Mais um exemplo da democratização da inovação

Um interessante exemplo da democratização da produção, da democratização da inovação e de Mongo relatado em "Nurse as Maker: Democratizing Medical Innovation Starts Here":

"what if research and development of medical devices was democratized? What if the practitioners who work most closely with patients were brought into the product innovation pipeline?
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With this in mind, the team is building programs to create technology literacy for practitioners, and is also working to build a platform to support a global network of health makers to engage in peer-to-peer learning.
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Nurses aren’t the only people empowered when given the necessary tools for innovation. The patient is the true beneficiary of democratizing the medical innovation process.
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It’s a great example of how a new shiny product alone isn’t always the best solution. Sometimes the best solutions are scrappy and created in close feedback loops packed with insights from real users—in this case, patients."

Recordar "A minha aposta: "make local for local""

Cooperativas de bairro que funcionam como makerspaces e onde os artesãos vão expor modelos e interagir com clientes

Mongo e JTBD

Por um lado Mongo, o progresso dos espaços com as suas próprias cervejas artesanais. Por outro lado, o mesmo conselho referido neste postal recente, "Olhar para os clientes-alvo":

"To find a solution, Sarah and her team reconnected with Gatorade’s core customer, the serious athlete. What they found was that these athletes did much more than just hydrate during athletic events"

Olhar para o cliente-alvo, para o seu contexto, para o seu dia e descobrir que há outros serviços que o espaço pode prestar.

No princípio do ano mudei de casa e antes de arranjar um espaço para escritório, enquanto tinha as minhas coisas num contentor (recomendo vivamente), usava o McDonalds do nó do Fojo em Gaia como base de trabalho, tirando a música muito alta para o meu gosto, tinha uma mesa, tinha internet e electricidade.

Depois de uma caminhada matinal, estabelecia-me e ficava por lá das 8h30 até às 13h30. Era interessante reparar como aquele espaço se mutava ao longo da manhã. Pequenos-almoços e cafés e pequenas reuniões para a fauna do início da manhã. Reuniões de trabalho, entrevistas de emprego ou entrevistas a traidores industriais, entrevistas a jornalistas, o advogado carregado de papéis e ainda com mais marcadores fluorescentes e post-its do que eu a meio da manhã. Depois, à hora do almoço os estudantes da secundária a 500 metros e toda a panóplia de gente que precisa de um almoço rápido, barato e sem receio da higiene.

Esta abordagem em torno do Job-To-Be-Done presente em "Breweries Find That Coffee Is Their Second Favorite Beverage".

BTW, eu que bebo café sem açúcar (que mascare a realidade) sei que há muito café horrível a circular por este país. Assim, quando o costume de usar açúcar ou adoçantes com o café cair, vai nascer a procura por melhor café. Procura essa que vai ser difícil de ser servida por empresas mais preocupadas com a eficiência do que atender às chamadas de atenção de uns consumidores-chatos. Nessa altura estará criada a oportunidade para alguém avançar com café artesanal.

Acerca dos processos (parte III)

Parte I e parte II.

Este trecho:

"The feel of Starbucks stores isn’t created merely by the layout and the décor—it exists because the people behind the counter understand how their work fits into a common purpose, and recognize how to accomplish great things together without needing to follow a script."

Retirado de "How to Excel at Both Strategy and Execution" e citado aqui permite conciliar o dilema da parte II.

Recordo, eu, um adepto incondicional da abordagem por processos, a sublinhar que os processos podem também ter um lado perverso quando cristalizam as práticas e impedem as organizações de fugir do incrementalismo.

Aquele sublinhado ali em cima fez-me pensar numa série de actividades que as pessoas têm de realizar e que estão sistematizadas em processos para o fazerem de forma uniforme e eficiente. E muitas organizações ficam-se por este nível. Outras, por causa da sua estratégia, por causa das suas pessoas, por causa dos seus clientes, por causa de uma mistura destas coisas, olham para o processo como uma espécie de esqueleto, um script-base, e sobre ele começam a construir camadas de interacção, camadas de personalização, camadas de facilitados de co-criação de valor que acabam por  descaracterizar o script inicial num conjunto de scripts adequados a cada contexto numa relação 1-para-1.

