Ainda há muito espaço para melhorar

"Two thirds (67%) of leaders believe their organization is good at crafting strategy but only 47% believe their organization is good at implementing strategy.
...
Only 10% of organizations surveyed achieve at least two-thirds of their strategy objectives, with 36% achieving between 50%-67% and 54% achieving less than 50%.
...
In an alarming 49% of organizations, leaders spend only one day a month reviewing their implementation. 

In 2016, the top three reasons for implementation failures are 1) Poor Communication, 2) Lack of Leadership and 3) Using the Wrong Measures."

Trechos e imagens retiradas de "Bridges 2016 Survey Results"

Free webinar – ISO 9001:2015 clause 4

Interessados podem registar-se aqui.

Acerca dos processos (parte I)

"From financial performance metrics to operating and frontline metrics. Financial metrics drive behavior at the top levels of most large organizations today. Yet, these metrics tend to be lagging indicators of performance; they are backward-looking. If you’re serious about getting on an accelerating trajectory, you should identify and rigorously track the relevant leading indicators. [Moi ici: Ainda esta semana numa reunião disse que não interessa ter muitos indicadores, e a empresa tinha e tem, o que interessa é ter os indicadores significativos] Operating metrics are near-term, leading indicators of an organization’s performance. Key operating metrics drive financial metrics and have typically been thought of as measuring the success of a key business process. [Moi ici: Recordar a figura abaixo e o respectivo postal] The connection between operating metrics and frontline activities—and associated frontline metrics—that drive them is generally more immediate and understandable."

Foi isto que eu descobri há muito tempo e me levou a escrever o livro, depois de ter testado o conceito em duas empresas com resultados notáveis. Relacionar o balanced scorecard com a abordagem por processos, para ancorar as mudanças naquilo que é permanente nas organizações, os processos. Recordar o I'll be back!

Continua.

Trecho retirado de "Beyond process How to get better, faster as “exceptions” become the rule"

Estratégia corporativa

Ao longo da minha vida profissional tive poucas oportunidades, 2 ou 3, de trabalhar a este nível, o corporativo, o da sociedade gestora de participações, o do grupo de empresas.

Um trabalho interessante, o de criar valor a partir da sinergia entre várias empresas para que valham mais juntas do que separadas.

Guardo aqui para rever, numa eventual oportunidade futura de trabalho, este texto muito interessante, "Four Logics of Corporate Strategy"

Gente de outra estirpe

Um texto, "Ineficiência na gestão custa 47 milhões à hotelaria todos os anos", que mereceria reflexão especial no recato de cada organização e a nível de associações do sector.

"Desfasamento entre o 'boom' da procura e a adequação do preço médio da hotelaria custou, em cinco anos, 235 milhões.
...
Quanto custou a ineficiência na gestão do boom da procura turística à hotelaria? Em cinco anos (de 2012 a 2016), nas três regiões onde o desfasamento entre o disparo da procura e a resposta do setor foi maior, as empresas hoteleiras perderam 235 milhões de euros.
...
O estudo da BlueShift comparou o período compreendido entre o ano antes do arranque da procura (2012) e o ano recorde para o turismo nacional (2016). A análise pretendeu averiguar até que ponto as organizações conseguiram ou não tirar partido da nova tendência de crescimento. Deste modo, foram comparadas a Taxa de Ocupação e o Preço Médio, já que a rentabilidade operacional só pode ser maximizada se ambos se expandirem. Um euro de crescimento em preço, por exemplo, traduz-se diretamente em resultados. Se esse mesmo euro for apenas conseguido via ocupação, apenas 40 cêntimos (numa operação otimizada) traduzem-se em resultados — uma vez que é necessário subtrair os custos variáveis do montante acumulado."

Triste é as associações sectoriais serem chefiadas por gente mais interessada em fazer política partidária do que em pensar o sector e trabalhar para fazer sempre a melhor limonada com os limões que a vida nos dá em vez de estar sempre no choradinho porque nos calharam limões e não ananases ou maracujás.

O filme é claro, o estudo começa em 2012 com o ano a que chama "antes do arranque da procura":

•  Janeiro de 2013 - Não há nada a fazer?

