Elefantes e formigas

Este pequeno artigo no DN de hoje "Vendemos menos mas ainda consigo pagar as contas a tempo e horas" chama a atenção para a essência da resposta estratégica de uma pequena organização quando vê o seu terreno ocupado por vários elefantes.
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"O segredo é o atendimento personalizado e acompanhar as tendências do mercado", revela. Para isso, a loja "tem como lema apostar na qualidade do serviço prestado e criar soluções que satisfaçam o cliente. Não uma coisa standard, mas adaptada àquilo que são os gostos e as necessidades dos fregueses"."
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Os elefantes, os 4 hipermercados estacionados em Mangualde, não têm inserido no seu ADN a capacidade de fornecer coisas não standard. Assim, há uma oportunidade que pode ser aproveitada, abusando dessa vantagem competitiva.

Ainda vamos recorrer ao FMI?

Considerando esta opinião:
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""Vamos precisar de uma comissão internacional, um programa de estabilização como tivemos o Fundo Monetário Internacional ", diz João Salgueiro, prevendo que Portugal irá entrar em incumprimento de pagamento de créditos ao exterior e precisará de recorrer a uma linha de crédito junto do Banco Central Europeu."
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E considerando este artigo "Spain Bonds Signal More Pain as Highest Yields Fail to Lure Axa"
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Onde se pode ler:
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"“My view is that the fiscal situation is going to get worse,” said Komal Sri-Kumar, chief global strategist at TCW Asset Management in Los Angeles, which has $127 billion in assets. “The euro zone is going to have a severe recession and that is clearly going to affect the ability of various governments, including Spain, to service their obligations.”"
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Lembramo-nos logo da homilia de hoje de Peres Metelo na TSF contra as agências de rating.
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Valor é algo subjectivo e atribuído por quem está no exterior

J.C. Larreche no seu livro “The Momentum Effect” expõe por que é que as empresas devem pensar em clientes-alvo, por que é que as empresas não devem tratar os clientes como A miudagem e proceder como os profilers do FBI.
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“… a product does not really drive a company’s success. It is the product’s customer value that does. Products and services are only temporary vehicles to carry value from a firm to its customers. The only reason customers buy products and services is to obtain value.
…
It’s important to note that a product that some customers see as providing strong value will leave others indifferent – some may even perceive it as offering negative value.
…
Conclusion – a product or service has no intrinsic value, its value is only in the perception of customers.
…
… the question of whether an offer presents compelling value or not depends solely on the customer’s perception of it at any given point in time.
…
It is crucial not only to ensuring the proper design and execution of products, but also to targeting specific customers who perceive the highest value of the offering.
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Moment-deficient firms believe that value is singular and absolute, when in fact different customers make different evaluations of the same product.
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Same product – different perceptions of value. Truth is not unique.”
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Estas mesmas razões devem ser consideradas quando escutamos os políticos avançarem com explicações racionais e baseadas na capacidade produtiva das empresas e no seu know-how para justificarem a salvação de empresas.

Questão que me interroga

Depois de ler esta história "Billionaire Schaeffler Shunned School to Lead Company" e pensando nesta outra "Pfizer’s Buy of Wyeth Threatens New Jersey Town’s Jobs, Deli" e em mais uma dezena de outras tantas há uma dúvida que paira na minha mente.
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Será que neste novo nível do jogo económico, após a recalibração em curso, ter gandes empresas é a melhor opção para actuar num mundo com uma procura mais rarefeita e atomizada, com uma economia menos alavancada?
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A progressiva 'monguização' do planeta não favorecerá empresas mais pequenas? Empresas que conseguem ser mais flexíveis, que conseguem prosperar com volumes de vendas mais baixos?
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Se calhar é a minha parcialidade que está a afectar as minhas conclusões mas ...
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Como serão os medicamentos do futuro, uniformes e iguais para todos ou ajustados ao perfil genético de cada um?
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Como serão as sociedades do futuro, uniformes e monolíticas ou plenas de diversidade, repletas de nichos atrás de nichos?
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Como serão os media do futuro, uniformes e mainstream ou galáxias de galáxias de preferências?

Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!! (parte II)

Em Dezembro de 2006 a revista Harvard Business Review publicou um artigo muito interessante “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”. Na altura sublinhei o seu valor neste postal Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!! .

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Apreciei, sobretudo, esta linguagem:

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"…, they would discover that Corporate Social Responsibility can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”

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Pois ela vai ao encontro do meu pensamento, a necessidade de sintonizar e aproveitar as sinergias entre o ambiente e a estratégia para um negócio, deixando de lado a conversa da treta.