Transformar é possível (parte I)

"the days of keeping strategy and execution as separate topics are ending: We need leaders that can create big promises to customers, and help their organizations deliver on those promises.
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Starbucks has been able to deliver on its promise because that promise is tightly linked to the company’s distinctive capabilities. The feel of Starbucks stores isn’t created merely by the layout and the décor—it exists because the people behind the counter understand how their work fits into a common purpose, and recognize how to accomplish great things together without needing to follow a script.
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a bold vision needs to include both a very ambitious destination and a well-conceived path for execution that will get you there. This is ever more important today, where differentiating your company is so difficult. Differentiation increasingly requires more innovative thinking, and the use of very specific areas of expertise
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Leaders who master both strategy and execution start by building a bold but executable strategy. Next, they ensure that the company is investing behind the change. And last, they make sure the entire organization is motivated to go the journey.
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Developing a bold but executable strategy starts with making sure leaders have addressed the questions of “What are we great at?” and “What are we able to achieve?” rather than coming up with lofty plans and asking functional and business-unit teams to do their best to execute. Indeed, they spell out the few differentiating capabilities that the company must excel at to realize the strategy.
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Ensuring that the company is investing behind the change means that leaders recognize that the budget process is one of the most important tools in closing the strategy-to-execution gap. Cost isn’t an exogenous variable to be managed—it is the investment in doing the most important things well. But rarely are budgets linked closely to the strategy. If your company is merely incrementalizing the budget up or down by a few percentage points, ask yourself whether the investments are really reflective of the most important tasks."

Nuno, isto tem tudo a ver com o desafio de 15/16 de Dezembro. Apresentar um destino ambicioso, conversar abertamente sobre como é viver nesse destino, que resultados obtêm a empresa e os clientes, o que dizem os clientes da empresa, o que dizem os trabalhadores da empresa e do que fazem. Deixar a visão da terra onde corre leite e mel seduzi-los, deixar que contribuam para a descrição de como é essa terra, eles já lá estão, eles já lá vivem, o que vêem, o que fazem, o que sentem? Depois, capturar o gap, a lacuna entre o que ainda somos  e o que queremos ser no futuro desejado para construir o programa de transformação.

Continua.


Trechos retirados de "How to Excel at Both Strategy and Execution"

Acerca dos processos (parte II)

Parte I.

Sabem como sou um adepto da abordagem por processos. No entanto, reconheço que existe o perigo que se descreve a seguir:

"From business processes to workgroup practices. Most large companies today formally organize around processes; ... Indeed, workers—and entire organizations—get so caught up in “doing the process right” that they lose sight of the outcomes. And processes are increasingly inadequate to drive significant performance improvement. [Moi ici: Cuidado com o contexto desta afirmação anterior. Em que sector está a sua empresa? Em que fase está?] The value of further optimizing processes to deliver products and services seems to be rapidly diminishing. What can be standardized likely will be, and those processes will likely be automated, but where will the next level of performance come from? Focusing on process efficiency and eliminating variance may not help companies gain a competitive advantage. [Moi ici: Ler esta frase e recordar o fim da Redsigma] More importantly, in this environment, most processes can’t keep up with addressing the new challenges and opportunities served up by the Big Shift world—nor can process optimization likely help companies figure out how to create more value for their customers.[Moi ici:Apesar de todo o valor que atribuo à abordagem por processos percebo que existe este perigo. Infelizmente em Portugal o risco maior é o de não haver práticas sistematizadas de raiz]
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Not only can routine processes be an avenue of diminishing returns—they can actually be barriers to performance improvement. Trying to update and optimize processes to conform with the ever-changing reality, and ensure compliance to those processes, is typically time- and resource-consuming. Continuing to optimize processes can divert the organization from investing in the capabilities to make sense of the changing reality and learning how to better create and capture value for it. Machines are increasingly able to perform the tightly specified, highly standardized tasks that support scalable efficiency more predictably and reliably than humans. As a result, many companies have invested in automating processes—removing people wherever possible—rather than exploring how these tools might better reflect and amplify the business practices of the people who could be deployed to create more value for the business.
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the temptation for most large organizations is to focus on controlling what they can. Consider the example of 3M, where, in the early 2000s, a new CEO decided to “optimize” R&D by systematically stripping away inefficiencies. [Moi ici: Recordar a estória da caneta] Controls were brought to bear on R&D: Processes were formalized, with forms developed to ensure engineers innovated efficiently and tighten compliance; 3M’s operating margins quickly improved and Wall Street rewarded it. But the company soon found that R&D wasn’t creating new sources of value as effectively as it once had, and not until a new CEO came in to unwind those efforts was 3M able to turn things around, in 2012.

