Manual por onde os políticos portugueses aprendem (parte II)

Parte I.

"Law 27: Play On People’s Need To Believe To Create A Cultlike Following.
People have an overwhelming desire to believe in something. Become the focal point of such desire by offering them a cause, a new faith to follow. Keep your words vague but full of promise; emphasize enthusiasm over rationality and clear thinking. Give your new disciples rituals to perform, ask them to make sacrifices on your behalf. In the absence of organized religion and grand causes, your new belief system will bring you untold power.
...
Step 1: Keep It Vague; Keep It Simple
.
To create a cult, you must first attract attention.
Do not do this through actions, which are too clear and readable, but through words, which are hazy and deceptive.
Your initial speeches, conversations and interviews must include 2 elements: the promise of something great and transformative, and total vagueness.
This connection will stimulate all kinds of hazy dreams in your listeners, who will make their own connections and see what they want to see.
To make your vagueness attractive, use words of great resonance but cloudy meaning, words full of heat and enthusiasm.
Fancy titles, use of numbers and creation of new words are helpful. All of these create the impression of specialized knowledge.
Try to make the subject of your cult new and fresh, so that few will understand it.Your appeal should be simple. Most people’s problems have complex causes, and they want to hear that a simple solution will cure their problems.
...
To keep your followers united, you must now do what all religions and belief systems have done: create an us-versus-them dynamic.
First, make sure your followers believe that they are part of an exclusive club, unified by a bond of common goals.
Then, to strengthen this bond, manufacture the notion of a devious enemy out to ruin you.
There is a force of nonbelievers that will do anything to stop you. Any outsider who tries to reveal the charlatan nature of your belief system can now be described as a member of this devious force.
If you have no enemies, invent one."

Trecho retirado de "48 Laws of Power"

Vamos ficar todos bem!!!

Na crise iniciada em Agosto de 2007 chegámos aqui "Desemprego em Portugal atingiu novo pico de 17,8% em abril".

Agora, no Dinheiro Vivo de hoje leio:

"Economista considera que o país enfrenta a maior crise dos últimos cem anos e que a taxa de desemprego pode ultrapassar os 25%."

Ao princípio pensei que fosse um exagero, mas agora que penso naqueles 17,8 de 2013 e no quanto caiu o PIB de então... talvez não seja exagero.

E não vai haver austeridade.

E não temos a maior carga de impostos de sempre.

Vamos ficar todos bem!!!

E já começam a pensar em fazer um "corte de cabelo" aos depósitos bancários.

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte II)

Parte I.

...
E a produção ia aumentando mais e mais.

Então começa a aparecer um defeito novo.

Bolhas!!!

Bolhas nas placas de circuito impresso. Bolhas na tinta verde aplicada na serigrafia sobre os circuitos impressos. Não só o cliente não aceitava o defeito visual como, por vezes, o manuseamento das placas de circuito impresso, ainda na empresa, fazia estalar a tinta na zona da bolha e a tinta saltava.

Bolhas?! Nunca tal defeito tinha aparecido.

Bolhas na tinta... será por causa de problemas de qualidade da tinta? Contactámos o fornecedor. Este, por sua vez, contactou o fabricante inglês. Em pouco mais de uma semana o fabricante colocou um técnico na nossa fábrica. Esteve connosco uns três dias, fizemos testes e mais testes e ... nada! Não encontrámos a causa das bolhas.

Falei com o pessoal da Serigrafia que aplicava a tinta e secava as placas na estufa, sobre alterações aos métodos de trabalho... nada tinha mudado.
Falei com o encarregado geral da fábrica sobre alterações que tivessem ocorrido... nada tinha mudado.

Era claro que as bolhas surgiam quando a placa de circuito impresso era mergulhada no banho de solda a mais de 400 ºC, mas porquê? Havia um antes e um depois, os métodos de trabalho não tinham mudado. Será que a fórmula da tinta tinha sido alterada e o fabricante não o revelava? Será que a estufa que secava a tinta estava avariada e a tinta ainda saía "fresca"?

Testámos a temperatura da estufa e estava OK.

Por que é que umas vezes lotes inteiros de placas de circuitos impressos saiam bem e de outras vezes lotes quase inteiros eram rejeitados?

Em desespero, convenci o dono da empresa a comprar uma máquina de secar tinta UV em segunda mão e testamos o uso da tinta UV. A coisa não correu bem... a tinta era diferente e a Serigrafia tinha problemas, a máquina não dava vazão ao caudal de produção necessário.

E lá voltava eu para o encarregado geral e tentava convencê-lo a ajudar-me a resolver o problema. Havia algo de diferente... tinha de haver algo de diferente. Tinha de haver um antes e um depois.