O presidente de uma associação não pode e não deve falar impunemente. Deve ser consequente, deve ser responsável. Não deve mentir mas deve dar esperança. Não esperança cor de rosa, não esperança mágica mas esperança com base nas oportunidades que possam existir. O que dizia o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

• Outubro de 2013 - O exemplo da hotelaria

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL." [Moi ici: Em algum lado ouviram uma retratação deste senhor? Não, qual Cravinho continuou como se nada se tivesse passado]

• Abril de 2015 - Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo... 

O senhor até me faz recordar Pessoa:

"«Aqui ao leme sou mais do que eu:
Sou um Povo que quer o mar que é teu;"

Ao leme de uma associação não deviam estar os mais retrógrados, deviam estar os visionários, deviam estar os que dão esperança, os que mostram sugerem caminhos, gente com locus de controlo interno. Gente que sabe que ao leme têm de ser mais do que são.

Quando ao leme está alguém que vê e proclama que o copo está meio vazio o que é que faz a maioria? Acredita na mensagem de que o copo está meio vazio.

Aquele trecho lá em cima:

"Um euro de crescimento em preço, por exemplo, traduz-se diretamente em resultados. Se esse mesmo euro for apenas conseguido via ocupação, apenas 40 cêntimos (numa operação otimizada) traduzem-se em resultados"

devia ser objecto de reflexão profunda. Sabem qual é a elasticidade da procura? Sabem quantos clientes perdem quando aumentam o preço 1% Sabem quanto ganham a mais quando o preço aumenta 1%? Espero que saibam que o objectivo não é ter os quartos todos ocupados mas sim ganhar dinheiro.

Em vez de olhar para estas coisas, qual Dastardly, sempre a olhar para a concorrência, sempre preocupado com o queijo a que tem como direito adquirido:

• Março de 2015 - Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"

E olhar para dentre e ser frontal só deve trazer problemas. Imaginem o que seria com alguém da estirpe do senhor Proença à frente da AHP.

Pois, gente de outra estirpe, recordar Novembro de 2011

Conseguem imaginar isto?

E isto, "Nissan perde certificado de qualidade internacional nas fábricas japonesas"?

Por que é que as fábricas da Nissan perderam a certificação ISO 9001?

"devido a irregularidades nos controlos de automóveis, informou esta quarta-feira a agência nipónica Kyodo. A multinacional empregou trabalhadores sem qualificações necessárias para realizarem a revisão final dos seus automóveis, tendo estas irregularidades sido detetadas em setembro passado."

Presumo que a entidade certificadora não tenha tido alternativa depois de terem sido publicados os resultados de inspecção do Ministério do Trabalho:

"Estes controlos dos automóveis irregulares foram revelados em setembro, depois de ter sido feita uma inspeção pelo Ministério do Trabalho japonês às unidades do grupo." 

Conseguem imaginar isto a acontecer no Ocidente? Que governo iria pôr em causa um gigante? Que entidade certificadora iria actuar?

Por exemplo, será que o Hospital Francisco Xavier está certificado?

Há quase 20 anos uma entidade certificadora pediu-me para realizar auditoria de certificação ambiental a empresa industrial. Respondi-lhes que estavam loucos, eu conhecia a empresa dos telejornais por sistematicamente a vizinhança manifestar-se à sua porta, contra a construção sem licença de uma secção com impactes ambientais que lhe metiam medo.

Conteúdos como relações

Antes de ler "Winning with Content – How to Stay Competitive with Amazon This Holiday Season" ler um relato em primeira mão em "My visit to an Amazon bookstore" e recordar que se calhar a tal ideia de winner-take-all é capaz de não ser totalmente verdade, é preciso é trabalhar.

Recordar este pensamento:

"Brands think of content as another product to create, but content isn’t a thing. Content is a relationship."

Para reflexão

Pensamento profundo:

"Brands think of content as another product to create, but content isn’t a thing. Content is a relationship."