Continua.

Trecho retirado de "Beyond process How to get better, faster as “exceptions” become the rule"

Ainda há muito espaço para melhorar (parte II)

Parte I.

"Experts have opined for decades on the reasons behind the spectacular failure rates of strategy execution.
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A full 61% of executives told us they were not prepared for the strategic challenges they faced upon being appointed to senior leadership roles. It’s no surprise, then, that 50%–60% of executives fail within the first 18 months of being promoted or hired.
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Appointing that many unprepared leaders into roles directly responsible for crafting and executing strategy only fuels the risk of executional failure. Here are four of the most common signs that an executive is likely to fail when attempting to bring the organization’s strategy to life.
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They lack depth in their competitive context. [Moi ici: Recordar a cláusula 4.1 da ISO 9001:2015] Taking on broader leadership roles usually results in greater insularity for leaders. Their focus is pulled toward internal issues: resolving conflicts, reconciling budgets, and managing performance. Consequently, they pay less attention to external strategic issues like competitor moves, customer needs, and technology trends. One study reports that 70% of leaders spend on average one day a month reviewing strategy and 85% of leadership teams spend less than an hour per month discussing strategy. When leaders fail to understand the competitive context of their organizations, they sometimes hide behind unrealistic goals to overcompensate. When I ask executives to show me their organization’s strategy, they often hand me a strategic plan that has product quotas and market share growth targets, or they show me the mission and values statement with some lofty statements on one page. But they rarely show me a clear market identity that articulates who they will serve and who they won’t, what capabilities they will be disproportionately better at than their competitors, and why their target customers would choose them over competitors."

Esta última descrição aplica-se bem a uma multinacional onde estive recentemente, e onde me apresentaram como estratégia um documento onde se explicavam as virtudes do produto mas nem uma única palavra sobre quem são os clientes-alvo, sobre qual a sua proposta de valor e sobre como chegar a eles.


Continua.

Trechos retirados de "Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused"

Ainda há muito espaço para melhorar

"Two thirds (67%) of leaders believe their organization is good at crafting strategy but only 47% believe their organization is good at implementing strategy.
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Only 10% of organizations surveyed achieve at least two-thirds of their strategy objectives, with 36% achieving between 50%-67% and 54% achieving less than 50%.
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In an alarming 49% of organizations, leaders spend only one day a month reviewing their implementation. 

In 2016, the top three reasons for implementation failures are 1) Poor Communication, 2) Lack of Leadership and 3) Using the Wrong Measures."

Trechos e imagens retiradas de "Bridges 2016 Survey Results"

Free webinar – ISO 9001:2015 clause 4

Interessados podem registar-se aqui.

Acerca dos processos (parte I)

"From financial performance metrics to operating and frontline metrics. Financial metrics drive behavior at the top levels of most large organizations today. Yet, these metrics tend to be lagging indicators of performance; they are backward-looking. If you’re serious about getting on an accelerating trajectory, you should identify and rigorously track the relevant leading indicators. [Moi ici: Ainda esta semana numa reunião disse que não interessa ter muitos indicadores, e a empresa tinha e tem, o que interessa é ter os indicadores significativos] Operating metrics are near-term, leading indicators of an organization’s performance. Key operating metrics drive financial metrics and have typically been thought of as measuring the success of a key business process. [Moi ici: Recordar a figura abaixo e o respectivo postal] The connection between operating metrics and frontline activities—and associated frontline metrics—that drive them is generally more immediate and understandable."

Foi isto que eu descobri há muito tempo e me levou a escrever o livro, depois de ter testado o conceito em duas empresas com resultados notáveis. Relacionar o balanced scorecard com a abordagem por processos, para ancorar as mudanças naquilo que é permanente nas organizações, os processos. Recordar o I'll be back!

Continua.

Trecho retirado de "Beyond process How to get better, faster as “exceptions” become the rule"

Estratégia corporativa

Ao longo da minha vida profissional tive poucas oportunidades, 2 ou 3, de trabalhar a este nível, o corporativo, o da sociedade gestora de participações, o do grupo de empresas.

Um trabalho interessante, o de criar valor a partir da sinergia entre várias empresas para que valham mais juntas do que separadas.