Entretanto, o tempo ía passando e a produção continuava a aumentar e eu não conseguia encontrar a causa do defeito.

A certa altura, o dono da empresa propôs um prémio a distribuir pelos trabalhadores, se a taxa de defeitos por bolhas caísse abaixo de um certo valor. Expliquei-lhe que apesar do defeito representar vários milhares de contos por mês, a culpa não era das pessoas. Mês após mês os resultados da taxa de defeitos por bolhas faziam parte de um sistema em controlo estatístico. Melhorar ou piorar 6% não era por causa das pessoas, mas por causa do sistema.

E lá voltava eu para tentar conversar com o pessoal da Serigrafia, com o encarregado geral, com a pessoa que controlava o mergulho das placas na solda.

Falámos com o fornecedor da solda. Deu-me uma ferramenta analógica de investigação de problemas, ainda a tenho e serve-me de inspiração muitas vezes, mas não conseguimos progredir.

Entretanto, por causa daquilo que eu senti como a quebra de uma promessa feita pelo dono da empresa, relativamente a um desafio profissional, saí da empresa sem ter chegado a descobrir a causa das bolhas.

Continua.

BTW, estive a um passo de me juntar ao fornecedor de tintas, para comprarmos um laboratório de produção de circuitos impressos da PT em Aveiro, que estava abandonado. O sucesso da minha empresa nos autorádios, transformou os clientes antigos numa nuisance. Além de que havia sempre gente a aparecer disposta a pagar bem por placas únicas, por exemplo, professores universitários eram aos montes. Confesso que fui medricas.

A má moeda expulsa a boa moeda

A má moeda expulsa a boa moeda ou "todos vão perder".

Em Junho passado escrevi aqui no blog:

"Este é o problema de "Todos vão perder" e que escrevi aqui pela primeira vez num artigo em 2009 sobre cortinas de PVC para banheira. Na impossibilidade de separar os bons dos menos bons, os clientes mais exigentes vão decidir: para não cometer o risco de apoiar o olival intensivo e as suas práticas rapaces - vou jogar pelo seguro e optar por um azeite transmontano. Confesso que não foi fácil encontrar um. Não tinha os códigos postais na cabeça e não sabia onde se localizavam algumas terras. Parei quando encontrei um nome conhecido: Sabrosa.
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A minha sugestão para os que querem minimizar as perdas: arranjem uma certificação. Distingam-se, diferenciem-se!"

Agora encontro "Turismo de Portugal lança selo ‘Clean & Safe’ para empresas do setor":

"O Turismo de Portugal criou um selo para distinguir as atividades turísticas que asseguram o cumprimento de higiene e limpeza para prevenção e controlo da Covid-19 e de outras eventuais infeções, reforçando, assim, a confiança do turista no destino nacional e preparando a retoma do setor.
...
O selo ‘Clean & Safe’ pode ser obtido ‘online’, a partir de hoje, dia 24 de abril,
...
“Depois de submetida a ‘Declaração de Compromisso’ por parte das empresas, estas podem utilizar o selo ‘Clean & Safe’, quer fisicamente nas suas instalações, quer na sua presença nas plataformas digitais”"

Conhecem selos que garantam alguma coisa só com base numa declaração de compromisso?

Nestas coisas basta um não se portar bem para que o valor do sêlo fique comprometido. Depois, perdem todos.

ADENDA:
Basta recordar o uso desta máscara na promoção das entregas de comida ao domicílio:

Manual por onde os políticos portugueses aprendem

Manual de onde os políticos portugueses aprendem:


"Law 11: Learn To Keep People Dependent On You
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To maintain your independence you must always be needed and wanted. The more you are relied on, the more freedom you have. Make people depend on you for their happiness and prosperity and you have nothing to fear. Never teach them enough so that they can do without you.

Keys To Power
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The ultimate power is the power to get people to do as you wish. When you can do this without having to force people or hurt them, when they willingly grant you what you desire, then your power is untouchable.
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The best way to do this is to create a relationship of dependence. The master requires your services; he is weak or unable to function without you; you have enmeshed yourself in his work so deeply that doing away with you would bring him great difficulty. Once such a relationship is established, you have the upper hand.
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The ultimate form of power is not independence. The completely independent man would love in a cabin in the woods, but he would have no power. The best you can hope for is that others will grow so dependent on you that you enjoy a kind of reverse independence: their need for you frees you."

Trecho retirado de "48 Laws of Power"

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte I)

Pensei que já tinha escrito aqui no blogue sobre o meu último desafio como funcionário de uma empresa. No entanto, pesquisei e concluí que não.
Não é fácil, ou melhor não é agradável escrever sobre fracassos.

