"The Coherence Premium" parte I

O subtítulo de um dos livros que escrevi é:

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Concentrar uma organização no que é essencial

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Defendemos e explicámos várias vezes neste espaço, a importância de:

• identificar claramente os clientes-alvo (quer utilizadores finais quer os donos "das prateleiras", os donos dos canais de distribuição que os servem);
• definir uma proposta de valor a oferecer-lhes.

A partir destes alicerces conceptuais, situados no exterior da organização (e uma organização, qualquer que ela seja, excepto a tribo e a família, só existe em função do serviço para algo que lhe é exterior) voltamos-nos para o interior e transformamos a nossa organização numa máquina obcecada em servir os clientes-alvo, os "donos das prateleiras" oferecendo a proposta de valor desenvolvida.

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Esta transformação passa por melhorar e optimizar os nossos processos críticos, os nossos processos estratégicos, para que sejamos mais eficazes e, por aumentar a eficiência dos nossos processos de contexto, para que não desperdicemos recursos sempre escassos no que não cria valor para os clientes-alvo ou para os "donos das prateleiras".

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Este percurso que acabo de retratar neste pequeno texto é defendido de uma forma interessante num artigo publicado pela Harvard Business Review neste mês de Junho com o título "The Coherence Premium" assinado por Paul Leinwand e Cesare Mainardi.

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Continua

Mudaria alguma coisa na conversa se o primeiro-ministro fosse outro?

"Change can only occur when the pattern of conversation changes because it is this that organises [people's] experience" - Ralph Stacey
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Assim, enquanto o discurso, enquanto a conversa se mantiver ao mesmo nível de sempre... não há mudança.
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Ontem, a esta hora, ouvia no noticiário da Antena 1 a síntese de um discurso do PR que dizia qualquer coisa como:
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"Vivemos num Estado que não consegue sustentar a Economia".

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Como se o Estado suportasse a Economia, o Estado quando muito destrói a economia real, a que não vive à custa de conversas em salões com carpetes e tapetes milionários. O Estado na melhor das hipóteses facilita a vida à economia...

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Ontem, ao final da tarde, ao sair de Mangualde debaixo de um chuvada valente ouvi na rádio:

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"Muitas vezes me sinto sozinho a puxar pelas energias do país."

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Como se a micro-economia real precisasse que alguém a puxasse. A micro-economia real vive do seu trabalho e do seu esforço e sabe que sem trabalho não há sucesso, independentemente dos ocupantes de São Bento ou de Belém.

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BTW, a propósito desta notícia "PSD com dobro de intenções de voto em relação ao PS" mudaria alguma coisa na conversa se o primeiro-ministro fosse outro?

Poesia "Inventando o futuro"

Texto de Charles Handy:

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"You can't look at the future as a continuation of the past. The things that got you where you are are seldom the things that keep you there. But, on the other hand, if you don't know where you are coming from you will find it hard to go forward.

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Actually, we've got to see the future as a series of discontinuities, and we've got to learn to take these things in our stride.
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I use the metaphor of the second curve, the second part of what is called the Sigmoid curve. The Sigmoid or S-shaped curve describes the way things go in life. They start out with a dip and then, with luck or good management, they grow and move up the curve, but eventually they wane. Everything wanes. It's true of empires, of corporations, of product lifecycles, of relationships, even of life itself. The way you get continued growth in the future is by building a new curve before the first one begins to descend, which means constantly being inventive and
creative.

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Recently it has been fashionable for companies to think of themselves as problem-solving organizations. That is actually wrong because, by the time you've discovered the problem and you're solving it, you're already out of date. You have to be ahead of the problem. You have to invent the world. You have to think `second-curve'.

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But in order to recreate themselves for the future, organizations must be prepared to let go of the past. Otherwise they'll just get locked into their present curve and sooner or later they will come to an end. The trick is not to let go of the past all at once. You can't abandon the first curve until you have built the second one. So, for a time, the past and the future have to coexist in the present. And that's the pathway through the paradox.

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The way you make sense of the future, in organizations and in societies and in your own life, is by taking charge of the future. Not by responding to it.

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I wrote a book called The Age of Unreason. The reason I chose that particular title was because George Bernard Shaw once wrote that the reasonable man responds to the world, while the unreasonable man tries to make the world respond to him. Therefore, he said, all progress (and I have to add all the disasters too) comes from the unreasonable person; the person who actually tries to change the world. What that means is that we can't wait for people to offer us secure jobs and long careers. We have to decide what kind of life we want to lead and go out and make it happen."

Onde está a coerência?