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"The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is to contribute to a prosperous economy."

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Pois bem, encontrei mais um bom artigo na mesma senda, com o mesmo propósito "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives.

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A figura que se segue sistematiza sete possibilidades em que as preocupações ambientais de uma organização podem contribuir para o negócio: através de oportunidades para aumentar as vendas e de oportunidades para reduzir os custos.

Trata-se de mais um bom artigo que recomendo a quem quiser implementar, transformar, um sistema de gestão ambiental alinhado com a estratégia para o negócio.

Conta com uma grande «força de trabalho altamente qualificada» e uma «capacidade já instalada»

Trecho retirado de "BE quer ouvir Mário Lino no Parlamento sobre falências".
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"Alda Macedo defendeu ainda «a necessidade de ser promovida a aquisição da empresa no sentido da sua reconversão», lembrando que a Qimonda conta com uma grande «força de trabalho altamente qualificada» e uma «capacidade já instalada»."
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A questão não é a força de trabalho nem a capacidade instalada ... num mundo de excesso, num mundo de abundância, o que conta são os clientes.
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Se não existirem clientes, se os clientes não estiverem disponíveis para trocar o seu dinheiro em troca do que o fabricante produz ... nada feito.
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E os clientes são como nós consumidores, a menos que sejam obrigados a recorrer a um monopolista, são egoístas, pensam no seu interesse próprio.
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Bom, talvez tenhamos oportunidade de ver Louçã a gerir a Qimonda e a promover a sua reconversão.

Estratégia como um punhado de regras simples

Em vez de ser arrastado para o lado negro da crise, procurar as oportunidades que sempre existem e aparecem.
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Kathleen Eisenhardt e Donald Sull publicaram em Janeiro de 2001, na revista Harvard Business Review o artigo "Strategy as Simple Rules", de onde retirei os seguintes trechos:
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“In traditional strategy, advantage comes from exploiting resources or stable market positions. In strategy as simple rules, by contrast, advantage comes from successfully seizing fleeting opportunities.
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Managers using this strategy pick a small number of strategically significant processes and craft a few simple rules to guide them. The key strategic processes should place the company where the flow of opportunities is swiftest and deepest.
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Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape those processes.
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In stable markets, managers can rely on complicated strategies built on detailed predictions of the future. But in complicated, fast-moving markets where significant growth and wealth creation can occur, unpredictability reigns. It makes sense to follow the lead of entrepreneurs and underdogs – seize opportunities in the here and now with a handful of rules and a few key processes. In other words, when business becomes complicated, strategy should be simple.”
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A abordagem proposta é sufcientemente fluida para se adaptar ao fluxo dos acontecimentos. Em vez de pensar num posicionamento a defender, ou de recursos a gerir, pensar em: processos críticos; regras simples e no fluxo de oportunidades a acompanhar.

Só para anotar

Ouro a mais de 900 dolares a onça.

Um bom exemplo!

Já aqui escrevi várias vezes sobre o locus de controlo (por exemplo aqui: Isto é mesmo um desafio digno de Hercules ).
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Aqui:
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"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).
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For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."
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Lembrei-me deste tema por causa do documento "Plano Estratégico 2007-2013" da Indústria do Calçado que se encontra no portal da APICCAPS.
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Por causa de um trabalho a realizar neste sector tive oportunidade de estudar o documento neste fim-de-semana que passou.
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Conclusão: julgo ter percebido a razão para o sucesso da indústria do calçado nos últimos anos. O locus de controlo está todo no interior!
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Algo de muito pouco português, infelizmente.
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Além do locus de controlo estar no interior, é surpreendente, para quem está habituado a encontrar conversa da treta, neste tipo de documentos institucionais, que torcida e apertada não tem sumo nenhum, encontrar um documento com real valor (pelo menos IMHO), um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio).
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Julgo que mais sectores ganhariam em serem contaminados por este tipo de postura mental. A postura mental é fundamental para alicerçar estratégias competitivas num mercado aberto e hipercompetitivo.

Sem atacar as causas-raiz de um problema ...