Estávamos em 1993. A empresa onde eu trabalhava fabricava circuitos impressos. Uma empresa que no espaço de três meses passou a produzir num dia o que costumava produzir em vários meses, literalmente. Era uma empresa que fabricava circuitos impressos para projectores de slides, para retroprojectores, para umas máquinas fotográficas alemãs baratuchas, fabricados em Taveiro, ao lado do que é hoje o estádio Sérgio Conceição. Exacta, acho que era o nome dessa marca.

Na altura, fabricavam-se autorádios de uma marca alemã em Braga. Esses autorádios incorporavam circuitos impressos fabricados na Alemanha. A certa altura, o fabricante alemão, que pertencia ao mesmo grupo da fábrica de Braga, teve de fechar a fábrica para uma série de investimentos e manutenções. À boa maneira alemã ambas as fábricas planearam a paragem com stocks para a fábrica portuguesa que continuaria a laborar. As empresas põem e os clientes dispõem. A Audi resolveu fazer uma actualização qualquer de emergência e a fábrica de Braga não tinha stock, nem possibilidade de receber da Alemanha o novo circuito impresso. Então, para não falhar com a Audi, descobrem a fábrica onde eu trabalhava e fazem uma encomenda. Aproveitam a onda e fazem mais uma e mais outra.

Para a fábrica de Braga foi uma experiência interessante, por uma vez eram eles que mandavam, por uma vez não tinham de aturar um fornecedor alemão que mandava neles (recordar os clientes prisioneiros nos ecossistemas).

Não sei se a coisa surgiu naturalmente ou se foi forçada por Braga. Numa visita do cliente Audi à fábrica de Braga ele refere que reparou que os autorádios estavam melhores em termos de desempenho, que tinham investigado e percebido que os circuitos impressos vinham de outro fornecedor. Um parêntesis, se olharem para um circuito impresso ele tem sempre a marca do fabricante. E a bomba! A Audi queria que de agora em diante os circuitos impressos para os seus autorádios viessem daquele fornecedor.

O certo é que passado algum tempo, por causa da Audi, por causa dos preços, por causa da relação de poder que Braga ganhava, a minha fábrica começou a trabalhar mais e mais para Braga. BTW, a fábrica alemã acabou por ser desmontada e vendida para a Malásia.

Para a minha fábrica foi uma experiência agridoce, investimento em máquinas, os trabalhadores à conta das horas extra, abandonavam as suas motos e compravam Seats e Opels todos kitados. Mês após mês a produção ia aumentando.

Basicamente, fabricar um circuito impresso passa por:

• Fazer furação por CNC em placas de fibra de vidro com camada de cobre
• Electroquimicamente, metalizar furos
• Passar foto da rede de ligações para a superfície da placa de fibra de vidro
• Proteger o cobre superficial que deve ser protegido
• Quimicamente comer o cobre a mais na superfície 
• Pintar através da técnica de serigrafia a placa com tinta protectora deixando apenas à vista os pontos onde na linha de montagem se fará soldadura de componentes
• Secar a tinta numa estufa
• Mergulhar a placa num banho de solda a mais de 400 graus centígrados 
• Realizar teste eléctrico para detectar cortes ou curto-circuitos nas placas
• Embalar e enviar

Havia sempre alguns problemas de qualidade. Linhas partidas, curtos, maus acabamentos visuais, mas nada que não fosse detectado internamente.

E a produção continuou a aumentar. Lembro-me que os trabalhadores ficavam doentes por excesso de horas extra, até choravam por não poderem trabalhar, alguns pareciam zombies. Lembro-me do dono da empresa não conseguir aumentar a potência eléctrica da fábrica. Dizia que alguém queria receber dinheiro por isso e ele não queria pagar. Assim, depois de vários apagões, instalou-se uma espécie de UPS, um gerador a gasóleo para alimentar a fábrica durante os apagões.

E a produção ia aumentando mais e mais.

Então começa a aparece um defeito novo.

Continua.

Auditorias remotas

O coronavírus atua como um acelerador de alterações que já estavam em andamento
...
As auditorias remotas são sobre o uso da tecnologia para recolher evidências, recolher informações, entrevistar auditivos, etc., quando os métodos "presenciais" não são possíveis ou aconselháveis.
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A ISO 19011: 2018 menciona a possibilidade de usar auditorias remotas e auditorias virtuais.
Há uma nota importante: a realização de auditorias remotas depende do maior ou menor risco que coloquem no cumprimento dos objectivos da auditoria, vai depender do nível de confiança entre o a equipa auditora e o auditado, e de quaisquer requisitos regulamentares.

Recomendo a consulta de:

• Anexo A.1 da ISO 19011: 2018 Aplicando métodos de auditoria; 
• Anexo A.15, Visitando a localização do auditado; e 
• Anexo A.16, Auditando atividades e locais virtuais.

