interior podem ser encontrados na redução de explorações agrícolas para mais de metade em 30 anos, baixando de 785 mil em 1979 para 305 mil nem 2009, ou no número de incêndios florestais, que aumentou dez vezes também nas três décadas entre 1980 e 2010, disparando dos 2349 para os 22026 fogos anuais."

 Quando se olha para a agricultura que foi abandonada, ninguém consegue ver um futuro risonho. A não ser que se encare a situação de forma diferente - reappraisal. Tentar ter futuro na agricultura "as usual" não é muito aconselhável. Contudo, procurar novas alternativas, novos produtos, com base nas vantagens competitivas do terreno e do clima pode fazer maravilhas (por exemplo: flor do sal, mirtilhos, mel, diospiros, kiwis, ... para nichos de mercado)
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Quando li "Desertificação avança para o litoral" pensei logo num título que aprecio "Trends are for suckers" por causa de:

"A socióloga Maria Filomena Mendes considera que a desertificação do interior do país deverá aproximar-se cada vez mais do litoral nos próximos anos, com uma maior concentração da população nas regiões do Porto, Lisboa ou Algarve."

Por que ocorreu esta drenagem para as cidades do litoral? As causas na sua origem ainda se mantêm? Não mudou nada? (O que está a acontecer ao emprego: no Estado; nos serviços, no comércio, nos centros comerciais)?
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Quando ficar bem impresso na mente das pessoas que as cidades já não têm empregos, que estes vão estar nas exportadoras (bens e serviços) e no sector primário inovador...
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BTW, enquanto corro ao final da tarde por estes dias, sou sempre invadido por pensamentos onde entra a ocitocina e a dopamina em alta e o cortsisol em baixa... ao ver os lavradores a colherem o milho para ração, após mais um ano que lhes correu bem... imagino que quando pelas 22h acabam o trabalho diário estarão bem dopados.