Estratégias puras e híbridas

"Extremes will emerge
According to Ko Floor in his excellent new book, Branding a Store, the shopping of goods will split into four extremes. The key question for brands is, where do you want to be? There's little point being in the middle as that is a road to nowhere.
Choose your battlefield well - it will decide your destiny.
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The in-betweenys have had it
Price will polarize markets and medium-priced retail brands will increasingly disappear. Low price and high value will rule the waves. And premium brands with unique produts will continue to exploit their lucrative niches. No amount of Chinese copies is going to stop the Japanese from buying an original Louis Valliant bag.
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Middle offers increasingly lack clarity and sellable propositions to the shopper."

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Thomassen e Lincoln em Private Label

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Ou seja, propostas de valor claras e transparentes. Concentração em propostas de valor puras em detrimento de estratégias hibridas.

Grito de alerta

"As empresas nortenhas não necessitarão, antes, de outro tipo de apoios para melhorarem a sua competitividade externa?"
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Qualquer dia Eduardo Catroga está a escrever no Norteamos.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVII)

A ideia começa a fazer o seu percurso, espero que se torne ensurdecedora.
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Hoje ouvi na rádio Lobo Xavier, agora na SIC-N oiço Helena Roseta, querem saber como se vai pagar o défice de 8%.
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É preciso acordar as moscas que estão a dormir.

Contas de merceeiro

Segundo o Diário Económico de hoje "Venderam-se menos 50 mil casas em 2008".

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Se assumirmos um preço médio para cada casa de 100 mil euros, então, alguém ficou a haver 5 mil milhões de euros. É muito dinheiro.

Murphy's Law is working around us

Vai fazer mossa por cá também "Economia de Angola deve cair 7,2 por cento" noPúblico de hoje.

Alimentação e saúde - uma aposta estratégica

Agora volto ao terceiro livro de Thomassen e Lincoln "Private Label" por causa de um pormenor que li ontem e que defendo já há algum tempo neste blogue, e que acredito que pode ser uma boa ajuda para, por exemplo, uma estratégia de aumento de valor acrescentado na agricultura:
“Consumers everywhere are asking themselves some very basic questions: about the real health of their food; about the origin of that food and whether it makes global sense. Would I be happier buying food that came from a local source or should I buy food that was sourced from the other side of the world? The chart shown in Figure 15.4 was published in 2005 and it showed even then that health was becoming a very big brand issue.
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When you think about it for five seconds, the concept of buying butter from a cow in a field round the corner makes somewhat more sense than buying butter from 14,000 miles away in New Zealand. In fact, why do we even take five seconds to think about it!
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Why don’t local food producers band together and deliver local food direct to households through web ordering? Tesco in the UK has shown how successful web ordering can be, with a significant part of its sales now attributed there. If you have enough scale, you can do it.”

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Offer far more for more

Volto ao segundo livro de Thomassen e Lincoln "How to Succed at Retail" por causa da citação de ontem de Seth Godin.
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Recordo do livro este trecho directo ao assunto, sem falinhas mansas ou paninhos quentes:
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"The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
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As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation. I want food iPods.’
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Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ... The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.”

Na mouche

João Miranda certeiro em "Sócrates promete não aumentar impostos"

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVI)

Quando frequentei o último ano do meu curso na FEUP, em todo o departamento, para uso pelos alunos, existia um único computador, um Olivetti com um programa mágico o WordStar.
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Como eramos muitos cães a um só osso, a maioria dos trabalhos e relatórios era passada a limpo com o auxílio de uma máquina de escrever (BTW, o jeito que deu um ZX Spectrum onde, há custa da programação BASIC, conseguia uns gráficos tridimensionais em papel térmico).
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Nos trabalhos de grupo, os alunos na recta final discutiam acaloradamente a semântica do relatório, que palavras empregar, que construções frásicas. Os ânimos exaltavam-se, as vozes levantavam-se e cresciam, faziam-se votações e havia zangas.
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Depois de todas essas decisões, um dos membros do grupo ía para casa e passava o trabalho a limpo na máquina de escrever. Aí, em casa, no recato do lar, comportava-se como Ferro Rodrigues relativamente à Justiça e esquecia todas as decisões e votações e escrevia o que muito bem entendia ali, na hora, naquele momento.
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Esta recordação pessoal veio-me à mente ao ler a coluna de opinião de Daniel Bessa no Expresso de ontem, o Norteamos divulga o texto aqui.