Trecho retirado de “Make relationships, not things”

Saltar da panela confortável não é para todos

"In organizations of any size, there will be dozens or hundreds of competing and often conflicting priorities. The discipline of honing priorities down to a handful can force a leadership team to surface, discuss, and ultimately make a call on the most consequential trade-offs the company faces in the next few years. When executives make the hard calls and communicate them through the ranks, they provide clear guidance on the contentious issues likely to arise when executing strategy. But making trade-offs among competing priorities is difficult — they are dubbed “tough calls” for a reason. Prioritizing different objectives results in “winners” and “losers” in terms of visibility, resources, and corporate support. Many leadership teams go to great lengths to avoid conflict, and as a result end up producing toothless strategic priorities.
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A common way to avoid conflict is to designate everything as “strategic” — one S&P 500 company, for example, listed a dozen strategic objectives. Another way leadership teams resist making difficult calls is by combining multiple objectives into a single strategic priority."

Conheço este filme, o medo de fazer trade-offs. O medo de ser pragmático, o medo de romper consensos, o medo de saltar da panela confortável para o frio:

Recordar van den Steen:

• Irreversibilidade - uma faca de dois gumes;
• Acerca da estratégia e da sua ausência;
• Acerca da estratégia - parte I;
• Acerca da estratégia - parte II;
• Acerca da estratégia - parte III

Trecho retirado de "Turning Strategy Into Results"

Curiosidade do dia

Neste país de incumbentes e sempre amigo de rentistas, o que andarão os governos sucessivos e os partidos da oposição e da situação a fazer, conluiados com as empresas produtoras, distribuidoras e comercializados de energia para evitar este cenário de "desligar da rede"?

Para reflexão, "In Ontario, hydro’s future gets murkier as costs of leaving the grid decline"

Há quantos anos não muda de estratégia?

Esta estória é demais "Wells Fargo Review Finds 1.4 Million More Suspect Accounts".

Em 2003 ou 2004 vi uma apresentação de Kaplan sobre o mapa da estratégia da Wells Fargo e recordo que traduzia uma estratégia baseada nas vendas cruzadas.

Em quase 15 anos ninguém mexeu na estratégia por ser tão bem sucedida. No entanto, uma estratégia por mais bem sucedida que seja não é eterna, algures vai ficar obsoleta.

O que a estória da Wells Fargo retrata é um autêntica loucura. À medida, que a estratégia foi ficando obsoleta, os trabalhadores com receio da ira da gestão começaram a abrir contas que os clientes não tinham pedido ou autorizado. WEIRD!!!

"The findings brought the number of potentially unauthorized accounts to 3.5 million — a nearly 70 percent increase over the bank’s initial estimate.
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Wells Fargo agreed last September to pay $185 million to settle three government lawsuits over the bank’s creation of sham accounts. Thousands of employees, trying to meet aggressive sales goals, had created accounts in customers’ names without their knowledge. Workers who met the bank’s sales targets received bonuses — and those who did not risked losing their jobs."

E a estratégia da sua empresa, continua a mesma? Há quantos anos?

"by discovering how to be more of who you are"

"It’s fine for Roger Federer to study a competitor’s gameplay before they go head-to-head because he needs to respond tactically in the moment. But the majority of Federer’s winning shots come from understanding his strengths and working on what he does well. Becoming more of who he is gets him over the line.
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It’s doubtful that comparing yourself or your work to someones else’s will get you to where you want to go. Whether as an individual or a brand—you can’t own your unique identity if you’re spending the majority of your time looking over your shoulder. Differentiation happens when you authentically amplify the best of you. Not by finding ways to be a version of the competition, but by discovering how to be more of who you are. That’s where your search for clarity needs to begin."