A decisão de quando e como usar as técnicas de auditoria remota depende dos objetivos, âmbito e critérios da auditoria, da tecnologia disponível, da competência do auditado e do auditor em usar a tecnologia e do tipo de evidência de auditoria que precisa ser recolhida.

As auditorias remotas podem ser úteis para auditar actividades durante circunstâncias fora do controlo da organização, comumente referidas como "Força Maior". As auditorias remotas podem também ser úteis para reduzir os custos de auditoria e aumentar a eficiência da auditoria.

Actividades de uma auditoria remota:

• Garantir que, quer auditores quer auditados usam os protocolos de acesso remoto acordados, incluindo dispositivos solicitados e software etc;
• Se forem feitos print screens de qualquer tipo de documento, há que pedir permissão com antecedência e considerar questões de confidencialidade e segurança
• Evitar registar indivíduos sem a sua permissão;
• Se ocorrer um incidente durante o acesso remoto, o líder da equipa de auditoria deve rever a situação; com o auditado e, se necessário, com o cliente da auditoria e chegar a um acordo sobre se o a auditoria deve ser interrompida, reagendada ou continuada;
• Usar plantas / diagramas de localização remota para referência;
• Manter o respeito pela privacidade durante as paragens da auditoria.

O meu conselho para os auditores internos é o de começar a praticar auditorias remotas para testar diferentes abordagens, testar diferentes tecnologias, aprender a responder a novos riscos:

• O equipamento de comunicação falha ou não é confiável;
• O acesso à Internet falha ou não é confiável;
• Segurança na Internet - confidencialidade e integridade das informações;
• Os auditados não seguem os horários agendados das reuniões;
• Os auditados saem constantemente das reuniões agendadas para tratar de outros assuntos;
• O auditor aceita evidências de auditoria que não são objetivas nem aleatórias;
• A maior ou menor capacidade do representante do auditado no uso de tecnologia para que o auditor circule pela organização e entreviste auditados.

"acelerador de cambios que ya estaban en marcha"

Não me canso de pensar e de chocar com esta frase:

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha..."

Volto a ela na sequência de "Companies must strengthen their buffers against shocks":

"The Covid-19 outbreak has exposed the thin margins on which much of global business runs. Highly indebted companies, working from lean inventory, supported by just-in-time supply chains and staffed by short-term contractors, have borne the brunt of the sudden blow. They will now suffer the rolling, longer-term impact of its unpredictable consequences. Too late, many executives and owners have realised that by pursuing the holy grail of ever greater efficiency, they sacrificed robustness, resilience and effectiveness. In many cases, they will turn out to have sacrificed the business itself."

O que tem sido este blogue senão um constante alerta para a sabedoria nabateia e para a doença anglo-saxónica, para a paranóia da eficiência e do denominador em vez da eficácia. Tudo aqui neste postal recente, por exemplo.

Acerca do desemprego

Vamos todos ficar bem!

Os números absolutos não interessam tanto. Para já a evolução das percentagens:

"Don’t think with your head"

Recordar "A cidade governada pelos filósofos" e "Covid-19 - Direcção e iteração colaborativa" e:

"Don’t look with your eyes. Look with your feet. Don’t think with your head. Think with your hands.”

Recordar:

"in crises characterized by uncertainty, leaders face problems that are unfamiliar and poorly understood. A small group of executives at an organization’s highest level cannot collect information or make decisions quickly enough to respond effectively. Leaders can better mobilize their organizations by setting clear priorities for the response and empowering others to discover and implement solutions that serve those priorities. To promote rapid problem solving and execution under high-stress, chaotic conditions, leaders can organize a network of teams."  

Think “outcome before output”

The first time I used the expression on my blog:

Think “input before output”

It was in October 2017 in "it took a holistic approach towards how to play". Since then I have used it here dozens and dozens of times, for example in:

• Privileging inputs over outputs (partt XII) (a serie of 12 blogposts in Portuguese)
• Focus from output to input (in Portuguese)

This week I started to think that the expression is not the best for what I intend to convey. In this blogpost, "Beyond product versus service", I put these two definitions of ISO 9000: 2015:

• Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
• Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer

When an organization focuses on its output, it thinks about product. You do not need interactions:

At the limit, the organization vomits as much as possible, wants to increase the pace at which produces in order to lower unit costs and be more competitive.

What do I mean by focusing on input?

Assume that what is the output of the organization is actually the customer's input. Something that the client will use to process in his life, in his own way.

However, now I realize that there is another word and another position for what I want to communicate ...

Think “outcome before output”

When thinking about the client's outcome there must be interaction with the client. Customers are all different and look for and value different things. Only by interacting with them is it possible to understand what each one values. Outcome is not a physical result, it is not a noun. Outcome is not the bottle and the wine that you drank, the outcome is the party is the good mood between friends.