... apenas estamos a transferir o fardo para outros, ou para mais tarde e, ainda por cima, ampliado. É um dos arquétipos avançados por Peter Senge no seu livro "A Quinta Disciplina", o shift the burden:
Perante os sintomas de um problema, em vez de ir à solução fundamental (a que elimina as causas-raiz), opta-se pelas soluções sintomáticas superficiais que vão contribuir, estilo avalanche, para o agudizar do problema.
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Evans-Pritchard, além de nos recordar cenários vividos nos anos 30 do século passado, escreve:
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"The wash of money should ensure that the next 18 months will not mimic the cascade of disasters from late 1931 to early 1933.
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It buys time.
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But it does not solve the deeper problem, which is that a West addicted to Ponzi credit has put off the day of reckoning with ever more extreme monetary policy with each downturn, stealing prosperity from the future."
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ADENDA: A argumentação de Peres Metelo na TSF ... agora a culpa é da Standards & Poor!!!
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... eles nem a queriam se fosse oferecida

Primeiro uma ressalva: não conheço a situação concreta da Qimonda, e não a posso investigar, por isso, o que se segue baseia-se na minha interpretação dos factos e opiniões que vou conhecendo e juntando.
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Acho impressionante e sintomático do tempo que vivemos (não da crise internacional, mas da nossa crise interna que é anterior e vem de mais longe - basta recordar a lista de 2007 ) tempo em que os políticos atiram dinheiro para cima dos problemas (isto vai ter de ser pago com mais impostos? a pagar por quem?)
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Assim, no DN de hoje no artigo "Qimonda rende-se às fábricas da China e de Taiwan" pode ler-se:
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"A imprensa alemã chamou ontem a falência da Qimonda às primeiras páginas e o assunto é também alvo de comentário nos principais jornais. "Era evidente que a Qimonda não tinha salvação. E só com apoios irresponsáveis do Estado seria possível mantê-la, mas nunca a longo prazo", escreve o jornal Die Welt."
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Um aparte: a malta da Qualidade se estivesse no governo perante esta falha perguntaria "O que é que no nosso modo de decisão, o que é que no nosso modo de análise dos problemas está a falhar e a permitir que dinheiro dos (saxões) contribuintes seja irresponsavelmente esbanjado, para evitar que se volte a repetir a falha noutra situação futura?
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"O principal jornal económico alemão, o Handelsblatt, afirma que "talvez só a compra por um concorrente pudesse salvar a Qimonda, mas eles nem a queriam se fosse oferecida" ,e considera "sábia" a decisão do governo regional da Saxónia, onde se situa a principal fábrica da empresa, de não investir ainda mais dinheiro na Qimonda."
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Se ao menos alguma lição fosse aprendida com esta estória... Seria interessante...
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E ainda ... as palavras do director-geral da fábrica de Vila do Conde em 2007 não são coerentes com a narrativa dos factos que nos trouxeram até aqui, ou então, a especialização dos produtos não era, afinal, tão especial assim.

Uma reflexão útil para os tempos que atravessamos.

Stephen Covey no seu livro "The seven habits of highly effective people" escreve:
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"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
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Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us..In making such a choice, we become reactive."
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"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
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Vivemos tempos difíceis? Vivemos! E quem o negar não é sério.
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Enquanto os macro-economistas e os burocratas não vêem saída, já os anónimos actores da micro-economia podem optar pela criatividade estratégica, e descobrir oportunidades que os teóricos não vêem.
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Donald Sull publicou um artigo no Financial Times intitulado "Seizing the upside of a downturn" de onde extraí os seguintes trechos:
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"In a downturn, most managers fixate on the abundant bad news: demand is down, prices are falling, credit is scarce, and lay-offs are likely. Obsessing over threats obscures a surprising but crucial truth about downturns: the worst of times for the economy as a whole can be the best of times for individual firms to create value for the long term. "
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"Every downturn opens a window of opportunity to adjust the status quo, and astute managers push through necessary changes while the window is open. An economic crisis marks a sharp break with the past, and, observing the break, employees recognize that a firm cannot continue to do what it did in the past. The downturn lowers their resistance to change and cuts through complacency. A downturn often brings latent challenges to a head, and savvy managers can harness the resulting energy to infuse the organization with a sense of urgency in fixing these problems."
...
"In a downturn, it is easy for managers to focus exclusively on managing threats, and thereby lose sight of golden opportunities. To counterbalance this, they should ask themselves the following questions. Are competitors retreating from opportunities that we can seize? Should we double down in growth markets, such as Bric economies, rather than retrenching to our core? Does our customers’ or competitors’ pain create an opportunity for us? Can we snap up key resources at bargain prices?"
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Claro que quem se alapa à boleia dos apoios governamentais não vai sentir uma necessidade tão forte de se ajustar ao novo status quo, vai por isso adiar a tomada de decisões, vai esperar que a maré suba para o 'barco' voltar a flutuar. E muito provavelmente vai ficar ultrapassado ... defendendo um pssado que já não volta.