Em vez de Dasterdlys:

"First, define yourself, then, define your audience"

Trecho retirado de "The Art Of Differentiation"

Olhar para os clientes-alvo

"To find a solution, Sarah and her team reconnected with Gatorade’s core customer, the serious athlete. What they found was that these athletes did much more than just hydrate during athletic events. [Moi ici: Olhar para os clientes-alvo e para o seu contexto, e identificar os desafios que têm pela frente] They would load up with carbohydrates before (Gold-medal winning runner Usain Bolt ate Skittles candy), and drink protein shakes after to recover. The team saw an opportunity to expand beyond the hydration niche, and introduced the G-Series family of products. The G-Series family included three complementary products to help athletes: energy chews and carbohydrate drinks to “Prime” before an athletic event; the core hydration drink to help the customer “Perform”; and protein shakes and bars to “Recover” after an event. The team expanded the products around the hydration drink, but also cut back on the range of different versions of the core beverage.
...
What Robb O’Hagan did was to apply what we call the Third Way to innovate. Neither incremental improvement of current products, nor radical rethinking of the business, the Third Way focuses on innovating around the current product to make it more valuable. Robb O’Hagan turned around the product not by changing the product but by complementing it with sports bars, energy chews, and protein shakes. What her team did wasn’t an expansion or revision of the current product; in fact the team reduced the range and number of variants. It also wasn’t a radical rethinking of the product. The Third Way is a different approach to innovation.
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What’s different? First, it’s not a “clean sheet” approach. It focuses on innovating around an existing product for an existing customer segment in a way that makes that product more appealing and valuable. Second, it’s not just a diversification approach – it’s not a search for random products that will appeal to the same customer segment. Instead, it focuses on developing a family of diverse innovations that are all focused on delivering a single business promise;
...
How do you get started with the Third Way approach to innovation? Here are three simple steps:
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First, reconnect with your core customers, and understand what gets in the way of them getting value from your product. Follow them through their acquisition, preparation, use, and disposal of your product, and watch for frustrations, challenges, or other barriers they face.
Then, challenge your team to innovate around your customer’s value chain, not yours. What can you do to remove the barriers that prevent your customers from getting value from your products? These represent opportunities for complementary products."

Trechos retirados de "How Gatorade Invented New Products by Revisiting Old Ones"

"humility and self-awareness to recognize the need to pivot"

"A pivot isn’t limited to early stage companies either.
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At its best, a strategy pivot is all about turning toward business opportunities that your company can be uniquely positioned to address.
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Customer problem pivot – using the same product or service to solve a different problem for the same customer segment.
Market segment pivot – using the same product or service to solve a similar problem for a different customer segment.[Moi ici: Um tema abordado recentemente aqui]
Technology pivot – repurposing technology to solve a more urgent or marketable problem for customers.
Product feature pivot – adapting the product to the real needs of customers based on their actual usage or feedback.
Revenue model pivot – finding a different way to generate revenue from the product such as moving from an initial purchase to subscription or licensing model.
Sales channel pivot – finding a more attractive route to market, a common tactic as brands move toward direct to consumer sales.
Product vs services pivot – a move to wrap a product with revenue generating services
Competitor pivot – evolving marketing to respond to a specific competitor via differentiation on their weakest points.
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It takes a certain amount of humility and self-awareness to recognize the need to pivot. It takes a fair bit of street savvy to do it well. Just like deciding initial strategy, a pivot should be based on data, experience, observation, and insight. Otherwise, the move might be just another distracting round of chasing the latest shiny new object."

Trechos retirados de "Mastering The Pivot: Shifting Strategy Toward Opportunity"

Acerca das exportações YTD - mês 9 (2017)

Uma pena o "Parcial I" ter perdido peso naquele "Total" da figura, uma evolução que não via há muito tempo.

Estratégia como uma hipótese (parte II)

Parte I.

"How can leaders translate the complexity of strategy into guidelines that are simple and flexible enough to execute? Rather than trying to boil the strategy down to a pithy statement, it’s better to develop a small set of priorities that everyone gets behind to produce results.
...
Strategy, at its heart, is about choice. Few companies succeed by making a single big bet. Most winning strategies are based on a bundle of choices about, among other things, the customers to serve, the scope of the business, product offerings, and capabilities that interact with one another to help a company make money."

Este: "Most winning strategies are based on a bundle of choices" é coerente com a ideia da estratégia não passar de uma hipótese e, ninguém com dois dedos de testa dever acreditar cegamente numa hipótese sem a testar na prática... engraçado, estou a recordar outro tweet de Osterwalder:

Turning an idea into a business is a “search” problem, not an “execution” problem. pic.twitter.com/ihJSqWEdGR

— Alex Osterwalder🇨🇭 (@AlexOsterwalder) March 19, 2017

E a recordar o meu velho Beinhocker:

"An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right … The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.”