Of course, if we are in a B2B relationship, our client, in addition to his outcome, will also have his output:

And if it is a B2B relationship, the organization should also consider their client's client and their outcomes:

And here we start to get into another classic theme of my blog: ecosystems. In an ecosystem, the objective is no longer to maximize value for the customer, but to maximize value for the ecosystem. Therefore, we can reach an ecosystem in which the customer is a prisoner of the relationship that the organization has developed with the customer's customer:

And I return to a blogpost from March 2007 (in Portuguese)

Correcção, correctiva e preventiva

Quem trabalha na área da qualidade usa ou já usou termos como:

• correcção;
• acção correctiva; e
• acção preventiva

Ao continuar a minha leitura de “The Lean Strategy” de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume, encontro:

"The Lean approach is a type of action learning. The basic premise is that learning is the result of (1) instruction in existing knowledge and (2) questioning to trigger personal insights. Both instruction and inquiry occur through problem solving with three broad types of problems:

1. We know what we should do, but something happens to stop that, so problem solving is correcting the situation by getting back to how we already know it should work. [Moi ici: Correcção - eliminar a não-conformidade, eliminar o sintoma]
2. We don’t know what we should do, or we have found out that what we know is not appropriate, so we have to figure out what we should do and then bring the situation in line. [Moi ici: Acção correctiva - eliminar a causa da não-conformidade. Mudar a forma de trabalhar]
3. We know what we should do, and actually, we are doing it, but we can think of a way to do it better (add more value, generate less waste), and we’ll try different ways to make it so. [Moi ici: Acção preventiva - melhorar o desempenho do sistema]"

"We will be different. We’ll make different product choices … Our hard wiring changes."

É claro que os Estados Unidos não são a Europa e não são Portugal. É claro que isto é chinês para quem tem direitos adquiridos. No entanto, para os outros, para os saxões que trabalham para saxões talvez faça sentido ter em conta isto:

"LONG-TERM “SCARS” FOR CONSUMERS.
For the moment that’s unknowable. But we can say with some confidence how this already traumatic experience will change the behavior of shaken consumers. In the near term, those who have income will save more of it if they possibly can. The dominant feeling of consumers in an economic meltdown is loss of control, and having money put away, even just a little, gives them a feeling of more control. Of the money they spend, they’ll spend more of it on necessities, again because they feel more control when their necessities are on hand.
...
“wrestling with necessities vs. discretionary products will play a huge role” in how retailers adjust through the pandemic. In the longer term, the pandemic experience will change consumers for decades. “We will be different,”
...
“We’ll make different product choices, consumption choices, human capital choices.” This is beyond economics; it’s neuroscience. A crisis experience is deeply emotional, and “stronger emotions get anchored more strongly in our memories,” she says. “Our hard wiring changes.”
.
We will buy differently. “Macroeconomic crises appear to leave long-term ‘scars’ on consumer behavior
...
They found, for example, that regardless of income, households that experience high unemployment personally or in the macroeconomy consume less, including less food, than other households. They use significantly more coupons when they shop and buy more sale items and products of lower quality, again regardless of their income. Such households also save more. Those effects fade over time but are still measurable years later.
...
households’ financial risk-taking is strongly related to how well or poorly markets have performed during their lives, and again, the effects are long-lasting. “Even returns experienced decades earlier still have some impact,” they report.
...
If past trends from serious recessions hold true, the pandemic might alter the economy’s structure, diminishing the earning power of the labor force—potentially for years."

Trechos retirados de "Has the Coronavirus Crisis Changed Business? You Bet It Has" publicado na revista Fortune de Maio de 2020

Assegurar a competência no desempenho de uma função (parte II)

Em Dezembro de 2006 publiquei "Assegurar a competência no desempenho de uma função". 

Já lá vão quase 14 anos...

O postal começa com uma pergunta: 

"O que faz um operador de laboratório?"

A resposta começa com um exemplo incompleto:

Porque me lembrei disto?
Ontem, ao fazer uma caminhada matinal de 8 km, para uma sessão de shinrin-yoku, às 7h11 já com 3 km estava aqui:

Shinrin-yoku pic.twitter.com/uO08fBMuwD

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 19, 2020

Continuei a minha leitura de “The Lean Strategy” de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume.