Seth Godin acerca dos modelos de negócio

"A business model is the architecture of a business or project. It has four elements:

1. What compelling reason exists for people to give you money? (or votes or donations)
2. How do you acquire what you're selling for less than it costs to sell it?
3. What structural insulation do you have from relentless commoditization and a price war?
4. How will strangers find out about the business and decide to become customers?

Aqui

A originação de valor é a chave para o aumento significativo da produtividade

Também Seth Godin aderiu ao bom combate.
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Promover o aumento da produtividade à custa do aumento do valor, à custa da actuação no numerador, à custa do aumento dos benefícios.
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Value = benefit/price. That means that one way to make value go up is to lower price, right?
The thing is, there’s another way to make the value go up. Increase what you give. Increase quality and quantity and the unmeasurable pieces that bring confidence and joy to an interaction.
When all of your competitors are busy increasing value by cutting prices, you can actually increase market share by increasing value and raising benefits."

Aranha divirta-se ...

... ou chore.
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Gestão de marca.

A primeira impressão é muito forte...

... e por vezes marca-nos para sempre, não permitindo a evolução.

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Qual era a definição de sistema da qualidade em 1987?

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A velhinha e obsoleta ISO 8402 rezava assim acerca da definição de sistema da qualidade:

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"É a estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organização necessários para implementar a gestão da qualidade para atingir os objetivos estabelecidos na Política da Qualidade."

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Aquela ênfase inicial era tão forte que abafava o final da definição: "estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organização"

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O que ficava? Estrutura e sobretudo PROCEDIMENTOS!!!

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Papeis e papeis e mais papeis!

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Assim, gerações... eu escrevi GERAÇÕES, de auditores, consultores e gestores da qualidade foram formatados nesta cultura.

E invadiram as organizações e criaram o mainstream de interpretação da ISO 9001.

Muito papel, muitos procedimentos, muitos impressos.
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Em 2000 a definição de sistema de gestão passou a ser:

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"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos."

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Quem me conhece sabe o quanto aprecio esta definição: Uma estratégia, traduzida em objectivos. E um portfolio de projectos de melhoria para cumprir os objectivos. Directo, enxuto, claro, acção, transformação alinhada!!!

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Mas como se consegue partir o molde que formatou as mentes inicialmente, e que continua a contaminar e a formatar as novas gerações?

O propósito é acção, não papeis e procedimentos.
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A finalidade é resultados, não conformidade.

The Rise of the Predator State (parte III)

Na sequência deste artigo de opinião de Pedro Lomba "Karl Marx tinha razão e os partidos sabem-no", aconselha-se o seu autor a pesquisar a metáfora da predação, como elemento para a compreensão das relações económicas, tendo em conta as ideias the Thorstein Veblen, publicadas em 1899 no livro "Theory of the Leisure Class".
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Recordo The Rise of the Predator State (parte I) e The Rise of the Predator State (parte II). Neste último postal sublinhei:
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"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
...
predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."
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Aquele primeiro período da citação "In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out." veio-me logo à cabeça quando no Público li o trecho que se segue": "O CDS-PP desafiou ontem o Governo a apresentar uma solução para o futuro do Banco Privado Português (BPP) e propôs que seja criada uma comissão arbitral que apure "o que são depósitos ou não" naquele banco."
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E o último período da citação "Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda" ... a tinta da nova lei sobre o financiamento dos partidos ainda não secou e já pensam em alterações... pois.