Guardo aqui para rever, numa eventual oportunidade futura de trabalho, este texto muito interessante, "Four Logics of Corporate Strategy"

Gente de outra estirpe

Um texto, "Ineficiência na gestão custa 47 milhões à hotelaria todos os anos", que mereceria reflexão especial no recato de cada organização e a nível de associações do sector.

"Desfasamento entre o 'boom' da procura e a adequação do preço médio da hotelaria custou, em cinco anos, 235 milhões.
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Quanto custou a ineficiência na gestão do boom da procura turística à hotelaria? Em cinco anos (de 2012 a 2016), nas três regiões onde o desfasamento entre o disparo da procura e a resposta do setor foi maior, as empresas hoteleiras perderam 235 milhões de euros.
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O estudo da BlueShift comparou o período compreendido entre o ano antes do arranque da procura (2012) e o ano recorde para o turismo nacional (2016). A análise pretendeu averiguar até que ponto as organizações conseguiram ou não tirar partido da nova tendência de crescimento. Deste modo, foram comparadas a Taxa de Ocupação e o Preço Médio, já que a rentabilidade operacional só pode ser maximizada se ambos se expandirem. Um euro de crescimento em preço, por exemplo, traduz-se diretamente em resultados. Se esse mesmo euro for apenas conseguido via ocupação, apenas 40 cêntimos (numa operação otimizada) traduzem-se em resultados — uma vez que é necessário subtrair os custos variáveis do montante acumulado."

Triste é as associações sectoriais serem chefiadas por gente mais interessada em fazer política partidária do que em pensar o sector e trabalhar para fazer sempre a melhor limonada com os limões que a vida nos dá em vez de estar sempre no choradinho porque nos calharam limões e não ananases ou maracujás.

O filme é claro, o estudo começa em 2012 com o ano a que chama "antes do arranque da procura":

•  Janeiro de 2013 - Não há nada a fazer?

O presidente de uma associação não pode e não deve falar impunemente. Deve ser consequente, deve ser responsável. Não deve mentir mas deve dar esperança. Não esperança cor de rosa, não esperança mágica mas esperança com base nas oportunidades que possam existir. O que dizia o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

• Outubro de 2013 - O exemplo da hotelaria

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL." [Moi ici: Em algum lado ouviram uma retratação deste senhor? Não, qual Cravinho continuou como se nada se tivesse passado]

• Abril de 2015 - Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo... 

O senhor até me faz recordar Pessoa:

"«Aqui ao leme sou mais do que eu:
Sou um Povo que quer o mar que é teu;"

Ao leme de uma associação não deviam estar os mais retrógrados, deviam estar os visionários, deviam estar os que dão esperança, os que mostram sugerem caminhos, gente com locus de controlo interno. Gente que sabe que ao leme têm de ser mais do que são.

Quando ao leme está alguém que vê e proclama que o copo está meio vazio o que é que faz a maioria? Acredita na mensagem de que o copo está meio vazio.

Aquele trecho lá em cima:

"Um euro de crescimento em preço, por exemplo, traduz-se diretamente em resultados. Se esse mesmo euro for apenas conseguido via ocupação, apenas 40 cêntimos (numa operação otimizada) traduzem-se em resultados"

devia ser objecto de reflexão profunda. Sabem qual é a elasticidade da procura? Sabem quantos clientes perdem quando aumentam o preço 1% Sabem quanto ganham a mais quando o preço aumenta 1%? Espero que saibam que o objectivo não é ter os quartos todos ocupados mas sim ganhar dinheiro.

Em vez de olhar para estas coisas, qual Dastardly, sempre a olhar para a concorrência, sempre preocupado com o queijo a que tem como direito adquirido:

• Março de 2015 - Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"

E olhar para dentre e ser frontal só deve trazer problemas. Imaginem o que seria com alguém da estirpe do senhor Proença à frente da AHP.

Pois, gente de outra estirpe, recordar Novembro de 2011

Conseguem imaginar isto?

E isto, "Nissan perde certificado de qualidade internacional nas fábricas japonesas"?

Por que é que as fábricas da Nissan perderam a certificação ISO 9001?

"devido a irregularidades nos controlos de automóveis, informou esta quarta-feira a agência nipónica Kyodo. A multinacional empregou trabalhadores sem qualificações necessárias para realizarem a revisão final dos seus automóveis, tendo estas irregularidades sido detetadas em setembro passado."

