sábado, março 28, 2020

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

Não é impunemente que se está a passar por este evento.

Definitivamente, o mundo não vai ficar o mesmo. Tal como este evento que estamos a viver representa, em linguagem da química, um delta de Dirac que fez parar bruscamente a economia:

Está em paralelo a acelerar a emergência de uma nova economia. Ontem, chamaram-me a atenção para este grupo no FB - "Coisas Que Imprimem E Outras Que Entopem". Não é impunemente que se criam estas redes de capacidade produtiva, de cumplicidade e partilha de saberes. Não é impunemente que se passa por cima de regulação que protege incumbentes.

Entretanto, para meu espanto, parece que os chineses ainda não perceberam o quanto o mundo mudou "The Second Virus Shockwave Is Hitting China’s Factories Already". Agora, começam a sentir o impacte das decisões de sobrevivência e de bom senso tomadas pela micro-economia: cancelamento de encomendas, recusa em levantar encomendas terminadas.

Depois virá a segunda onda, o impacte das decisões estratégicas das empresas que vão retirar as produção na China e adoptar o que há muito diziam, mas demoravam a implementar, unidades produtivas por bloco económico.

Depois virá a terceira onda, o impacte das decisões políticas dos blocos económicos para evitarem futura dependência do gigante asiático.




Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia

Quem conhece este blogue já sabe que há muitos anos escrevo sobre o eficientismo, escrevo sobre o denominador, escrevo sobre aquilo a que chamo a doença ango-saxónica.

Sobre a doença anglo-saxónica recordo, por exemplo:
  • "Acerca da doença anglo-saxónica" (Agosto de 2019)
  • "A doença anglo-saxónica" (Julho de 2019)
  • "o choque com a teimosia anglo-saxónica de continuar a acreditar no século XX: eficiência, volume, escala, custo." (Junho de 2017)
  • "Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo." (Fevereiro de 2014)

O paradigma desta doença é Kevin O'Leary.

Sobre o eficientismo recordo, por exemplo:


Não posso listar um décimo dos postais que escrevi sobre estes temas, apenas recordo mais um. O título que se segue lista o vocabulário clássico usado neste blogue acerca do tema: "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

O contrário da doença anglo-saxónica é seguir a via de Mongo. Em "Acerca do eficientismo", um postal de Dezembro de 2018, relaciono tudo isto, voltando a um postal de Dezembro de 2011, "Estranhistão ... weirdistão" e a outro de Agosto de 2011 sobre a sabedoria nabateia.

Por que recordo tudo isto?

Ontem à noite, já deitado, dei uma última vista de olhos pela minha timeline do Twitter e encontrei:


Alguns sublinhados do artigo:
"Efficiency is an unforgiving master. It crushes everything not in service of an immediate bottom line. But if there is a single economic policy lesson to learn from the coronavirus pandemic, it is that the United States’ obsession with efficiency over the past half-century has brutally undermined its capacity to deal with such a catastrophic event.
.
Efficiency requires us to force out duplication and redundancy, increase specialization and more seamlessly connect things together. Resilience, on the other hand, enables us to adapt to changes in our environment. Efficiency and resilience are opposing forces in our economy, and the pandemic has shown us the high price we are paying for the modern focus on efficiency at the expense of resilience"
Como não recuar ao meu mágico Verão de 2008, mágico porque aprendi tanta coisa que influenciou o meu trabalho até hoje:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior rentabilidade se pode obter, mas também maior o risco, e menor a flexibilidade, e maior a taxa de mortalidade se o mundo mudar rapidamente. Daí a importância de uma floresta de estratégias diversificadas a que chamo Mongo, um mundo de inúmeros picos na paisagem competitiva enrugada:
Daí o meu fascínio por um artigo de 2007 que citei pela primerira vez aqui em "O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!":
"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
Cuidado com os arautos de um novo socialismo, cuidado com os defensores de um governo mundial: o CyberSyn só nos trará a venezuelização como destino final.