Ontem, na última página do Jornal de Negócios, era possível ler um texto intitulado "A lição das SCUT" onde o autor conclui que estas auto-estradas são uma grande lição para os tempos futuros, uma prova da inexistência de almoços-grátis.

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Há quinze dias, no mesmo espaço, na mesma última página, o autor (o mesmo?), sob o título "Consumir mais sem importar mais" fazia a apologia das renováveis.

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Um dia, o autor há-de descobrir que o financiamento, a bolha das renováveis é outra estória semelhante à das SCUT!!!

Teoria dos jogos (parte II)

Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy
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É esta lição que permite sustentar uma afirmação como:
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"É insustentável desenvolver um negócio de genéricos em Portugal"

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"Nós consideramos, ao contrário do que muitas vezes parece, que o negócio de genéricos é para companhias de grande dimensão, para companhias que tenham economias de escala significativas.

...

Quando a diferenciação se faz pelo menor preço, o negócio de genéricos para ser competitivo tem de ter uma visão internacional e as grandes companhias são alemãs, norte-americanas ... O negócio dos genéricos não é para as pequenas companhias, é um negócio de curto ou médio prazo..."

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Isto é pensamento estratégico, isto é ser realista e não ser parvo irracional como o bem-intencionado coiote sempre atrás do Bip-bip.

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Basta recordar a figura 6 e o meu baú de tesouros deprimentes.

Contrarian... as usual

A propósito de "Greves na China beneficiam têxteis portugueses" quanto mais melhorar a vida dos trabalhadores chineses menos as empresas portuguesas terão incentivos para subir na escala de valor.

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Haverá mais emprego mas mal pago.

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E, como reflectem todos os estudos sobre o tema, quando aumenta a dispersão de produtividade dentro de um sector, aumenta a desigualdade dos salários.

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As empresas a trabalhar na escala superior de valor poderão, escrevi poderão não escrevi irão, pagar salários superiores, até poderão ser pressionadas a pagar salários superiores.

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No entanto, as empresas que continuarem no negócio do preço não poderão pagar salários mais altos. Não será uma questão de vontade do patronato, será uma questão de dificuldade real e efectiva.

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A borboleta que luta para sair do casulo, se tiver ajuda de um compadecido humano... nunca conseguirá voar e morrerá.

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A borboleta que luta para sair do casulo e consegue desensarilhar-se sobe na escala de valor e triunfar.

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ADENDA: "Aumento dos salários na China beneficia Portugal"

Passado vs Futuro

Já me aconteceu visitar uma organização e verificar que nos seus corredores, nas suas salas de reunião, nos seus espaços, se podem encontrar fotografias sobre a sua época "de ouro", sobre o seu passado glorioso.

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Lembrei-me disto, ontem durante uma viagem de comboio ao ler este texto de Charles Handy:

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"I would say remember the past, and celebrate it if you want to, but put it behind you. Don't let the past stand in the way of your future. Because the future is going to be different. And we have to unlearn the way we dealt with the past in order to deal with the future.

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Of course the past is important. We need a sense of history. But you can't walk into the future looking over your shoulder. You can't stumble backwards into the future.
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If you go into a business and it has a display of its history, you should be worried. On the other hand, if you go into a business and it has a display of what the future might be, you should be excited.
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Because the great excitement of the future is that we can shape it.""

Teoria dos jogos

Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique

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Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis... estão a ver onde isto nos leva?!

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Lesson #3: You can't get what you want, till you know what you want, quantas empresas não se afastam do quotidiano para reflectirem sobre onde estão e para onde vão.

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Lesson #4: Put yourself in others' shoes and try to figure out what they will do,

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O jogo do gato e do rato (parte IV)

Um autêntico "The Itchy & Scratchy Show"

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Continuado daqui: parte I; parte II e parte III

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Voltemos à equação da produtividade:

Vamos, por momentos, admitir que não se pode mexer no numerador, na criação de valor. Assim, só há uma forma de aumentar a produtividade: reduzindo os custos.

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Em que custos podemos mexer?
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Ou nos custos fixos ou nos custos variáveis.
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Podemos também tentar aumentar o volume de produção.
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OK!
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Se reduzirmos os custos fixos em 1% que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 2,3%!
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Se reduzirmos os custos variáveis em 1% que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 7,8%!