Presumo que a entidade certificadora não tenha tido alternativa depois de terem sido publicados os resultados de inspecção do Ministério do Trabalho:

"Estes controlos dos automóveis irregulares foram revelados em setembro, depois de ter sido feita uma inspeção pelo Ministério do Trabalho japonês às unidades do grupo." 

Conseguem imaginar isto a acontecer no Ocidente? Que governo iria pôr em causa um gigante? Que entidade certificadora iria actuar?

Por exemplo, será que o Hospital Francisco Xavier está certificado?

Há quase 20 anos uma entidade certificadora pediu-me para realizar auditoria de certificação ambiental a empresa industrial. Respondi-lhes que estavam loucos, eu conhecia a empresa dos telejornais por sistematicamente a vizinhança manifestar-se à sua porta, contra a construção sem licença de uma secção com impactes ambientais que lhe metiam medo.

Conteúdos como relações

Antes de ler "Winning with Content – How to Stay Competitive with Amazon This Holiday Season" ler um relato em primeira mão em "My visit to an Amazon bookstore" e recordar que se calhar a tal ideia de winner-take-all é capaz de não ser totalmente verdade, é preciso é trabalhar.

Recordar este pensamento:

"Brands think of content as another product to create, but content isn’t a thing. Content is a relationship."

Para reflexão

Pensamento profundo:

"Brands think of content as another product to create, but content isn’t a thing. Content is a relationship."

Trecho retirado de “Make relationships, not things”

Saltar da panela confortável não é para todos

"In organizations of any size, there will be dozens or hundreds of competing and often conflicting priorities. The discipline of honing priorities down to a handful can force a leadership team to surface, discuss, and ultimately make a call on the most consequential trade-offs the company faces in the next few years. When executives make the hard calls and communicate them through the ranks, they provide clear guidance on the contentious issues likely to arise when executing strategy. But making trade-offs among competing priorities is difficult — they are dubbed “tough calls” for a reason. Prioritizing different objectives results in “winners” and “losers” in terms of visibility, resources, and corporate support. Many leadership teams go to great lengths to avoid conflict, and as a result end up producing toothless strategic priorities.
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A common way to avoid conflict is to designate everything as “strategic” — one S&P 500 company, for example, listed a dozen strategic objectives. Another way leadership teams resist making difficult calls is by combining multiple objectives into a single strategic priority."

Conheço este filme, o medo de fazer trade-offs. O medo de ser pragmático, o medo de romper consensos, o medo de saltar da panela confortável para o frio:

Recordar van den Steen:

• Irreversibilidade - uma faca de dois gumes;
• Acerca da estratégia e da sua ausência;
• Acerca da estratégia - parte I;
• Acerca da estratégia - parte II;
• Acerca da estratégia - parte III

Trecho retirado de "Turning Strategy Into Results"

Curiosidade do dia

Neste país de incumbentes e sempre amigo de rentistas, o que andarão os governos sucessivos e os partidos da oposição e da situação a fazer, conluiados com as empresas produtoras, distribuidoras e comercializados de energia para evitar este cenário de "desligar da rede"?

Para reflexão, "In Ontario, hydro’s future gets murkier as costs of leaving the grid decline"

Há quantos anos não muda de estratégia?

Esta estória é demais "Wells Fargo Review Finds 1.4 Million More Suspect Accounts".

Em 2003 ou 2004 vi uma apresentação de Kaplan sobre o mapa da estratégia da Wells Fargo e recordo que traduzia uma estratégia baseada nas vendas cruzadas.

Em quase 15 anos ninguém mexeu na estratégia por ser tão bem sucedida. No entanto, uma estratégia por mais bem sucedida que seja não é eterna, algures vai ficar obsoleta.

O que a estória da Wells Fargo retrata é um autêntica loucura. À medida, que a estratégia foi ficando obsoleta, os trabalhadores com receio da ira da gestão começaram a abrir contas que os clientes não tinham pedido ou autorizado. WEIRD!!!

"The findings brought the number of potentially unauthorized accounts to 3.5 million — a nearly 70 percent increase over the bank’s initial estimate.
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Wells Fargo agreed last September to pay $185 million to settle three government lawsuits over the bank’s creation of sham accounts. Thousands of employees, trying to meet aggressive sales goals, had created accounts in customers’ names without their knowledge. Workers who met the bank’s sales targets received bonuses — and those who did not risked losing their jobs."