E uma nova ligação

"Strategy is inherently complex. We see this in the thick reports and complex frameworks that companies use to describe their strategic choices and how they connect with one another. Describing a strategy favors complexity, but executing it requires simplicity. To influence day-to-day activities, strategies need to be simple enough for leaders at every level of the organization to understand, communicate, and remember — a strategy that gathers dust on a shelf is nothing more than an expensive bookend. A strategy for execution must provide concrete guidance while leaving managers with enough flexibility to seize novel opportunities, mitigate unexpected risks, and adapt to local conditions. The act of codifying past choices into an explicit strategy, moreover, reinforces historical commitments and locks a company into inertia. Complex strategies, particularly those that include detailed plans, tend to be long on guidance but short on flexibility.

. (bushes)

Vidinhas e confusão

Este tweet merece reflexão:

Shocking: Most leadership teams disagree on top priorities! https://t.co/eeSQeZLspt via @mitsmr pic.twitter.com/fwpnGcO3u5

— Alex Osterwalder🇨🇭 (@AlexOsterwalder) November 12, 2017

Antes de começarem a disparar metam na cabeça que isto é o resultado de um inquérito que não foi feito em Portugal, escusam, portanto, de começar a insultar os empresários e gestores portugueses:

"Align the top team. Unfortunately, lack of agreement on company objectives is fairly common among top teams. As part of our research on strategy execution, we surveyed more than 10,000 managers across more than 400 organizations. When asked how closely members of their company’s top executive team agreed on key priorities, nearly one-third said senior executives focused on their own agendas or that there were clear factions within the top team.
.
The reality is actually worse than the survey results suggest. In addition to asking senior executives if they agree on the company’s priorities, we asked them to list their company’s key priorities over the next few years. In the typical company, barely half of the executives voiced the same company-wide priorities. Indeed, in terms of shared strategic priorities, we found that two-thirds of the top executives were on the same page in just 27% of the companies we studied — hardly a recipe for successful execution."

 Numa primeira abordagem podemos pensar que em Portugal o problema é menos grave porque as empresas são em regra mais pequenas. No entanto, isto não é só gerado pela dimensão das empresas:

• poderes fácticos com as suas agendas particulares; e
• objectivos que não são comunicados, não são definidos, não são co-construídos.

Fico a pensar que isto são uma espécie de sintomas associados a doenças de gestão de países mais evoluídos. A verdade é que em muitas PME não são comunicados os objectivos porque, em primeiro lugar, eles não são definidos.

Micro e macro economia

Interessante esta evolução:

"Under Armour, which has been seen as the biggest up-and-comer in the athletic gear and apparel industry, is finding itself on a new and confounding playing field these days. On Monday, the company reported a decline in sales and slashed its full-year sales forecast for the second time in three months. Shares took a hard tumble, falling more than 15% in early trading.
.
This is Under Armour’s first quarterly sales drop since it went public in 2005, a development that’s renewed concerns that the company might need to streamline its focus.
.
Two issues are dogging the company: Continued weakness in North America—traditionally one of Under Armour’s strongest markets—and stronger performances from its competitors.
.
“Fundamentals at Under Armour continue to erode,” said Tom Nikic, an analyst for Wells Fargo & Co., in a note to clients. “The deteriorating North American athletic market appears to have been the primary culprit.”"

Conjugada com:

"Clearly I'm not the only person who loves their product: 2017 sales are up by triple digits, their women's line has taken off, and Vuori has landed shelf space with retailers like REI, Fred Segal, Equinox, and Paragon Sports."