"Managers are expected to check and develop each person’s understanding of the following:
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1. Right and wrong from the customers’ point of view: What makes work meaningful is helping customers achieve what they want with our product or service. Therefore, the first step in knowing the job well is to clearly understand what the final customer considers to be a good or bad job and how this translates for one’s own immediate customer, the next person in the value chain.[Moi ici: Antes de "o quê", perceber e interiorizar o "porquê". Muito bom!!!]
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2. Seamless progression through a sequence of tasks: If you want to cook pasta with confidence, you have to know to first boil the water before putting the spaghetti in rather than dumping the pasta in water and then heating it—and you need to know this without having to ask the chef. Autonomy also means knowing what to do next once the pasta is cooked: should we add tomato sauce or basil and oil? Should Parmesan be added on the dish or brought separately to the table? Mastering work means understanding the breakdown of any task into separate work elements and knowing the right sequence." [Moi ici: OK, de certa forma esta é a resposta ao "O que faz?" e o que precisa de saber para o fazer]

Ou, de uma outra perspectiva:

"3. Knowing OK from not OK for each job element: The next part of being autonomous in any job is knowing the OK/not-OK judgment criteria for every task. This applies not only to making products but also to any creative work. For instance, with writing, one can ask: How compelling is the argument line? How clear is each paragraph? How simple is each sentence? Criteria should be shared without having to go and refer to a manager or inspector at every step. How long should you let the pasta cook? Cooking time won’t be the same for linguine and spaghetti. And does the customer prefer al dente or softer? [Moi ici: Isto é mais do que saber distinguir resultado OK de resultado NOK, é também saber quais as boas e más práticas em cada tarefa de um ensaio ou condições de um equipamento]

4. Understanding good or poor conditions of their work environment: Does everyone have all the information they need to do a good job? Are the tools working properly? Is the work environment uncluttered and functional? [Moi ici: Aqui recordo os meus tempos de estudar reologia no meu primeiro trabalho e o impacte da temperatura e humidade nos resultados] Is the work method clear? What are the good and bad safety habits at this station? And so on. Close work with employees in the work environment feeds into discussions on how to improve manufacturing engineering or software design to make work easier, and then on how to put together the product or service so that it is easier to get right the first time. Teaching employees to take control and ownership of their environment is also a mainstay of motivation and job satisfaction—as long as management helps them to do so.
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5. Being confident in addressing problems: Problems will always arise. That’s a fact of life. Being autonomous means being able to face problems serenely and attack them with confidence where others would freeze, put the problem aside, or try to work around it rather than face it. The first step in addressing a problem is to correct its impact immediately if at all possible—which often requires skill. Then, the next step is to check the necessary conditions for each work element to spot where the problem originated. This, again, requires knowledge as the person needs to know what the proper conditions should be in terms of information, training, quality of the materials, and so on. The basics of problem solving are observing, assessing which conditions are out of joint and how to bring them back to where they should be, . . . and then ask oneself why they went awry. And then why? And why?"

Ou seja:

"Quality issues start by asking the following:
1. Is there a standard at all?
2. Is the standard clear and well understood?
3. Are some aspects of the standard difficult to achieve (for instance, a standard for right-handers might be awkward for lefties)?
4. Is the standard just plain wrong in some situations?
5. Are there ideas to improve the standard?"

Acerca do novo normal

Alguns temas a ter em consideração no novo normal:

"1. Companies that traffic in digital services and e-commerce will make immediate and lasting gains
...
2. Remote work will become the default...
Remote work technology will improve, enabling the sort of mingling previously thought to require in-person meetings. This will cause a severe downturn for commercial real estate as companies drastically cut the size of their workspaces.
Coupled with stricter travel restrictions and mandatory quarantines for foreigners entering certain countries, this will also put severe strain on industries reliant on business travel. It will also lead to an exodus of white-collar workers from big cities [Moi ici: Tenho algumas dúvidas. Mongo apela à criatividade e isso requer proximidade, cumplicidade, partilha, discussão que poderão não ser tão eficazes quanto o estar na mesma sala, na mesma esplanada, no mesmo espaço] — once companies’ remote work routines have been smoothed out, their newly remote-capable employees will have the flexibility to move out of dense cities and into lower-cost areas.
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3. Many jobs will be automated, and the rest will be made remote-capableTo survive the crisis, firms will need to lay off their least-productive workers, automate what can be automated, and make the rest remote-capable.
...
In short, jobs will first move from in-person to remote-domestic, and in time they will go from remote-domestic to remote-overseas. [Moi ici: Mais dúvidas acerca disto. Mongo é interacção, é customização, Mongo é arte, Mongo não é vómito, Mongo não é race to the bottom. Outra vez a doença anglo-saxónica]
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4. Telemedicine will become the new normal, signaling an explosion in med-tech innovationIn a matter of weeks, regulatory barriers to telemedicine in the U.S. have largely fallen. ... Though these measures were announced as temporary, those who have now had firsthand experience with the convenience and cost-effectiveness of telemedicine will not want to forgo it. Once the crisis recedes, health care will begin to be provided remotely by default, not necessity, allowing the best doctors to scale their services to far more patients. [Moi ici: Por cá duvido. A corporação é muito forte... só talvez a necessidade do SNS poupar dinheiro pressione este desenvolvimento]
...
5. The nationwide student debt crisis will finally abate as higher education begins to move online...
Universities will also face pressure to cut costs from the severely cash-strapped state governments that fund them. Many will eventually adopt hybrid models that limit face-to-face learning to project-based assignments and student working groups. These will dramatically cut costs, while allowing the best instructors to scale their insights to more students. They might also make a compelling case for broadening access to elite universities, whose small cohorts have historically been justified on the basis of physical constraints inherent to classrooms and campuses.
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6. Goods and people will move less often and less freely across national and regional borders...
Even before the pandemic struck, higher wages in China, international trade wars, and the rise of semi-autonomous factories had already prompted firms to reshore manufacturing, bringing it closer to domestic research and development centers. The coronavirus crisis will accelerate this trend: Increasingly, corporations will favor the resiliency of centralized domestic supply chains over the efficiency of globalized ones. Lacking support to protect the shared gains of worldwide economic integration and globalized supply chains, the multilateral institutions of global governance established in the 20th century will, if temporarily, begin to fray."