A propósito da Qimonda

Aconselho a leitura da "Nota de Fecho" de Jorge Vasconcellos e Sá no semanário Vida Económica de ontem.
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Vasconcellos e Sá recorda a história da Intel na segunda metade da década de oitenta do século passado.
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"Em 1986 a Intel perdeu 173 milhões de dólares. E há anos que estava no vermelho. Quando assumiu o controlo da Intel, Grove perguntou-se: "se em vez de eu ter sido promovido internamente, viesse uma pessoa de fora, que faria ela?"
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E a resposta foi: abandonaria as memórias de PC (que se tinham tornado numa "commodity" em que os japoneses tinham vantagem de preço) e concentraria a empresa nos microprocessadores (uma "speciality" cuja procura crescente a Intel sabia servir bem).
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Enquanto a Intel hesitou, perdeu dinheiro ano após ano. Quando abraçou abertamente a mudança estratégica, em poucos anos as suas vendas cresceram 51%"
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Oiço os políticos falar sobre a Qimonda na SIC-N e volto a pensar na "Nota de Fecho" de Vascocellos e Sá:
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"os negócios são sobre dinheiro, não egos"
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"criar o futuro é menos arriscado do que defender o passado"

Só a China?

"Obama team accuses China of manipulating its currency"
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Cadê os outros?
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E o Japão?
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E Portugal quando tinha o escudo?
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E ...

Parte VIII - A experiência de vida.

"Most business people bring a lot of history to the decisions they make. It's not very realistic to expect them to jettison it all just because a bright young man comes along with a good idea."
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Adrian Slywotzky, "The Art of Profitability"

Parte VII - Percorrer os ciclos OODA rapidamente

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.
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"The only sustainable competitive advantage is your ability to learn faster than the competitor"
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Arie de Geus, "The Living Company".

Parte VI – Zapatero e os outros.

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.
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Os outros são Sócrates, Brown … you name them.
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Todas as conotações políticas e partidárias devem ser isoladas e retiradas deste postal, não têm lugar nele. Se em vez de Sócrates fosse Ferreira Leite, ou Barroso, era a mesma coisa.
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Nesta série de postais tenho tentado reflectir e encadear ideias sobre a importância do pensamento intuitivo, sobre a importância de percorrer os ciclos OODA de forma rápida, muita mais rápida que os acontecimentos, de forma a estar sempre à frente e jogar antecipadamente.
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Quando começou a última campanha eleitoral para as eleições legislativas em Espanha, pensei para comigo: O melhor que o PSOE tinha a fazer era arranjar outro candidato para governar Espanha. Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local).
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A experiência de vida de Zapatero, Brown e Sócrates, entre outros, preparou-os para um mundo que já não pode existir.
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Intuitivamente pensam em soluções aplicáveis ao mundo novo, tentam aplicá-las … pior, aplicam-nos – de boa-fé – para acabar-mos por nos enterrar ainda mais.
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Gosto daquela frase que diz que “A sorte é o resultado de quando a oportunidade encontra a preparação”
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Que preparação tiveram estes políticos? A preparação da experiência de vida! O que aprenderam?
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“Executive leadership skils, to the degree that they are learned, are learned primarly from experience and only rarely in the classroom.” Escreve Morgan McCall no seu livro “High Flyers – The Next Generation of Leaders”
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Para chegarem ao poder o que é que estes políticos tiveram de fazer? Que desafios tiveram de enfrentar e vencer? Que experiências os criaram, moldaram, transformaram e marcaram? Voltando a McCall:
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“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”
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Assim, aquilo que no mundo anterior era um ponto forte pode ter-se tornado um ponto fraco no novo mundo. O sucesso no mundo anterior pode ter gerado: “the development of arrogance is one of the most insidious of the derailment dynamics. It is a negative that grows from positive, deriving as it does from actual talent and success.”
E ainda:
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"Experiences that create lasting change are rarely the product of routine daily fare or of minor turns in an otherwise straight road. The experiences that changed executives were hairpin curves or stomach-turning drops that forced them to look at themselves and their context through a different lens. Transformational experiences almost always forced people to face something different from what they had faced before. In a real sense, the challenge lay in what they weren't already good at, not in what they had already mastered. The harder the test, the deeper the eventual learning, even though for a time afterward, the full significance of the experience might be unclear.
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Experiences that have a strong personal impact are almost always loaded with adversity. Because people often prefer to avoid adversity, many of the most developmental experiences happened as a result of fate rather than volition; still others were more or less forced on people by a boss or the organization. Of the experiences entered into wilingly, even eagerly, executives sometimes had to admit in retrospect that they hadn't realized what they ere getting into - they might not have done it had they known, although having survived it, the experience was invaluable.
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Experiences that teach are like that."
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Assim, eu procuraria pessoas que na sua vida profissional tenham tido experiências que as habilitassem a perceber melhor e a actuar melhor neste novo nível do jogo.
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Não posso pois concordar com a abordagem pessoal e casuística de João Miranda Governo pelos cábulas, já a abordagem cultural de Pedro Arroja (que também não é política) é mais interessante: com a resignação; toda a vida e a apanhar bonés.
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ADENDA: Correndo atrás da realidade