Voltando ao artigo de Roger Martin:
"Third, by spreading so quickly, this pandemic has already illustrated the downside of our seamlessness in travel and trade. Early on in this pandemic, complete travel bans were seen as overly disruptive and draconian. For the future, we need to accept that the timely imposition of travel restrictions, within and across countries, is a powerful and necessary weapon, and adjust our travel expectations accordingly.
.
All these measures would introduce productive friction into a system that has been developed over 50 years to be as ruthlessly efficient as possible. As this pandemic has shown us, we need to value other qualities such as redundancy and buffers, if we are to tackle the next catastrophic event."
Daqui ressalta a importância da proximidade, outro tema desenvolvido ao longo dos anos aqui no blogue. Daqui ressalta a importância que a União Europeia como espaço económico comum representa para este pais socialista, pobre (sim, eu sei é uma redundância), envelhecido e dominado por instituições extractivas.

Basta olhar para esta tabela, retirada do dossiê sobre Portugal no World Footwear Yearbook Snapshot 2017

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 26,09 USD
Qual o preço médio de um par de sapatos importado para Portugal? 11,69 USD

Mais uma vez, cuidado com os "bicicletas" deste mundo, autênticos Sarumans nas suas torres de marfim, sem noção do que é a realidade da vida micro-económica, mas sempre dispostos a agir como governantes iluminados que sabem melhor do que nós próprios o que é melhor para nós. Convido à leitura desta série de quatro postais de Outubro de 2015 que ilustram factualmente a ignorância dessa gente.

Como diz o grande Nassim Taleb: Intelectuals Yet Idiots.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia se não lhes derem o dinheiro para continuar o deboche que nos tem trazido até aqui, um país político que gasta tanto tempo e energia a discutir como distribuir a riqueza e não se preocupa em como facilitar a sua criação .

sexta-feira, março 27, 2020

O que nos diziam os nossos avós?

"as we have been warning since 2006, companies need buffers to face uncertainty –not debt (an inverse buffer), but buffers. Mother nature gave us two kidneys when we only need about a portion of a single one. Why? Because of contingency. We do not need to predict specific adverse events to know that a buffer is a must. [Moi ici: Como não recordar mais uma vez a sabedoria nabateia] Which brings us to the buyback problem. Why should we spend taxpayer money to bailout companies who spent their cash (and often even borrowed to generate that cash) to buy their own stock (so the CEO gets optionality), instead of building a rainy day buffer? Such bailouts punish those who acted conservatively and harms them in the long run, favoring the fool and the rent-seeker."
O que diziam os nossos avós?

Trecho retirado de "Corporate Socialism: The Government is Bailing Out Investors & Managers Not You"

quinta-feira, março 26, 2020

Curiosidade do dia

A propósito dos profissionais de saúde ou dos lares que se contaminam e que, depois, vão contaminar os outros, qual é a novidade?

Ainda me lembro de 2006:
"Em 2006, o anterior ministro da Saúde, Correia de Campos, reconheceu que Portugal tinha "um problema sério ao nível das infecções hospitalares", com forte probabilidade de um doente em cada cem internados vir a morrer por este motivo. E decidiu mandar uma mensagem para a classe médica, apelando a estes profissionais para que não usem gravatas e lavem as mãos com mais frequência. O apelo foi depois seguido por um conjunto de regras a serem seguidas nas unidades de Saúde. A crítica enfureceu a classe, que criticou o facto de o governante apontar o dedo aos profissionais, esquecendo-se da falta de condições de muitas unidades."
Não acham estranho uma médica falar para o microfone de uma TV com máscara colocada, mas de estetoscópio pendurado no pescoço? O estetoscópio é desinfectado com que frequência?

Recordo:


O meu amigo das conversas oxigenadoras referiu-me:
- Andam todos a confiar na tecnologia para evitar o contágio. Aqui na fábrica temos a "Fórmula Ganhadora": Água, Sabão e Lixívia
- Nas unidades de saúde já existia o contágio. Não há organizações saudáveis sem pequenos hábitos.