Se aumentarmos o volume produzido que retorno é que obtemos a nível de lucro operacional? Um aumento de 3,3%!
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Valores retirados daqui.
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Comparemos estes ganhos de produtividade com aquele trecho de Daniel Gros:
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“But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”
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Há um artigo de James March que aborda o jogo, o equilíbrio, que as empresas têm de fazer entre a ‘exploration’ e a ‘exploitation’. Uma empresa que só trabalha no denominador da equação da produtividade só confia na ‘exploitation’ (arrisca-se a que mais tarde ou mais cedo alguém mexa no seu queijo!).
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Admitamos, então, que uma empresa num ano consegue, à custa do trabalho no denominador, aumentar a sua produtividade em 2,6%.
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O que vai acontecer?

Admitamos que metade dos ganhos de produtividade vai para aumento de salários. Como os salários são um custo fixo, entram como um aumento dos custos na equação da produtividade.

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Logo, um aumento dos salários contribui para a redução da competitividade (argumento do ministro e de Daniel Gros e esta é a essência do jogo do gato e do rato da produtividade conseguida à custa do denominador.

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Como é que os custos unitários de trabalho na Alemanha baixaram 20%? Como foi possível conseguir esse diferencial?

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Será que os alemães em massa viram os seus salários cortados sem mais nem menos?

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Continua.

Falta um pouco de "optimismo não documentado"

Leio Daniel Amaral no DE "A revolução" e fico a pensar:

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Falta um pouco de "optimismo não documentado", falta confiança na capacidade da micro-economia libertada, falta esperança nos actores anónimos que são a economia livre deste país, da que não tem tempo para andar no folclore das excursões ao estrangeiro à boleia dos governos ou dos presidentes, da que não tem tempo para ir ao Prós e Prós.

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Falta libertar a micro-economia do jugo normando...

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O príncipe João Sem Terra acordou?

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"Cavaco diz que é urgente avaliar toda a política pública"

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Quando é que o poder normando reconhece a sua incapacidade, capitula e assina uma Magna Carta com a sociedade que se quer livre?

Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte II)

Continuado daqui.

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Consideremos um outro processo, para reforçar esta ideia dos gráficos de apoio à leitura dos indicadores, por exemplo, para um processo “Tratar avaria”:

Para o qual podemos equacionar os indicadores:

Se o tempo de paragem por avaria for muito elevado, para quem toma decisões era importante ter à mão gráficos como, por exemplo:

• Tempo de paragem por avaria por máquina;
• Tempo de paragem por avaria por motivo;
• Distribuição dos tempos de paragem por motivo;
• Tempo de paragem por avaria por turno.

Ou se o custo acumulado com as avarias for muito elevado, para quem toma decisões era importante ter à mão gráficos como, por exemplo:

• Custo das avarias por máquina;
• Custo das avarias por motivo;
• Distribuição dos custos de avaria por motivo

Canário Grego

A probabilidade da Grécia falir ronda os 70%, pior que a Venezuela e a Argentina.

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"Here Are The Banks, Countries, And People To Watch As Greece Goes Insane"

O jogo do gato e do rato (parte III)

Continuado daqui e daqui.

Comecemos pela leitura do artigo “Europe’s Competitiveness Obsession” de Daniel Gros publicado a 4 de Junho de 2010.

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Salientemos agora alguns trechos que me chamaram a atenção:

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“The President of the European Central Bank is said to show at each meeting of the European Council a graph depicting the evolution of relative wage costs across the eurozone’s 16 member countries. This chart shows increasing divergences over the last ten years, with the countries now facing difficulties (Greece, Portugal, and Spain) having lost competitiveness by around 20% relative to Germany. In other words, since 1999, wage costs have increased by about 20% less in Germany than in southern Europe.”

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Depois a receita habitual:

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“The conclusion seems straightforward. The eurozone’s southern European members must reduce their wage costs to claw back the competitiveness that they have lost since adopting the common currency.”

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Se nem dentro dum mesmo sector industrial dum mesmo país há homogeneidade quanto à produtividade, como interpretar a simplificação que se segue:

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“Competitiveness, which is usually measured in terms of unit labor costs, is a relative concept. One country’s gain is another’s loss. Restoring competitiveness in some member countries (Spain, Greece) would require others (Germany in the first instance) to accept deterioration in theirs.”

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Há neste parágrafo qualquer coisa de estranho… o autor presume que um bloco homogéneo chamado ‘industria espanhola’ vai competir de igual para igual, no mesmo terreno que um outro bloco homogéneo chamado ‘indústria alemã’!!! Faz-lhe falta estudar as experiências de Gause sobre os protozoários.

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“So is higher productivity the way out? Even assuming that governments could identify and implement structural reforms that yielded quick productivity gains, it is not clear that higher productivity leads to increased competitiveness.

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In fact, across the EU, the opposite often is true. Some of the countries that achieved the highest growth in labor productivity also lost the most competitiveness (e.g. Ireland).