Duas notas:

• certamente que há efeitos macroeconómicos na microeconomia mas sinto que são menos frequentes do que aquilo que é comum pensar. Sinto que se deve investir mais na análise da situação particular de uma empresa, e da sua relação com as suas partes interessadas para perceber o que se passa;
• se calhar, o retalho tradicional vai ter de se habituar a criar espaços para marcas novas para atrair pessoas, mas essas marcas novas não podem ser só mudança de logotipo, têm de fazer uma diferença

Trecho inicial retirado de "Under Armour Is Struggling. Here's Why"

Segundo trecho retirado de "This Activewear Startup Did the Impossible: Design Products Even the Fashion-Challenged Love"

BTW, em "A macro economy as an ecology of plans" de Richard E. Wagner, publicado Journal of Economic Behavior & Organization 82 (2012) 433–444:

"Despite numerous particular differences among those theorists, they all operate under the shared presumption that macro phenomena are scaled-up versions of micro phenomena: macro is micro addressed in a loud voice. Where micro theory refers to demand and supply functions for individual services, macro theory refers to demand and supply functions for output as a whole.
...
The relationship between micro and macro is no longer a simple matter of aggregation, recognizing also that aggregation is impossible in the presence of heterogeneity in any case. This paper approaches non-scalability by treating a macro economy as an ecology of plans. Micro entities form plans and act on them. A macro economy, however, is not an aggregate of plans but is an ecology of plans.
The difference between an aggregate and an ecology resides in unplanned and unintended interactions among plans that are part of the ecology and which are absent in the aggregate. An aggregate is of the same order of complexity as the entities that comprise the aggregate; an ecology is of a higher order of complexity than the entities that comprise the ecology due to interactions among the elements of the ecology. Within an ecology, the same micro units can generate different macro patterns in response to different patterns of connection among the micro units. With a macro economy as an ecology of plans, the macro characteristics of the ecology emerge through interaction among micro units and their plans of action.
...
Within an emergent or ecological orientation, there is no reduction of macro to micro through basing theories on averages or representative agents, ... Outliers have significant analytical work to do when the characteristics of the population of interacting agents cannot be reduced to a typical or representative interaction. ... “The macroeconomy supervenes on the microeconomy but is not reducible to it.” To theorize about macro phenomena is to theorize about objects that emerge through interaction among entities at the micro level of action. In consequence, the macro level is the arena of spontaneous ordering and unseen hands while the micro level is the locus of intentional planning and action. A macro economy is thus a complex ecology of evolving plans that constitute a non-equilibrium process of spontaneous ordering.
...
the entire population of micro agents, along with the patterns by which they are connected, and not just some measure of central tendency, is relevant for the macro-level properties of the emergent order."

Estratégia como uma hipótese

Primeiro esta grande verdade:

Any strategy is (at best) only temporarily correct.

— Clayton Christensen (@claychristensen) May 8, 2017

As estratégias são sempre transientes, são sempre transitórias, mesmo quando funcionam.

E ainda esta outra verdade:

In business strategy the new game begins before the old game is over.

— Clayton Christensen (@claychristensen) July 27, 2017

Por isso, fico sempre doente quando vejo empresas que mantêm a mesma estratégia ano após ano.

"A estratégia que a empresa quer seguir é uma hipótese;
Uma hipótese é uma hipótese, é uma teoria, é uma aposta, precisamos de um teste para ver se a hipótese está a resultar - daí os indicadores;
A execução da estratégia, a implementação da hipótese, implica mudanças, transformações na forma de trabalhar - iniciativas estratégicas. Há coisas que teremos de deixar de fazer, há coisas que teremos de começar a fazer e há coisas que teremos de fazer melhor." (daqui)

Uma estratégia é sempre transitória porque a realidade nunca está parada e o que resulta hoje deixa de resultar amanhã.

"An alternative perspective on strategy and execution — one that we argue is more in tune with the nature of value creation in a world marked by volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA) — conceives of strategy as a hypothesis rather than a plan. Like all hypotheses, it starts with situation assessment and analysis — strategy’s classic tools. Also like all hypotheses, it must be tested through action. With this lens, encounters with customers provide data that is of ongoing interest to senior executives — vital inputs to dynamic strategy formulation. We call this approach “strategy as learning,” which contrasts sharply with the view of strategy as a stable, analytically rigorous plan for execution in the market. Strategy as learning is an executive activity characterized by ongoing cycles of testing and adjusting, fueled by data that can only be obtained through execution."