A mesma mentalidade que faz com que profissionais de saúde contagiem doentes, é a mesma mentalidade por trás deste caso extraordinário "Covid-19. Responsável da Câmara de Nelas veio de Espanha e furou quarentena":
"Em causa está o chefe de gabinete do Presidente da Câmara Municipal de Nelas, que esteve em Madrid dez dias, até que esta segunda feira regressou ao trabalho.
.
“Veio, não avisou ninguém, não observou a quarentena e esteve reunido com bombeiros, IPSS, Proteção Civil e demais entidades do concelho no delinear da estratégia de contenção da pandemia”, conta fonte da saúde. O responsável “participou inclusive na reunião de câmara, presencial, que teve lugar nesta quarta-feira”, contou fonte da autarquia."
Parece Sodoma e Gomorra... não há nem um justo...
Temos o chefe de gabinete que se achou imune ao vírus, que achou que as leis que se aplicam aos outros não se aplicam a um chefe de gabinete da presidência de uma câmara municipal, que participou em reuniões com mais gente do que seria desejável
Temos bombeiros, IPSS, Proteção Civil e demais entidades do concelho a reunirem presencialmente e  não fazerem caso do distanciamento social... isso é para os saxões
Temos a câmara a continuar a realizar reuniões presenciais...

Ontem fiz duas reuniões. Uma via Slack de 1 hora (eramos duas pessoas).
Outra via Teams de 2h30 (eramos 9 pessoas. Dono da empresa, Responsável de Marketing, Director Comercial, 5 Comerciais e este anónimo consultor. No fim comentei, estas reuniões assim são mais produtivas que as presenciais) - reparem 8 pessoas de uma empresa que tem de continuar a laborar, porque a sobrevivência do posto de trabalho de 150 pessoas depende disso, e porque os clientes (agricultura) estão a bombar com o arranque da Primavera, e só dois estavam na fábrica.

Segunda fiz outras duas reuniões, uma via Skype e outra via Whereby.

Entretanto:


Corona, locus de controlo e Rhodes

Em 2007 frequentei esta acção de formação, "Criatividade e Inteligência Emocional". Foi a partir dela que comecei a usar com frequência o termo "locus de controlo". Ainda me lembro de num quiosque de esquina na Praça da Batalha no Porto ficar a olhar para a primeira página do Faro de Vigo, entrar, comprar o jornal e depois escrever "We're in control" (Novembro de 2007)

O meu parceiro das conversa oxigenadoras, o tal que me deixou envergonhado, quando me fez perceber o socialismo em que eu estava embebido, levou-me a escrever a 28 de Fevereiro. Sim, a 28 de Fevereiro, este postal "Risco do coronavírus e ficar à espera do papá-estado".

Na nossa conversa da passada Terça-feira voltou a chamar-me a atenção para tanta gente que, iludida, ainda acredita no papá-estado, ainda tem o locus de controlo no exterior.
Tanta e tanta gente que ainda espera que os de cima resolvam os seus problemas.

Hão-de desesperar e desse desespero talvez ocorra uma metamorfose, talvez as pessoas aprendam a arregaçar as mangas e a resolver os seus problemas, talvez percebam que a equipa, que a comunidade é mais ágil, mais solidária e mais criativa do que o estado:




É quase lírico da minha parte, mas talvez o desespero faça emergir gente com locus de controlo mais interior. Assim, talvez se consiga evitar a venezuelização da sociedade. Ainda assim difícil, dado que num país envelhecido, de mentalidade socialista, a maioria vive do orçamento de estado quer do salário, das reformas e pensões, ou das negociatas.

É deste país, carregado de normandos, que podemos ter oportunidade de nos livrarmos:

Entretanto, outros não se desviam da sua vidinha:

Quase um milhão de portugueses que trabalham no sector privado vão a caminho do desemprego ... e Rhodes tão distante.

"The ability to learn from experience in the present — from moments, not models"

Ontem li esta citação num postal que escrevi em 2008:
'If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.' 
O mundo está a mudar rapidamente, e não vai voltar ao que era. Enquanto os dinossauros teimam em agarrar-se ao passado, "Professores "estão a ficar exaustos" por causa das aulas à distância", os pequenos maíferos procuram adaptar-se.

Também li numa mensagem que me enviaram:
"A maior crise da atualidade não é o vírus, é a crise de liderança."
Vemos governantes aos papéis, governantes que ou não contam a verdade ou mentem:
"The ability to learn from experience in the present — from moments, not models — is just what is needed when the past has become a hindrance and the future is unclear.
...
Notice the experience. The work of transformative learning begins with the simplest but most radical of steps. Pay attention to your experience in the present — the hum within, the buzz around. Notice where your attention flows. What is easy to see and do? What are you missing or leaving out? Try to set aside the past and the future; pause the what-if train of thought. Use your brainpower to notice what is in as much detail as you can.
...
Voice it. Share your experience and inquire about the experience of others. Start from what you see around you, but don’t neglect what you sense within.
...
Interpret it. Ask yourself why you and others are having those experiences. Continue to resist judgment about what should or could have happened or what you need to do next. Focus on the meaning of your experience.
...
Own it. Once you put aside interpretations that focus on external factors, you can begin to learn a lot about yourself and the people around you. Here you can bring past and future, your relationships and culture, into the conversation at last.
...
Experiment. There is freedom that comes with transformative learning. If you can notice, voice, interpret, and own your experience, you can also begin to imagine how to change it. Once you have one or more plausible hypotheses out in the open, it is time to test them to confirm them, to dissuade yourself of their truth, or to refine them. All of that can be done through little experiments aimed at eliciting new experiences and drawing further conclusions.
...
I often meet people who say they want to learn from experience and really mean it, but they find that it is hard to muddle through without clear parameters. They want to be told what to focus on, assess their progress (and be assessed), and have a plan for putting what they’ll learn to immediate use. That response is understandable, and it’s compatible with incremental learning, which fosters alignment at work. Incremental learning makes us fit the mold. But transformative learning makes us misfits. It invites responsible subversion. That takes courage. It takes courage to own our complicity in the status quo, and it takes courage not to remain captive to it. Just as shame impedes learning and hampers leadership, having the courage to learn gives us the courage to lead."
Trechos retirados de "Learning for a Living - Learning at work is work, and we must make space for it."

quarta-feira, março 25, 2020

Curiosidade do dia

Extraordinário.

Há os que querem ser parte da solução e os que só levantam problemas "Professores "estão a ficar exaustos" por causa das aulas à distância"

Corona, pessoas e melhoria

Ontem numa conversa por Skype com o meu parceiro das conversas oxigenadoras apanhei várias pérolas. Uma dessas últimas pérolas foi acerca da beleza das coisas pequenas.

Queremos fazer cortes radicais com o passado, queremos criar momentos fundacionais, e o meu parceiro escolhe outro caminho: começar com coisas pequenas, um bocadinho todos os dias, uma melhoria por semana, e ir documentando o confronto entre o antes e o depois.

Um bocadinho todos os dias cria rotina.
Um bocadinho todos os dias, mais o confronto entre o antes e o depois, cria a sensação de recompensa que motiva a continuar a rotina.

Outra das pérolas foi acerca da segurança. Há anos que o meu parceiro martela a tecla da segurança, para ele a segurança está na raiz de tudo o resto nas empresas. Quando um trabalhador na altura do começo da preocupação com o surto de Coronavirus perguntou:

- Como é que eu me posso sentir em segurança?

E a resposta foi magistral e plena de ensinamento profundo:

- A segurança está em ti. A segurança que vais ter é a que vais fazer. (Muito antes de haver circular para as empresas a exigir plano de contingência, já ele existia na sua empresa, já as pessoas estavam a par de boas práticas de protecção)

O que é que é mais importante para um trabalhador neste momento? A sua segurança!

Quantas empresas estão a aproveitar a oportunidade do Coronavirus? Como ele escreveu há tempos, o importante é fazer da empresa um local mais seguro do que a própria casa de cada um. Como? Através do espírito crítico e criativo das pessoas da empresa num esforço de aprendizagem colaborativa.

De tarde, no meu escritório (é esquisito porque nesta altura parece que há ainda mais trabalho, as pessoas em teletrabalho acabam por concentrar-se naquilo que envio e puxam muito mais por mim, quando normalmente é ao contrário) olhei para uma prateleira, mirei um livro e agarrei-o.


Sim, "The Dance of Change" coordenado por Peter Senge.

E comecei a ler o capítulo II seguindo os sublinhados feitos em 2006 (?). Estejam atentos ao paralelismo das cores acima com as cores abaixo:
"All living systems start small.
...
Once we surrender the myth that a "heroic CEO creates change", we understand that all great things have small beginnings - and we begin thinking naturally in terms of "pilot groups."
...
Thus, for at least the first several months, more likely than not, most of the action in a profound change initiative will take place at a pilot group level.
...
Nothing can grow in a self-sustaining way unless there are reinforcing processes underlying its growth.
...
We believe there are at least three fundamental reinforcing processe that sustain profound change by building upon each other, only one of which is concerned explicitly with improved business results:
  • enhancing personal results
  • developing networks of committed people; and 
  • improving business results.
To understand these reinforcing processes, it is easiest to start where most leaders start: investing themselves in profound change initiatives.
...
[Moi ici: Primeiro ciclo autocatalítico] R1: "Because it matters" (personal results)"I believe that people do have passion to produce resultssay," says consultant and writer Fred Kofman, "but not business results. Sure, they care about business results, but they really have passion for the quality of their life. Once they experience living their lives more closely to the way they really want to live, that passion will emerge."
.
We have consistently found that direct personal benefits constitute the first source of reinforcing energy for sustaining deep change. It is inherently satisfying to work in a team where people trust one another and feel aligned to a sense of common purpose.
Indeed, people's enthusiasm and willingness to commit themselves naturally increase when they realize personal results from a change initiative; this in turn reinforces their investment, and leads to further learning (the R1 loop in the diagram). If this reinforcing process is not activated, a significant force for building momentum is lost, one that reinforces each of the other forces. That is why most change initiatives fail to activate this source of reinforcing growth; they are not based on harnessing learning capabilities.
...
[Moi ici: Segundo ciclo autocatalítico] R2: "Because my colleagues take it seriously" (networks of committed people)
Studies of the ways in which innovations diffuse within large organizations have consistently pointed to the importance of informal networks and professional communities. These networks, much more than the formal management structures, seem vital to how people learn about new ideas, coach one another in trying them out, and share practical tips and lessons over time. "Organizations are webs of participation," ... "Change the participation and you change the organization."
...
"Communities of Practice" exist throughout all organizations: networks of people who rely on one another in the execution of real work.
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They are bound together by "a common sense of purpose and a real need to know what each other knows." Seely Brown regards them as "the critical building block of a knowledge-based company.
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Such informal networks are almost always superior to hierarchical channels for spreading new innovations.
...
[Moi ici: Terceiro ciclo autocatalíticoR3: "Because it works" (business results)
How do enhanced learning capabilities lead to greater business results? Primarly, through new business practices.
...
Setting the "Growth processes of profound change" into motion
Each of these processes operates simultaneously, generating a distinct set of forces that can sustain growth, albeit with different speeds due to the different delays in each process. They are interdependent, in that changes in one can strengthen the effects of others - such as when enhanced business results further increases enthusiasm arising from personal results, or when either type of results makes people in informal networks more interested in their own learning initiatives."
Interessante como as duas abordagens se interligam.





terça-feira, março 24, 2020

Dois mundos - público versus privado

Gráfico interessante para os Estados Unidos, sem um sócio-estado tão sugador como por cá:

Não admira que cada vez mais vozes ponham em causa as quarentenas. Por cá milhares de pessoas a entrar no desemprego, e a reforçar a tendência desde Setembro último:
Outros têm mais sorte, terão o lugar garantido e aumento de salário.

Transformar uma empresa

O país está em transformação.
O governo quer que o país assuma e mantenha essa transformação.

Ontem, ouvi isto da boca do primeiro ministro:

No passado Domingo li este artigo na MIT Sloan Management Review,  "A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company".

Reparem, o propósito não chega para motivar à transformação. Qual é o patamar inicial que os autores propõe? A Confiança.

Será que a confiança assenta em mentiras, em esconder a verdade?

9000 testes
4000 testes
30000 testes
2 milhões de máscaras guardadas no baú.

Pensar em abrir as escolas a 9 de Abril, quando prevêem que o pico ocorra a 14 de Abril...




"How can you establish and nurture high levels of collaboration and engagement in your company? It’s a tiered process: First, you lay a strong foundation by identifying, adopting, and rewarding leadership behaviors that enhance psychological safety and trust. [Moi ici: Recordar a importância de um safe space] That is a necessary, but not sufficient, condition.
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Once trust is established, you must instill a sense of purpose — the conviction that the work being done has meaning and impact. And once purpose is established, you must generate energy — a day-to-day enthusiasm within the workforce.
...
Trust encourages and enables people to take risks and collaborate in pursuit of aspirational goals. Without trust, people hold back. With it, their reservations dissipate and information flows freely. People openly discuss possibilities, willingly offer their ideas, and help others.
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Leaders can make it easier for employees to trust them and one another by establishing psychological safety — the feeling that people can offer constructive criticism or a new idea in a group setting without risking disapproval or rejection.
...
For instance, although leaders are usually advised to “walk the talk,” when it comes to trust, they also must “talk the walk.” That’s because nurturing benevolence- and integrity-based trust requires communicating who they are and the intent of their actions in clear, unambiguous ways. When leaders walk without the talk, they leave employees guessing, and in work situations those guesses often take a negative cast. “People have so many different ways they can misinterpret what I am doing or make inferences about my intent,” a manager at a pharmaceutical company told us. “If they just have a slightly better sense of who I am and where I am coming from, this kind of frenzy is less common.”
...
Once people have a sense of trust, it is much easier for leaders to widen the aperture and show employees how the work they do matters to the organization and the outside world. [Moi ici: Recordar daqui - "Some teams do not even know what value they are creating from a customer point of view: the workers have never seen a real customer"] Leaders accomplish this not only by giving people inherently meaningful tasks (which isn’t always possible) but also by creating a context for meaningful collaboration.
...
Once the tiers of trust and purpose are in place, leaders can turn their attention to energizing employees. This is the process of motivating others to bring their best selves to work and fully engage with colleagues. Research shows that energy is a key stimulator of high-quality work connections and collaboration.
...
Energizers provide the jolt needed to quickly produce novel outcomes and speed the transfer of knowledge. This makes them highly effective change agents. But that jolt can be delivered in a strategic manner only if organizations recognize their energizers and deploy their special skills.
...
Leaders often underestimate the power of energizing behaviors. But throughout our study of energizers, we’ve found that their success is driven not by their ability to make things happen but by their ability to attract ideas, opportunities, and talented people."

Gente com skin-in-the-game

No Domingo escrevi no Twitter:


Agora:


Gente com skin-in-the-game

Entretanto, outros continuam em campanha eleitoral:


segunda-feira, março 23, 2020

Preparem-se para os adeptos da venezuelização a cavalgar o coronavírus

Lembram-se do Cybersyn? O socialismo científico - alive and kicking (Novembro de 2011)


Preparem-se para os adeptos da venezuelização a cavalgar o coronavírus. Exemplo: Economistas pedem gabinete para monitorizar produção e distribuição e garantir acesso a bens essenciais:
"Para garantir o acesso aos bens essenciais durante a crise pandémica e manter a economia a funcionar, propomos a criação de um gabinete para monitorizar a crise composto por quadros quer do sector privado quer público, bem como de representantes do governo. O objetivo do gabinete é o de recolher e usar dados (big data) em tempo real para prever e, idealmente, evitar cortes no fornecimento de bens essenciais. Logo que se preveja uma rutura na oferta, o governo pode emitir um comunicado avisando a população de quando estará o produto disponível novamente. Nestas situações, as empresas privadas deverão cooperar para, em conjunto com os governos, garantir a fluidez do fornecimento de bens essenciais quer dentro quer através das fronteiras europeias."

domingo, março 22, 2020

"and then you have a shock like this that can change everything"

"many business practices, such as remote work and the online medical visits of tele-health, were slow to win widespread adoption because of behavioral inertia. But the outbreak — and its indefinite period of upended life — could speed adoption of such unfamiliar ways of doing business.
Any traditional face-to-face encounter — going to an accountant’s office, sending children to class, traveling for a business meeting — could some day seem less necessary as more remote options become publicly acceptable and widespread.
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It’s amazing how slowly habits change, where people get stuck in the ruts of doing things, and then you have a shock like this that can change everything,” said Erik Brynjolfsson, director of the mIT Initiative on the Digital Economy. “It forces people to overcome the switching costs, figure out something new and say, ‘Hey, this is way better.’
...
When few people opted for home delivery, the scale of the enterprise ensured the costs were high and availability was low. But as crowds of people opt for delivery, the routes drivers use will grow denser, and customers will expect everything can be dropped off at home. Deliveries of items that were generally in-store purchases — fresh foods, prescription drugs — could usher in new economies of scale."
Trechos retirados de "Many changes in how we work and live expected to be lasting" publicado no The Washinton Post de hoje

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte III)

Parte I e parte II.

O futuro já cá estava... só que estava mal distribuído.

Conhecem a estória do lago de nenúfares? 47 dias pacatos e de repente ZÁS! O mundo muda! Recordar "47 dias incipientes e depois, de repente..." (Junho de 2014)

Parece que estamos a viver a faísca que gera o Tipping Point.

Quantos negócios estão/vão neste momento, por força das circunstâncias a mudar de modelo de negócio?

Quantos negócios estão/vão a transitar de B2B para B2C?

Quantos negócios estão a redefinir o seu processo comercial, migrando para canais on-line, a fim de manter contacto com os clientes e poder identificar claramente suas necessidades e expectativas?
Quantas empresas estão a mergulhar de cabeça no mundo das redes sociais e das plataformas online para receber, verificar e confirmar o conteúdo dos pedidos com os clientes?

Quantas empresas estão a aprender a usar as redes sociais para comunicar pedidos e requisitos de clientes à produção/serviço, para planear actividades, para reunir e resolver problemas, para formar e treinar funcionários, para comunicar os resultados do controlo da qualidade, para entrar em contato com fornecedores, parceiros e serviços de logística?

E depois de produtores/prestadores/fornecedores e clientes experimentarem... talvez não voltem para trás quando tivermos chegado a um novo normal.

Adicionemos a isto a democratização da produção, tão bem representada pela experiência da semana passada em Brescia com a impressão 3D, e o crescente sucesso da customização/personalização:
Deixo aqui, mais uma vez a frase de Noah Harari no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":
"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."
Move fast, break rules, break things!

ADENDA das 08:01





sábado, março 21, 2020

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life"

Esta tarde vi no noticiário da SIC Notícias uma peça sobre a produção de leite ovino que tem de ser destruído porque as pequenas queijarias não têm como escoar os seus produtos, e outra peça sobre os pescadores que estão a perder rendimento porque já não podem vender as espécies mais nobres para Espanha e França.
A minha reacção imediata foi esta:



Agora, enquanto fazia exercício numa velha maquineta... recordei uma série de postais que escrevi ao longo dos anos...

Comecemos por algo que Noah Harari escreveu ontem no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":
"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."
Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue a desafiar os pescadores a fazerem o by-pass ao middleman, a mudarem de modelo de negócio... talvez agora seja a altura de testar:

  • uma plataforma para receber encomendas para entrega ao domicílio;
  • uma plataforma para distribuição.
Seguem-se os textos:



Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica (parte III)

Parte I e parte II.

A minha vénia ao meu parceiro das conversas oxigenadoras: quando ninguém ligava ainda ao coronavírus (inclusivé eu) já ele tinha percebido a gravidade da situação e começado a preparar a sua equipa para o que aí vinha. Ainda ontem, via WhatsApp me enviou esta mensagem:
"as pessoas no chão da fábrica percebem agora que o que nos protege não são 4 paredes fechadas em casa, mas a informação e formação de grupo, porque estamos em terreno virgem e de experimentação. Estivemos a partilhar muitos modos como as pessoas em casa podem ser contaminadas facilmente, não tendo a informação e o treino correcto.
.
Hoje senti novamente as pessoas na empresa (a grande maioria) muito estusiamadas ao terminarem o dia, porque se sentem/constroem esperança quando estão juntas. Apesar desta turbulência com "n" fornecedores a fechar e mais um milhão de problemas adiccionais e novos, os prazos não falham e todos acreditamos que se não nos fecharem, vamos cumprir todos os prazos para abril. Isto era algo inexistente há 2 anos atrás quando o mundo era "normal""
Numa mensagem da semana passada escrevia-me que o seu objectivo era fazer da fábrica um local onde as pessoas se sentissem mais seguras do que em casa!!!

O meu parceiro das conversas oxigenadoras, no nosso último almoço, a 27 de Fevereiro, já me tinha falado da analogia com uma viagem por barco, uma vez que já trabalhou na marinha mercante.

Assim, quando vi estes teweets, reconheci a mesma mensagem. Pensei nisto, muito bom!




sexta-feira, março 20, 2020

E depois?

Quantos meses vai durar a "paragem" da economia?

Não sei? Até ao final de Maio?

Será que há uma segunda leva? Ontem Martin Wolf no Financial Times chamou a atenção para as três levas da Gripe Espanhola (ou Pneumónica, como o meu tio de 95 anos lhe chama):
Hoje vi "As Beijing, Hong Kong face second coronavirus onslaught, quarantine gets serious" e "Coronavirus: Hong Kong toughens travel restrictions on all arrivals from foreign countries amid concerns about wave of imported cases swamping public health system".

Esta manhã, acerca do impacte económico disto tudo, li vários artigos que apontam em direcções opostas:



Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica (parte II)

Parte I

Há alguns anos, 2011 ou 2012, por causa de uma recomendação de William Dettmer, alguém com quem muito aprendi sobre a Teoria das Restrições, descobri Laurence Gonzales e vários dos seus livros.

Gonzales escreve soberbamente sobre os que se perdem e deixam de estar perdidos porque se auto-encontram. Por exemplo:
"É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 
Outra mensagem para estes tempos:
"We find our way by getting lost."
 Fuçar é isto, fuçar é procurar o caminho. Ouvir os académicos, quando é preciso mudar de vida, é perigoso porque eles só sabem ler mapas:
"We find our way by getting lost. Anything other than that is called reading a map." 
 É de Gonzales que me lembro ao ver as imagens nos telejornais dos portugueses espalhados pelo mundo e que desesperam por regressar ao país:
"Laurence Gonzales escreveu acerca dos sobreviventes de desastres longe da civilização:
"Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do.""
Gonzales é a minha leitura recomendada:
"12.Never give up (let nothing break your spirit). There is always one more thing that you can do. Survivors are not easily frustrated. They are not discouraged by setbacks. They accept that the environment (or the business climate or their health) is constantly changing. They pick themselves up and start the entire process over again, breaking it down into manageable bits. Survivors always have a clear reason for going on. They keep their spirits up by developing an alternate world made up of rich memories to which they can escape. They mine their memory for whatever will keep them occupied. They come to embrace the world in which they find themselves and see opportunity in adversity. In the aftermath, survivors learn from and are grateful for the experiences they’ve had." 
Alguns dos postais em que escrevi sobre ele:

BTW, não esqueça a história do mapa de Weick:
"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

quinta-feira, março 19, 2020

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica

Ontem vi este tweet


E comecei logo a tentar contaminar gente para não deixar de aproveitar esta ideia

Escritórios de contabilidade contactem os vossos clientes obrigados a fechar (frutarias, mercearias, restaurantes, lojas para idosos) e proponham-lhes um marketplace onde poderão retomar a actividade com entregas domiciliárias. Peguem na vossa equipa, amigos e parceiros e tratem de:

  • contactar clientes para os convidar;
  • contactar quem possa desenhar pôr online página para apresentação dos produtos e recepção de encomendas;
  • contactar quem possa fazer a distribuição
Podem trabalhar a nível de concelho ou freguesia, consoante a área geográfica.

Quanto mais essas micro-empresas sobreviverem, menos mau será o day-after

Entretanto no Wall Street journal de ontem mais uma ideia:

Se alguém for encontrando mais ideias, posso publicar aqui.








Free webinar – Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015

If your world is the world of quality, the world of ISO 9001.

If you are at home under quarantine or lockdown.

If you want to invest your time for the day after, it might be useful to watch this live webinar completely free.

A 40 minute presentation followed by a 20/25 minute Q&A session,  you can actually make questions and I will try to answer based on my experience.

So, today at:

  • 12:00 PM (noon) Los Angeles time
  • 3:00 PM (15:00) New York time
  • 7:00 PM (19:00) London time
  • 8:00 PM (20:00) Brussels time
  • 0:30 AM (Friday) Mumbai time