How is this possible? After all, higher productivity should bring lower unit labor costs. But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”

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Vamos repetir o pormenor porque é muito importante para o nosso argumento:

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“How is this possible? After all, higher productivity should bring lower unit labor costs. But improvements in productivity are easily overwhelmed by changes in wages. While productivity growth usually is measured in fractions of a percentage point, wage increases have been much larger.”

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A génese do título desta série de postais está aqui, o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários.

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Por fim a declaração de capitulação do autor:

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“Structural reforms are always useful, but increasing productivity takes a long time and does not always translate into higher competitiveness. What is needed in southern Europe is acceptance that domestic demand must fall to a level that allows countries to live without further capital inflows. After that, it should be sufficient to allow labor markets to work until the system finds its new equilibrium.”

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IMHO a Alemanha é, em grande medida um bode expiatório, as empresas dos PIGS não competem directamente com as empresas alemãs, excepto em casos pontuais como a indústria automóvel. As empresas dos PIGS competem directamente com os Low-Cost Manufacturing Countries (LCMC) como a China, a Índia, ou a Europa de Leste.

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Outro artigo “Germany’s super competitiveness: A helping hand from Eastern Europe” de Dalia Marin bate na mesma tecla:

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“German industry has boosted the competitiveness of its exports over the past decade by keeping wages flat.

As a result, German wage restraint has led to a real depreciation of Germany’s fixed nominal exchange rate vis-à-vis its Eurozone members, helping Germany to win market shares at the expense of Southern Europe. The numbers give support to this argument. In fact, Germany’s real effective devaluation in terms of relative unit labour costs compared with the EU27 during 1994-2009 is about 20%. This is indeed substantial.”

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Que produtos é que os europeus compram agora à Alemanha e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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Repito: Que produtos é que os europeus compram agora à Alemanha e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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Que produtos é que os europeus compram agora fora da Europa e que há 10 anos compravam internamente ou num outro PIIG? Por causa do preço!

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ADENDA: E como é que o raciocínio de Daniel Gros se conjuga com as conclusões sobre a heterogeneidade intra-sectorial?

Continua

Freddy sucks!!!

"Ridiculed By Americans Everywhere, Krugman Now Threatens, Gives Unsolicited Advice To Germany, Pisses Entire Nation Off"

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"Krugman Criticism Bolsters Weber in Germany"

Sugestões para elaborar painéis de indicadores por processo (parte I)

Uma organização é um sistema, um ser vivo único.

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Esse sistema pode ser representado, sempre de forma imperfeita, como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes.
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Um processo tem de ser objecto de monitorização (sempre) e de medição (sempre que possível) basta ler a primeira cláusula da ISO 9001:2008:

Ao reflectir sobre como medir o desempenho de um processo devemos sempre começar pelo objectivo, pela finalidade do processo. Para que é que existe o processo?
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Consideremos o exemplo de um processo que trata as reclamações que chegam a uma empresa e da finalidade escolhida pela gestão dessa empresa. Sublinho escolhida pois é uma decisão de gestão, não há nenhuma regra uniformizadora que obrigue a um dado conjunto de indicadores.

Se esta é a finalidade do processo, então, a empresa tem de arranjar uma forma de medir até que ponto está a evoluir no cumprimento dessa finalidade. Nenhuma afirmação, ou proposta da finalidade deve ficar em branco sem uma forma de ser medida ou acompanhada, sob pena do processo entrar em roda livre e não haver informação, não haver qualquer sinal de aviso em tempo útil.

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Assim, podemos propor:
Uma vez definidos os indicadores o passo seguinte passa por planear o seu cálculo, por isso, proponho o preenchimento de uma tabela como a que se segue:

A tabela a que chamo PLANO DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO DO PROCESSO responde às questões:

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Quando medir? Qual a frequência de cálculo para cada um dos indicadores.
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Quem mede? Qual a função responsável pelo cálculo de cada um dos indicadores, no limite cada indicador de um processo pode ser calculado por uma função diferente.
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O passo seguinte está relacionado com a apresentação dos resultados para quem quiser analisar e tomar decisões sobre o desempenho do processo, para implementar as acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua.
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Os três erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”) são:
• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.
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Outro erro que se comete muitas vezes (segundo Stephen Few no livro “Information Dashboard Design”) é:

• Usar um gráfico por página, ou não colocar todos os gráficos equivalentes na mesma página.