Gosto desta abordagem porque recordo, quer o mapa de Weick quer o Livro do Eclesiastes. Ter um mapa, uma hipótese, no qual se acredita mas com uma dose de desconfiança.

Trechos retirados de "Your Strategy Should Be a Hypothesis You Constantly Adjust"

Formação sem CAP? Um horror!

Na passada quinta-feira despedi-me de uma empresa com uma conversa que começou ainda à volta da mesa e prolongou-se pelo corredor, uma conversa sobre os registos da formação. Representante da empresa dizia-me que todos os anos registavam nos inquéritos oficiais e nos relatórios sociais zero horas de formação, quando na verdade a empresa dá muita formação.

Segundo essa representante só é reconhecida a formação que é dada por formadores com certificado de aptidão profissional (CAP). Quando a empresa manda trabalhadores ao estrangeiro para aprender como se trabalha com uma nova máquina, por exemplo, como não há CAP não há formação "oficial". Acho que há aqui algo de errado na interpretação da lei mas como isto se passa em Portugal é bem provável que a pior interpretação seja a que respeita o espírito da lei.

Quando facilito o desenvolvimento do balanced scorecard de uma empresa, na base do mapa da estratégia costumam aparecer aqueles dois objectivos estratégicos da figura, o R1 e o R4:

Foi deles que me lembrei ao ler "Corporate Learning Programs Need to Consider Context, Not Just Skills":

"to enable strategy execution, learning departments need to reorient from what they’re trying to teach to where these things show up in the work.
.
Organizations need to retool learning, changing it from an obsession on individually focused and content-driven events to learning that is deeply contextual, social, and embedded into real work. Learning needs to be built into how power really works within organizations, organized around peer power, functional power, and hierarchical power.
.
Learning with Peers Happens Through Routines.
People work in context with others. They create social norms, they dictate the unspoken standards, they define whom to collaborate with and whom to avoid, and they decide how much risk to take. All of this is done in “tribes” of employees, beyond the purview of head office. We need learning departments brave enough to move toward social learning through the routines of these tribes and away from the hegemony of abstract competencies and capabilities.
...
Routines are the regular social events that occur that can be seen to differentiate the best performers from average ones in any discrete population within an organization. Competencies tend to cluster in routines. Learning needs to recast its approach by focusing deeply on this context, and not by teaching new content and abstraction.
...
We think of learning as something that requires academic expertise and new models, [Moi ici: Pelos vistos em Portugal requer CAP] but organizations teach all the time.
...
Instead of owning programs and abstracted learning initiatives that most people in the organization treat as recess from work, the most effective learning organizations collaborate with these powerful functions to integrate organizational learning into their processes and practices. [Moi ici: Recordar "Como o tempo me veio dar razão" e o final de "Formação e competência na futura ISO 9001:2008"]

...
E agora especificamente acerca daquele R4 da figura:

"Learning Among Leaders Happens Through Dialogue.
Your leaders teach every day; they’re just not aware they are teaching. Leaders wield power in organizations, but that power often involves perpetuating the status quo. If left to their own devices, they will present whatever strategy material was given to them, ask if there are questions, and move on to the things that really matter. This approach doesn’t help organizations make improvements in strategy execution.
.
In a number of organizations, we’ve focused intensely on enabling leader-led learning. To be clear, our approaches are not your parents’ “leader-led learning” of 65 PowerPoint slides covered in 60 minutes. Most people in organizations need to be woken up and provoked to share fresh stories and ideas in the context of their real work. One of the keys is building leaders that provoke the right dialogue.
...
The focus of these sessions was not on content; it was on helping the leader connect differently with their teams and allowing the team to share their insights about what was really happening. New content was in these sessions, but it was camouflaged — it was just part of tackling and looking at real challenges, together, in new ways.
...
People are trapped in organizations, and they learn from the status quo, every day. They react to power in isolated bubbles with familiar populations around known problems. Organizations need to shift from focusing on the traditional content-driven approach of corporate learning to focusing on the context of learning in organizations. [Moi ici: E sem CAP] People are smart — if you give them the right bread crumbs, they’ll find the right way. It is the job of corporate learning to lay out and enable the right bread crumbs."