Trechos retirados de "7 Predictions for a Post-Coronavirus World"

"“People in the past dined out with their colleagues in their lunch hour, now they’re all getting lunchboxes,” he says, sitting in a booth at an empty Sichuan restaurant he operates. “They’re more likely to cook at home than go out.”
...
Xiong’s experience provides a window into the uncertain future facing small-business owners around the globe as they contemplate life after lockdowns. While many hope to pick up where they left off, Wuhan’s cautious emergence shows it likely won’t be that easy. The city, once a bustling hub for steel and auto manufacturing, remains gripped by fear of reinfection. Companies are testing employees before they’re allowed back to work and disinfecting their premises daily. If a customer or worker gets the virus, businesses typically have to shut down again for weeks of quarantine—something even the most painstakingly prepared business plan can’t predict."

Trechos retirados de "Wuhan’s 11 Million People Are Free to Dine Out. Yet They Aren’t"

As relações como a plataforma mais importante

"By the early 1990s, IBM was losing billions every year, running out of cash and close to bankruptcy.
...
Why was IBM able to survive while so many other IT companies didn’t make it?  I’ve thought a lot about this question.  In my opinion, IBM’s survival was made possible by three major factors: talent and R&D investments; trustful relationships; and wise leadership.
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Trustful relationships.  Another critical survival factor are the trustful collaborations with clients, business partners, research communities, and other stakeholders that take years to build.[Moi ici: O papel de um ecossistema]
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“From the beginning, as a maker of complex machines IBM had no choice but to explain its products to its customers and thus to develop a strong understanding of their business requirements.  From that followed close relationships between customers and supplier.  Over time these relationships became IBM’s most important platform - and the main reason for its longevity.”
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Wise leadership.  In April of 1993 Lou Gerstner became IBM Chairman and CEO, the first outsider appointed to the position.  This was, in my opinion, the third major factor in IBM’s survival.
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He imbued the IBM workforce with a strong sense of urgency, prodding it to address the serious problems the company faced.  He surrounded himself with executives who knew the company well and understood what needed to be done.
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Early in his tenure he was faced with a few critical decisions.  IBM’s previous leadership had been working on a plan to break up the company into a loose federation of thirteen so-called baby blues.  But, after talking to a number of IBM’s key customer, Gerstner reversed the decision. Customers told him that IBM was much more valuable as an integrated company that could help them solve complex problems and build industry solutions than as a provider of piece parts or components."

Trechos retirados de "Getting Through Highly Uncertain Times - Some Lessons Learned"

"using the body to redirect mind and emotion"

"“Her emotional system intimately knew the saddle as a place where she was in control, was safe, and where the world was predictable. “I felt like I was on top of the world,” she said. “That did more for me emotionally than anything at that time. I felt like everything was going to be all right.” This is another instance of using the body to redirect mind and emotion. She put her body where it had learned to feel good and it obediently felt good.
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In Agid’s patient, the physical movements and posture of sadness (i.e., the emotion) led to the feeling of sadness, which the baloney generator immediately began to try to explain. (“Everything is useless.”) But now we see that the system can work either way, thoughts leading to emotions or the physical actions of emotions leading to matching thoughts and feelings."

Isto funciona nos dois sentidos. Se só ouvirem estórias sobre desgraças sentir-se-ão e actuarão como desgraçados.
Não vale contar estórias da carochinha cor de rosa, o nosso cérebro de rato, vai topar a fantochada e o tiro sai pela culatra.