A microeconomia descobre caminhos que escapam aos macroeconomistas

"Upbeat on Cape Cod, Despite a Recession" no The New York Times.
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"“Entrepreneurs are by definition more creative and more resilient than big companies,” ... “They’ve been struggling with the economic downturn since September, and now they’ve figured out ways to deal with it.”"

É só religião, misticismo e deboche para alguns

Num jogo, quando a determinada altura se muda de nível, mudam certas regras, mudam os cenários, aquilo que resultava no nível anterior deixa de resultar e vice-versa.
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Esta não é mais uma recessão como em 2003, esta é uma recalibração que torna tudo diferente.
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Assim, como A procura tem necessariamente de baixar gostava que alguém me explicasse, sem recurso a religião e misticismo, esta frase:
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"O Estado vai pagar os salários dos trabalhadores abrangidos por redução de horário ou suspensão do contrato ('lay-off') de empresas com viabilidade económica e perspectivas de recuperação da capacidade produtiva, à semelhança do que já anunciou para o sector automóvel." (retirado daqui: "Estado paga salário a quem for dispensado do emprego" de Manuel Esteves e Cristina Oliveira Silva no Diário Económico de hoje).
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Como é que alguém, é preciso ter muita arrogância intelectual, consegue distinguir as empresas viáveis das não-viáveis e sobretudo, consegue distinguir as que vão manter a capacidade produtiva das que a vão perder?
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Isto faz-me lembrar o programa de ontem à noite na SIC-N, Negócios da semana, a certa altura senti consequências físicas dentro de mim, uma náusea profunda, perante o que estava a ver, o saque ao dinheiro público por parte de empresários? dos mais variados sectores ... então, aquela cena de apoiar a publicidade nos media tradicional, quando há anos que ela tem-se vindo a transferir para a internet ... enfim.
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É por estas coisas que isto acontece.
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Entretanto, Peres Metelo na TSF continua a crer que quando se perder o medo dos créditos tóxicos tudo voltará ao normal ... Ok, é feliz com essa esperança, não creio é que os consumidores e bancos voltem a cair outra vez na ganância do crédito fácil.

O paradoxo dos processos - uma ilustração

Uma organização pode ser modelada, de acordo com a abordagem por processos, num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes que transformam clientes com necessidades em clientes servidos.Uma organização produz os RESULTADOS globais do todo. Estes são os resultados mais importantes.
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Como uma organização é o fruto de um somatório de processos, podemos afirmar que:
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Por outro lado, cada processo individualmente produz resultados operacionais. O interessante é que:.
A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Numa tentativa de explicar este paradoxo vou procurar usar uma ilustração que compara o desempenho de um processo (entidade transversal) com o desempenho departamental (entidade hierárquica ou vertical).
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Consideremos o organigrama de uma empresa:

Olhando para cada um dos departamentos isoladamente podemos identificar alguns indicadores usados para avaliar o desempenho departamental:Cada departamento é avaliado com base no desempenho do seu indicador.
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Assim, cada departamento procura melhorar o desempenho do indicador que lhe interessa.
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Contudo, quando pensamos em processo, quando pensamos na entidade transversal que os atravessa:Dos cinco indicadores da figura, o mais importante, o que se sobrepõe a todos os outros, é o indicador do processo. Todos os departamentos devem estar concentrados no desempenho do processo.
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Depois deste exemplo, já dá para perceber de que falo quando falo do paradoxo dos processos?
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A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles.