"Who wants to live for ever? "

"Who wants to live for ever? For those of us who don’t, a long, healthy life – of 90 years, say – is enough. In the mid-1920s, 90 years happened to be the average lifespan of a leading company. Ninety years for us, 90 years for our companies: a neat mirroring of our own existence in what we made manifest in the world.
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By the 1950s, the average company lifespan was down to 60 years. Today, it is a mere 17 years. Why are our companies dying young?"

Considerar também "Why Kodak Died and Fujifilm Thrived: A Tale of Two Film Companies" e "Superstar companies also feel the threat of disruption".

Trecho retirado de "Going extinct: why corporate giants die"

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte II)

Parte I.

"Besides strategic problems, we distinguish a second type of issue: strategic opportunities. We define a strategic opportunity as a positive development or event that may allow your firm to substantially and structurally raise its overarching performance objective. ... 

Such opportunities also create performance gaps: difference between your firm’s old objective and its new, raised objective (see Fig. 3.1). Opportunities require new strategies for your firm to realize its raised overarching objective. Whereas problems create performance gaps by reducing your firm’s realized performance, opportunities create gaps by raising your firm’s objective. Both types of issues require exploring a performance gap for developing insights into how best to close your firm’s gap.
...
Although you may know that your firm has a problem, you may only imagine you have an opportunity. An opportunity gap is not about a decline of the realized performance but about an increase of the objective, that is potential performance.
...
You cannot measure the opportunity gap right away, like a problem gap. You need to explore the opportunity by starting to investigate its potential sources: Why would there be an opportunity? Potential sources of opportunities are a firm’s strengths and external opportunities. Here you use components of your SWOT analysis. In an opportunity exploration, you may even start with an exploration of your firm’s potential strengths and potential external opportunities.
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How to use your SWOT to identify opportunities for your firm? You create a two-by-two confrontation map. You map the strengths and weaknesses on one axis against the opportunities and threats on the other. Next you search for matches of internal components (strengths and weaknesses) and external components (opportunities and threats). By pairing internal and external components you create four quadrants in the map. Two quadrants point to opportunities. The other two quadrants point to potential explanations for problem gaps.

• Matches between strengths and opportunities are high-priority opportunities because they offer the biggest upside potential for the firm.

• Matches between weaknesses and opportunities are low-priority opportunities because your firm (at present) lacks the potential to seize the opportunities.

• Matches between weaknesses and threats are high-priority problems because they present the biggest downward risk for your firm.

• Matches between strengths and threats are low-priority problems because your firm has the potential to counter these threats and thus solve these problems.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte I)

Há dias recordei o uso da SWOT dinâmica no postal "SWOT -> TOWS". Agora, encontro um texto que usa a TOWS (SWOT dinâmica) para determinar riscos e oportunidades:

“We define two kinds of strategic issues (problems [Moi ici: Riscos] and opportunities) in terms of a substantial and structural gap between your firm’s overarching performance objective and its realized performance. A firm’s overarching objective is generally profit, but firms can also aim at objectives related to people and the planet. A strategic problem is a negative development or event that substantially and structurally prevents your firm from achieving its overarching objective, if your firm does not adapt its strategy. [Moi ici: Recordar a definição de risco da ISO 9000: risco = efeito da incerteza, sendo efeito = desvio ao esperado]
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Your firm’s performance gap exists ‘out there.’ It is a fact. You measure that performance gap to identify your firm’s strategic problems. By defining problems in terms of their consequences (that is, the performance gap) instead of causes or symptoms, you create objectivity and clarity. You reduce the chance of subjective problem exploration which can easily turn into political fights and ‘blame games’ of stakeholders. Taking an objective performance gap as the point of departure for problem exploration makes your strategy processes less political.
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The potential causes of strategic problems are your firm’s weaknesses and/or external threats.
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You do not start with the causes of present problems but with their consequences: underperformance. For present problems, you begin with measuring the performance gap. But when you need to explain the gap, then you may use the SWOT analysis, in particular, the weaknesses and threats.”

 Considerar, por exemplo, uma empresa com capacidade de produção livre e vendas abaixo do limiar de sustentabilidade.

Empresa olha para o exterior e vê:

• a procura está a aumentar por causa das preocupações ambientais;
• a procura está a aumentar por causa da evolução legislativa;
• a procura está a aumentar por causa da evolução tecnológica que torna os componentes mais baratos e a eficiência muito maior.

Então, porque não aumentamos as vendas e ocupamos a capacidade produtiva? Não é por causa das oportunidades, é por causa dos pontos fracos da empresa:

• não temos actividade comercial sistemática;
• não divulgamos a nossa marca;
• não temos o produto certificado, quando é uma exigência legal.

Os pontos fracos contribuem para que a empresa não aproveite a boleia do mercado e não atinja os resultados esperados para as vendas.

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.

Não é fácil!

Via Rui cheguei a este artigo "Brand websites are losing importance". Para quem acredita na hipótese Mongo isto não parece bater certo com a narrativa.
"The traditional brand website is losing importance among online shoppers in Europe. Only 11 percent of European e-shoppers say they go to a brand’s website first when they are searching for a product. A significant share of online shoppers, 45 percent, turn to Amazon first."
Fez-me lembrar este tweet de há dias:

dá-me um gozo saltar por cima de booking, triage et al e ligar directamente para os hotéis a fazer uma reserva

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 11, 2018

A esmagadora maioria das interacções foram no sentido criticar o que tinha feito. porque teria conseguido melhor preço via plataforma.

Se o produto não é exclusivo de uma loja, o mais provável é que um cliente opte por comprá-lo num local onde há mais informação, onde há um sentido de maior confiança no acto de pagamento e de maior facilidade de devolução, ... uma reputação, e a ideia de que tem o preço mais baixo.

Sem exclusividade... a loja tem de ser uma experiência positiva.

Ainda há a acrescentar o medo das lojas em alienarem os seus clientes B2B. Tentam através da loja online agradar ao cliente B2C e ao mesmo tempo não perder o cliente B2B. Não é fácil! 

Mongo, micro-marcas, plancton, suckiness e emprego

Este texto, "How a creative army of micro producers drive Korean street style and influence fashion’s direction", acredito, é uma boa descrição do que iremos viver com mais frequência e naturalidade à medida que Mongo se instalar:

[bo-se] "the term came to mean any low-quality clothing. In the internet age it has a different meaning: highly customisable clothing ordered online, and made possible by an enterprising micro-brand producer/sewing shop that can handle small orders.
...
In outlet malls such as those in the Dongdaemun shopping district of Seoul, shop owners hawk smartly designed, trendy items selected from hundreds of tiny design-and-production shops. These are “brands” only in the sense they want to develop and maintain a reputation among the shop owners who curate their store collections for consumers.
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The shop owners tend to want the edgiest, trendiest, and highest quality clothing they can get.
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The micro-brand producers have tiny operations that cannot handle large orders on the scale of a fast-fashion giant such as H&M. So the supply of a typical design is limited and its production run short, allowing producers to switch to making new items in response to the whims of consumers. This means a design is only available for a fraction of a fashion season
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This system of micro producers making small batches of a design that is only in stores for a matter of weeks gives the clothes a uniqueness and encourages producers to be creative because the industry is so competitive. Anything that looks good and will sell has a chance to shine, however briefly."

Não se chega ao futuro mudando uma variável e mantendo todas as outras constantes. Tudo muda e muda ao mesmo tempo!

Comparem os clientes destas micro-marcas com o plancton dos anos 50, 60, 70, ... e a suckiness dos gigantes.

BTW, agora relacionem tudo isto com o emprego em Mongo.

A evolução subterrânea dos dados

O lastro do passado, que as análises homólogas privilegiam, esconde a análise fina do que se passa agora.

Quem olha para a evolução homóloga celebra, e bem, a evolução longa "Número de desempregados inscritos nos centros de emprego caiu 18% em setembro". No entanto, a evolução mensal ajuda a entender melhor o que se passa nos subterrâneos e só vai chegar à tona mais tarde (recordo o que aqui escrevi a 25 de Abril de 2013, quando todo o mundo olhava para a evolução homóloga em 2013, porque eu olhava para a variação mensal. Falhei por um mês, foi Setembro em vez de Agosto.)

A figura acima, retirada dos dados do IEFP sobre o mês de Setembro de 2018, conjugada com a evolução dos dados subterrâneos das exportações, devem pôr os decisores em estado de alerta... 2020 é capaz de dar problemas (juntar os orçamentos italianos e a deterioração económica que Espanha vai conhecer em 2019).

Mongo e o emprego

O que digo aqui sobre Mongo e o emprego?

• O fim do emprego modelado pelo século XX e elevado à categoria de modelo único e eterno.
• A ascensão dos artesãos
• A perda de valor no mercado dos cursos superiores porque já não haverá CV para apresentar, só um portfólio de projectos em que se participou

Tudo a ver com "Teenagers, Forget Engineering. Your Future Is Craft":

"A report by Altagamma, the Italian luxury goods association, estimated that some 50,000 people working in the luxury goods industry in Italy are close to retirement and that it will be a struggle to find qualified personnel to fill those jobs.
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The problem is, recent generations of Italian youth have increasingly shied away from traditional handwork, opting instead for seemingly more contemporary sectors like engineering, and cooking."

Recordar as preocupações com a automação... Mongo é sobre um mercado cada vez mais heterogéneo. Por isso, faz cada vez mais sentido fugir da produção em massa, e apostar na proximidade para fazer batota com a interacção e a co-criação. Assim, os robôs deixam de ser problema, porque tem de existir o criativo que interage com o cliente.

Em Mongo o futuro passará pela arte, pela criatividade, e longe do vómito.

Muito mais do que rapidez e proximidade

A propósito de, "In an age of super-fast fashion, Mexico and Turkey may be the new China", interessante que mais de dez anos depois as consultoras grandes chegaram à carta da proximidade. Recordar este postal de 2008, "Um mundo de oportunidades", acerca da importância da proximidade.

Qual o problema do artigo?

Selecciona uma variável, a proximidade, e mantém todas as outras constantes. Quem diz que a rapidez da concepção à prateleira vai ser a única variável a mudar? E, por exemplo, o tamanho médio das encomendas?

Histerese

Na Física aprendi a usar a palavra histerese.

"The Mona Lisa has a huge social media presence. Her picture is everywhere. But she doesn’t tweet. She’s big on social media because she’s an icon, but she’s not an icon because she’s big on social media."

Cuidado com o crescimento não orgânico.

Trecho retirado de "Social media is a symptom, not a tactic"

"how does one build a culture of continuous improvement?"

“You should have a sense that Lean is focused on the concepts of eliminating waste through continuous improvement and that it all begins with the simple question, “What bugs me?” I’ve also discussed how Lean can become a grind when we are focused on just the process, instead of the people. In fact, I believe this is the point where most people give up on Lean, they are 90% process focused and 10% people focused. When in reality, it should be 100% the opposite.
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I came away from my second trip to Japan with the clear conviction that in order for Lean to work in the long term and to “stick,” I would have to build a Lean culture. Without a doubt, this is the biggest challenge – how does one build a culture of continuous improvement? How do you get people to always look for ways to improve?”

Fui à procura deste livro, recomendado há algum tempo pelo meu parceiro das conversas oxigenadoras, por causa dum projecto num alfaiate de máquinas. O negócio não é eficiência, mas o negócio é rapidez e cumprimento de prazos. Ao deparar com uma oficina, espaço de homens, onde uma caixa que chega é aberta, o conteúdo é retirado e... a caixa vazia ganha raizes no sítio onde a abriram, até pode ser um corredor. Um carro para carregar ferramenta acaba por se tornar num carro para guardar "entulho"

Acredito que é preciso começar por alguma acção, mas sem cultura ...

Excerto de: Paul A. Akers. “2 Second Lean - 3rd Edition”

Curiosidade do dia

Em 2007 escrevia:

"Naquele tempo, seguia Jesus uma grande multidão. Jesus voltou-Se e disse-lhes:
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«Se alguém vem ter comigo, e não Me preferir ao pai, à mãe, à esposa, aos filhos, aos irmãos, às irmãs e até à própria vida, não pode ser meu discípulo. Quem não toma a sua cruz para Me seguir, não pode ser meu discípulo.
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Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:
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‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.
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E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."

Agora voltam aromas semelhantes: "Pavilhão desportivo foi inaugurado, mas não há dinheiro para manutenção"

SWOT -> TOWS

Caro João, na sequência da nossa conversa de ontem, listo aqui uma série de postais onde, ao longo dos anos, referi o uso da chamada SWOT dinâmica ou TOWS:

• Primeiro - Quem são os clientes-alvo? (Março de 2008)
• Tirem-me deste filme (parte IV de IV) (Junho de 2008)
• Há sempre uma alternativa!!!! (Maio de 2011)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II) (Junho de 2012)

Pelo que vi da vossa análise SWOT, desenhe uma análise TOWS, liste um conjunto de acções hipotéticas e desafie as pessoas a reflectir sobre as que fazem mais sentido por estarem alinhadas com a estratégia.

Testar, brincar, aprender

Recordar este postal, "Para reflexão", e relacionar com "Microsoft is betting on the future of buildings":

"Microsoft just brought an architecture firm to its IoT lab for the first time–here’s what it could mean for the future of buildings.
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“Imagine that the floor beneath you is modular, a super-smart floor made of iPads–or rather tablets, because iPads are not made by Microsoft,” Radewych describes, half-jokingly correcting himself. Each unit of the scalable, modular network would contain up to 20 different sensors to live-track various elements of our interior environments, such as humidity, temperature, smell, light, sound, and more. It would then feed that information into an office or home’s ecosystem of smart appliances. “This means that a building can become proactive to the needs of its inhabitants, instead of simply reactive,” says Radewych."

BTW, qual não foi o meu espanto na semana passada quando em Bragança dou de caras com duas baterias Tesla, com cerca de 1,70 m de altura, para serem instaladas.

NOTA: fui corrigido, têm 1,90 m de altura.

Imagem usada em "Correlacionar, associar, prever e antecipar"

Organizem-se!

Adultos, perante os mesmos factos, chegam a diferentes conclusões!

"Número de milionários em Portugal dispara" versus "Há menos milionários em Portugal mas riqueza média está a aumentar"

Organizem-se!

Valor em vez de custo

"1. Think about its value, not its cost.Many people start the process of figuring out how to price their products or services by the costs that go into producing and delivering them. While you need to know your costs, that's not how you should determine your price.
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Instead, start by calculating the value you create for your clients. How much more revenue do they make? How much more profit? Do you increase sales or lower costs or remove risks? Answer all of these questions and then use this data to calculate your optimal pricing."

Trecho retirado de "Most Companies Get Pricing Their Products and Services All Backwards. Here's How to Get Your Right"

E quantos anos temos de atraso em relação a isto?

Julgo que era o ministro dos negócios estrangeiros de Portugal em Março de 74 que costumava dizer:
- Temos 400 anos de atraso relativamente aos relvados ingleses.

E quantos anos temos de atraso em relação a isto?

Ontem comecei o dia a ouvir um sindicalista da função pública a pedir mais aumentos salariais da função pública, e liguei a TV à noite para ouvir o recital de benesses que o orçamento vai dar à custa da impostagem que recai sobre os contribuintes líquidos.


Imagem retirada de "Sindicato pede à Air France para não aumentar salários"

Foco, foco, foco

Um excelente artigo:

"The consumer banking industry is notoriously difficult to enter, not least because most customers rarely switch banks. In some countries, people change spouses more often than they change banks.
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The banking industry in South Africa was no exception; for decades the industry was dominated by “the Big Four” (Standard, FNB, Nedbank, and Absa). However, in 2000 a new player entered the industry, called Capitec, which started establishing branches rapidly. By 2007 it broke through the barrier of 1 million active customers; 10 years later it had more than 10 million clients and about 800 branches. It has now become the largest bank in the country."

Qual foi o truque?

"“Our strength has always been our focus.” Indeed, Capitec is more focused, in terms of what it does and does not do, than most companies and certainly most banks. It serves individuals only, not companies or trusts. It offers them a single account: Everybody gets a gold card with exactly the same conditions, prices, and services. A customer can do three things with this account: saving, loans, and transactions — and nothing else. The bank serves these customers through a network of highly efficient physical branches. It has always held on to this model and never wavered.
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Companies, and certainly new entrants looking for growth, often find it difficult to resist jumping onto various new sources of revenue. That’s understandable, because if you are looking for growth, any piece of additional revenue seems welcome. Moreover, in advance, you can never be entirely sure that your original market choices will play out and will generate sufficient income by themselves. Hence, when a new potential stream of revenue presents itself, the company’s management feels it cannot afford to just leave it.
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The result of this is, however, that a company ends up doing a variety of things that each might make sense on an individual basis but in combination create costly complexity — not adding up to something that is bigger than the sum of the parts."

Trechos retirados de "How Capitec Became South Africa’s Biggest Bank"

"e somos nós que não dissecámos até ao fundo"

Na maioria das empresas há sempre muita resistência a alguma organização na área do desenvolvimento de produtos.

Recolhem-se alguns requisitos que o cliente explicitou, adivinham-se os restantes e começa-se a trabalhar, rapidamente, para mostrar que não se está parado. Depois, o cliente refere um pormenor do contexto em que o produto vai ser usado, e começam os "entorses", no limite até se deita fora o que se começou e recomeça-se do quase zero.

Ontem numa empresa ouvia pai e filho:

“- Falta sempre alguma coisa. É o cliente que não diz, e somos nós que não dissecámos até ao fundo”

A ISO 9001 bem recomenda alguma organização na recolha das entradas para o desenvolvimento, mas é mais fácil picar o cartão do que ser exigente connosco próprios. Quanto mais exigente no princípio de um projecto maior a probabilidade de não haver surpresas durante o projecto, de cumprir o prazo e ganhar dinheiro.

O mercado é sempre heterogéneo

"When a company takes a more detailed view of its activities, it shines a spotlight on areas that senior management has never before seen clearly. As aggregation and consolidation give way to precision, it becomes easier to identify previously hidden parts of the organization that are performing strongly—as well as those that are not. This can be an uncomfortable experience for senior executives, as it often has profound implications for the organization’s structure, people, and processes.
...
A more-precise understanding of company performance and market potential will lead to resource reallocation, both within and across businesses. The goal, of course, is to target pockets of higher market momentum, thus increasing the growth rate for the company as a whole."

O mercado é sempre heterogéneo, e em Mongo essa dispersão está a aumentar!
Cuidado com as generalizações.


Trechos retirados de "Is Your Growth Strategy Flying Blind?"

O que protegerá Portugal dos robôs?

Mensagem e conclusão errada em "O que protege Portugal dos robôs? Os salários".

A ser verdade teríamos aqui uma motivação forte para manter salários baixos.

Recordo as evoluções na Toyota e na Mercedes e postais como:

• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016)
• Cuidado com a automatização (Abril de 2017)

O que protegerá Portugal dos robôs? Modelos de negócio baseados na minúcia, na interacção, na rapidez, na proximidade, na co-criação, na personalização. Ou seja, Mongo.