Trechos retirados de “Surviving Survival: The Art and Science of Resilience” de Laurence Gonzales

Eficiência versus adaptabilidade

O meu parceiro das conversas oxigenadoras mandou-me este artigo, "6 Critical Lessons in Organisational Agility from the COVID-19 crisis". A introdução está em sintonia com as mensagens do blogue:

"Most businesses are designed for efficiency, not adaptability. [Moi ici: Recordar os marcadores do eficientismo, da eficiência, do numerador versus denominador] The underlying philosophy is to obtain the maximum yield for an acceptable effort and to scale this as effectively as possible. Last century’s Scientific Management is the key influence.  [Moi ici: Recordar o marcador sobre magnitograd, recordar Levitown, recordar o século XX]  Such businesses, by design, are not built to suddenly change course. They are designed to do key activities efficiently."

Há tempos aqui no blogue citei:

"for at least the next couple months every organisation in the world is a startup" 

E:

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha..." 

Nos próximos tempos ainda faz mais sentido pensar em adaptabilidade:

"In contrast, a start-up is designed to be incredibly adaptable. It’s structure is fluid as it continually pivots to find the right product-market fit in order to survive. It is fast and nimble and can easy out-manoeuvre larger organisations, but it isn’t efficient and it can’t scale.

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In a traditional firm (the freighter), intelligence and decision making is centralised. Decisions are made at the “top” of the firm and supporting directives cascade to the people doing the tasks. When decisions need to be made, they must flow back up to the centralised control and then back down again. The delay directly prevents agility.
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In an adaptive firm, authority is pushed to the people with the information. In other words, the people at the coalface are empowered to make appropriate decisions as required. If the decision requires others, they find the people required and attempt to make the decision as quickly as possible." 

Think “outcome before output”

A primeira vez que usei aqui no blog a expressão:

Think “input before output”

Foi em Outubro de 2017 em "it took a holistic approach towards how to play". Desde então usei-a aqui dezenas e dezenas de vezes como, por exemplo em:

• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XII) (uma série de 12 postais)
• Foco do output para o input

Esta semana comecei a pensar que a expressão não é a melhor para o que pretendo transmitir. Há tempos, neste postal, "Beyond product versus service", coloquei estas duas definições da ISO 9000:2015:

• Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
• Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer

Quando uma organização se concentra no seu output, pensa em produto. Não precisa de interacções:

No limite podemos dizer que vomita o mais possível, quer aumentar o ritmo a que produz por forma a baixar custos unitários e ser mais competitiva.

O que querodizer com focar no input?

Partir do princípio que aquilo que é o output da organização é na verdade o input do cliente. Algo que o cliente vai usar para processar na sua vida, à sua maneira.

No entanto, agora percebo que há outra palavra e outra posição para o que quero comunicar...

Think “outcome before output”

Ao pensar em outcome do cliente tem de haver interacção com o cliente. Os clientes são todos diferentes e procuram e valorizam coisas diferentes. Só interagindo com eles é que é possível perceber o que é que cada um valoriza. Outcome não é um resultado físico, não é um substantivo. Outcome não é a garrafa e ovino que se bebeu, outcome é a festa é a boa disposição entre amigos.

Claro que se estivermos numa relação B2B o nosso cliente além do seu outcome também terá o seu output:

E se é uma relação B2B a nossa organização também deverá considerar o cliente do nosso cliente e os seus outcomes:

E aqui começamos a entrar num outra tema clássico deste blogue: os ecossistemas.

Num ecossistema o objectivo não é mais maximizar o valor para o cliente, mas maximizar o valor para o ecossistema. Por isso, podemos chegar a um ecossistema em que o cliente é prisioneiro da relação que a organização desenvolveu com o cliente do cliente:

E volto a Março de 2007.

Peak globalization?

Por um lado:

"It's almost impossible for Partow [Moi ici: A designer] to work remotely. Fashion is a tactile pursuit. She can't do proper fittings by video conference. Patternmakers can't function."(1)

Por outro:

"This is serious business. When Jetro polled 552 of its company members in Thailand last month about their chief coronavirus-related concerns, “the loss of opportunity to attend business meetings” in Thailand and abroad, and new measures affecting travellers such as quarantine came near the top, right after slower sales but above supply challenges.
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Some futurologists are describing the pandemic as the peak of globalisation, while consultants predict companies will need to shorten and localise their supply chains post-pandemic.
.
McKinsey recently said the “next normal” would spur “a massive restructuring of supply chains” as production and sourcing moved closer to markets."(2)

Veremos marcas europeias e americanas de moda a regressar à produção de proximidade nos países europeus? Ou para a Turquia e Norte de África?

Fonte 1 - Fashion will survive, but many of the designers at the heart of the industry might not
Fonte 2 - Coronavirus threatens to shake up the expat supply chain