Intention

"The tricky part is making the leap from seeing to behaving"
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Aqui, Liedtka reforça uma perspectiva normalmente esquecida.
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"Strategic thinking has to involve linking the future image of the organization with the personal choices I make, in my role within the larger system. It also means caring about whether that image materializes, and channeling my efforts accordingly.
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In the strategy field, we have devoted an enormous amount of time to talkking about the "three levels" of stategy: corporate, business, and function. But we've ignored the most important level of all: the personal. Levels one, two, and three, we are told, ask the important questions: "What businesses are we in?" "How do we compete within each business?" and "What does that mean for each functional area?" Level four, I would argue, asks the ultimate question: "What does this mean for me - what is my role in making that other stuff happen?"
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"When that question is answered with clarity and consistency, the image starts to mean more than the laminated plastic aphorism in my wallet or on my office wall. Back that up with structures, information, and reward systems that support it, and meaningful change becomes a real possibility."
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E agora o toque final:
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"I also need to care about the goal. The idea that strategic thinking might have an emotional overtone is shocking, indeed, but remember that we're using the orangutan's test. Caring invokes a new question beyond "What are we doing?" to "Why are we doing it?" When we add caring to seeing, we add intention to image, and we add purpose to plans.
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"Strategic thinking involves translating a high-altitude image into a more personal purpose and investing energy into making the day-to-day choices that supported that purpose."

Aumentar a produtividade

Na passada quarta-feira, ao almoço, contaram-me a história deste vídeo.
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Percebi logo o potencial do vídeo para ilustrar o pensamento de alguns gestores sobre a única técnica que conhecem para aumentar a produtividade: trabalhar mais depressa.
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Peanuts!
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Migalhas... Basta recordar a equação de Rosiello, basta pensar no poder do numerador versus o poder do denominador.
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Nem uma palavra...

... sobre a actuação a nível do numerador, só se fala no denominador.
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Daniel Amaral no Diário Económico no artigo "O peso dos salários":
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"O que interessa comparar não é o nosso salário com o dos outros, mas sim o nosso salário com o nosso produto. E a conclusão é terrível: os custos do trabalho por unidade produzida atingem em Portugal um dos níveis mais altos da Europa, e os aumentos recentes ainda agravaram a situação. Números de 2008: em Portugal, o peso dos salários no PIB excedia os 50%; a média da zona euro não chegava a 48%. É impossível competir assim."
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Nem uma palavra sobre o "nosso produto", sobre o valor acrescentado de cada unidade de produto.
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Enfim, discurso típico de macro-economista que só concebe jogadas lineares à Lanchester, que não sabe nem percebe o que é ter relações amorosas com produtos e clientes.

Uma pergunta

Por que é que os políticos não entram nos programas que debatem os temas e as opiniões veículadas a partir do minuto 9?
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Afinal não é só Medina Carreira!
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Afinal não é Cassandrismo militante...
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Oops!

De que é que estavam à espera?
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"Receitas fiscais terão caído 20% em Abril"

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Voltando ao artigo de Jeanne Liedtka e relacionando-o com o trecho de ontem de Stephen Denning acerca de começar pelo fim, acerca de começar por visualizar o futuro desejado primeiro, antes de começar a equacionar quais as actividades a desenvolver.
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"Strategic thinkers hold in mind an image, a mental representation of something not currently present.
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To think about strategy well, that image must contain a rich understanding of the larger context in which the organization operates today, along with the dynamics of that context.
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Equally essential to strategic thinking is the understanding of the internal system, and the interdependencies it contains. Experience shows that optimizing individual parts of a larger system does not usually optimize the system as a whole. Success in the world of the future requires an ability to continuously redesign what we do. That rests on the ability to visualize the larger system of which we are a part.
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Real breakthroughs in quality and efficiency happen when everybody in the system sees the big picture and works toward the best results at that level, even if it means downplaying their role. But visualizing today's system is not enough. We also need a vivid image of the future system we want to create.
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We know that our ability to change depends heavily on the clarity of the future image we are working toward the mental representation of what doesn´t exist today. The gap between today's reality and tomorrow's vision drives strategic intent, we've been told."