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Assim, uma primeira página reúne todos os indicadores com as respectivas metas:

Estes indicadores permitem-nos medir o desempenho do tratamento das reclamações.
Ao olhar para esta página percebemos que:
• as reclamações estão a ser respondidas mais rapidamente;
• que a frequência das reclamações se mantêm;
• que o custo das reclamações está a baixar;
• que em 2009 se conseguiu suster a hemorragia de clientes perdidos por causa das reclamações.

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Algumas questões que podem surgir a quem olhar para estes gráficos podem ser:
• Quais os principais motivos de reclamação?
• As reclamações recaem sobre o quê? Produtos? Quais? Serviços? Quais?
• Qual a distribuição dos tempos de resposta?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os motivos de reclamação?
• Há alguma relação entre os tempos de resposta e os bens ou serviços especificamente reclamados?
• Quais os clientes que reclamam mais? Há algum padrão entre quem reclama e quem não reclama?
Estas questões podem ser respondidas por gráficos que podem ser facultados com os anteriores, numa segunda página. No entanto, há uma particularidade nestes gráficos, neles não faz sentido haver metas, são gráficos que retratam a realidade e ajudam a fazer o “drill-down”, o “fine tuning” para a tomada de decisões equacionadas a partir do conjunto inicial de gráficos.
Por exemplo:

Continua.

Os clientes não querem ouvir desculpas

"Hey You! It's Really About Me"

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"I hear all the time how the big bad large businesses are taking out the small business owner. Frankly, some of them deserve to go if this is any indication of how they treat their best customers. It's time to wake up and realize that customers don't give a darn what kind of day you are having. It's really all about them and if it isn't, then perhaps you should reconsider if having a business is really for you."

Para reflexão

Medo!

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"Portugal’s banks turn to ECB for €36bn"

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"Portugal já paga juros mais altos do que a Grécia no plano de ajuda financeira"

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"Juros da dívida pública a cinco anos subiram 33 por cento em quatro meses"

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"Bancos estão a emprestar mais ao Estado e menos às empresas" (a etapa seguinte vai ser converter salários, parcialmente, em empréstimos forçados ao Estado)

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"Portugal só sai da recessão em 2012, diz Ernst & Young" (Ah!!! Se huvesse mais liberdade económica...)

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"Portugal em recessão até 2012"

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"Portugal será um dos últimos a sair da recessão"

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"Portugal Sells More Bonds than Expected; Yield Jumps":

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"In the short run it is important to remain in the game and secure funding, but they are walking on the brink of looking desperate to secure funding," he said, adding though that his general impression from the auction was "rather positive."

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"Drowning in euros"

O jogo do gato e do rato (parte II)

Continuado daqui.

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"A obsessão de competitividade da Europa":

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"Como é que isto é possível? Maior produtividade deveria resultar em custos laborais unitários mais baixos. Mas as melhorias na produtividade são facilmente anuladas pelas alterações nos salários. Enquanto o crescimento da produtividade é medido em fracções de pontos percentuais, os aumentos salariais têm sido muito maiores."

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Continua.

O jogo do gato e do rato (parte I)

Quando agora somos todos alemães, continuamos a pensar à moda antiga, como quando tínhamos uma moeda própria fracota.

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Por isso, só se vê o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários.

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"Durante uma audição na comissão parlamentar de Trabalho, Teixeira dos Santos sustentou que “os ganhos de produtividade devem reforçar a competitividade e não ser ultrapassados pela evolução de salários”.
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“Atentando à dimensão dos custos de trabalho (evolução dos salários e produtividade), temos de introduzir uma dinâmica mais virtuosa nos custos de unidade de trabalho. Temos de melhorar a produtividade do trabalho (com formação, inovações, melhoria na gestão), mas também a disciplina salarial com a fixação dos salários para que acompanhe a produtividade”, resumiu o titular da pasta das Finanças."

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Trecho retirado daqui ""Mais importante que a flexibilização [laboral] é a fixação de salários""

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O mesmo que não se arrependeu dos 2,9%

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E se eu me juntar aos outros que estão a fazer o mesmo que a União de Leiria? Será que vale a pena experimentar o Brasil?

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Continua.

Para reflexão

"Lessons to be learnt from Kazakhstan" é começar a aprender as lições de corte de cabelo que, mais tarde ou mais cedo, vamos tomar (a nível europeu) para salvar a economia real que cria riqueza.

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"Hence, some of the powerful western creditors who held the debt of BTA and other banks started pushing for a furtive state rescue, of sorts – and warned that if this did not occur Kazakh-style financial Armageddon would occur. However, to its credit, the Kazakh government faced down some of the more aggressive western banks by insisting on something rarely seen anywhere in the world: an orderly restructuring, with creditor haircuts, of a still-functioning bank."