E a estratégia da sua empresa, continua a mesma? Há quantos anos?

"by discovering how to be more of who you are"

"It’s fine for Roger Federer to study a competitor’s gameplay before they go head-to-head because he needs to respond tactically in the moment. But the majority of Federer’s winning shots come from understanding his strengths and working on what he does well. Becoming more of who he is gets him over the line.
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It’s doubtful that comparing yourself or your work to someones else’s will get you to where you want to go. Whether as an individual or a brand—you can’t own your unique identity if you’re spending the majority of your time looking over your shoulder. Differentiation happens when you authentically amplify the best of you. Not by finding ways to be a version of the competition, but by discovering how to be more of who you are. That’s where your search for clarity needs to begin."

Em vez de Dasterdlys:

"First, define yourself, then, define your audience"

Trecho retirado de "The Art Of Differentiation"

Olhar para os clientes-alvo

"To find a solution, Sarah and her team reconnected with Gatorade’s core customer, the serious athlete. What they found was that these athletes did much more than just hydrate during athletic events. [Moi ici: Olhar para os clientes-alvo e para o seu contexto, e identificar os desafios que têm pela frente] They would load up with carbohydrates before (Gold-medal winning runner Usain Bolt ate Skittles candy), and drink protein shakes after to recover. The team saw an opportunity to expand beyond the hydration niche, and introduced the G-Series family of products. The G-Series family included three complementary products to help athletes: energy chews and carbohydrate drinks to “Prime” before an athletic event; the core hydration drink to help the customer “Perform”; and protein shakes and bars to “Recover” after an event. The team expanded the products around the hydration drink, but also cut back on the range of different versions of the core beverage.
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What Robb O’Hagan did was to apply what we call the Third Way to innovate. Neither incremental improvement of current products, nor radical rethinking of the business, the Third Way focuses on innovating around the current product to make it more valuable. Robb O’Hagan turned around the product not by changing the product but by complementing it with sports bars, energy chews, and protein shakes. What her team did wasn’t an expansion or revision of the current product; in fact the team reduced the range and number of variants. It also wasn’t a radical rethinking of the product. The Third Way is a different approach to innovation.
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What’s different? First, it’s not a “clean sheet” approach. It focuses on innovating around an existing product for an existing customer segment in a way that makes that product more appealing and valuable. Second, it’s not just a diversification approach – it’s not a search for random products that will appeal to the same customer segment. Instead, it focuses on developing a family of diverse innovations that are all focused on delivering a single business promise;
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How do you get started with the Third Way approach to innovation? Here are three simple steps:
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First, reconnect with your core customers, and understand what gets in the way of them getting value from your product. Follow them through their acquisition, preparation, use, and disposal of your product, and watch for frustrations, challenges, or other barriers they face.
Then, challenge your team to innovate around your customer’s value chain, not yours. What can you do to remove the barriers that prevent your customers from getting value from your products? These represent opportunities for complementary products."

Trechos retirados de "How Gatorade Invented New Products by Revisiting Old Ones"

"humility and self-awareness to recognize the need to pivot"

"A pivot isn’t limited to early stage companies either.
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At its best, a strategy pivot is all about turning toward business opportunities that your company can be uniquely positioned to address.
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Customer problem pivot – using the same product or service to solve a different problem for the same customer segment.
Market segment pivot – using the same product or service to solve a similar problem for a different customer segment.[Moi ici: Um tema abordado recentemente aqui]
Technology pivot – repurposing technology to solve a more urgent or marketable problem for customers.
Product feature pivot – adapting the product to the real needs of customers based on their actual usage or feedback.
Revenue model pivot – finding a different way to generate revenue from the product such as moving from an initial purchase to subscription or licensing model.
Sales channel pivot – finding a more attractive route to market, a common tactic as brands move toward direct to consumer sales.
Product vs services pivot – a move to wrap a product with revenue generating services
Competitor pivot – evolving marketing to respond to a specific competitor via differentiation on their weakest points.
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It takes a certain amount of humility and self-awareness to recognize the need to pivot. It takes a fair bit of street savvy to do it well. Just like deciding initial strategy, a pivot should be based on data, experience, observation, and insight. Otherwise, the move might be just another distracting round of chasing the latest shiny new object."

Trechos retirados de "Mastering The Pivot: Shifting Strategy Toward Opportunity"