Irreversibilidade - uma faca de dois gumes

A ler "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science e a pensar nas crises económicas, nas recessões, na inevitabilidade de desemprego e tempo de resposta quando o choque é estrutural:

"the role of commitment, reliability, and irreversibility—characteristics that mat-ter both for their practical relevance and because they are among the few that have been explicitly argued as making a decision strategic. The paper carefully defines these characteristics and then shows that it is reliability—whether the actual decision will be “as announced in the strategy”—that determines whether a decision is strategic: alignment on unreliable announcements often ends in misalignment, thus reducing the ex ante incentives to align on such decision and hence its effectiveness as a guide. The need for reliability, on its turn, implies that the ability to commit may make a decision more strategic, but only when it is otherwise insufficiently reliable. Irreversibility, finally, does not necessarily make a decision more strategic, but it always increases the value of strategy and makes decisions with which the irreversible decision interacts more strategic."

E volto a 2008 e aos almoços que não são grátis:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a sua irreversibilidade ou seja menos flexibilidade há para outras alternativas estratégicas em simultâneo, e maior a rentabilidade quando as escolhas são as correctas, estão alinhadas e são implementadas. No entanto, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais depressa, as escolhas deixam de ser as correctas ou as menos más e a irreversibilidade actua como uma barreira à mudança em busca de um novo conjunto de escolhas, o que se traduz numa mortalidade empresarial superior.

"Stories make us all pay closer attention to what matters"

"“Stories are the way humans exchange concepts and ideas. We want to create intimacy as we scale, and stories are the key, [so] we empower everyone to collect, on a day-to-day and weekly basis, stories of people living core values.”
...
Stories make us all pay closer attention to what matters. Start paying attention to the stories unfolding in your organization, and figure out how to help the best ones spread. Because people have a lot to say, and if we’re smart, we’ll start listening."

Trechos retirados de "Use Stories from Customers to Highlight Your Company’s Purpose"

Curiosidade do dia

Sei que os mais exaltados até me vão considerar traidor. No entanto, veria com muito bons olhos esta evolução "Return of the city-state".

Deixa-me rezar pela sua vinda.

Ambidesteridade

"Organizational ambidexterity is the capability of effectively pursuing strategically important explorative ventures concurrently with executing the established business by means of utilizing a high leverage of core assets and competencies.
...
effective ambidextrous designs are based on a set of interrelated choices made by the leader. Any subset of the core mechanisms is associated with underperformance. As such, executing ambidextrous designs can be seen as a complex senior leadership task that requires an integrated set of strategic, structural, incentive, and top team process decisions.
...
In a nutshell, successful implementation of ambidextrous designs seems to follow the rationale: Act your way into thinking, rather than think your way into acting."[Moi ici: Muitas vezes, quando o mundo muda rapidamente, a única forma de dar a volta passa por este testar, experimentar, apagar, iterar e voltar a testar uma outra vez até chegar a algo que pareça ter pernas para andar]

Ontem no Twitter apanhei esta frase:

"The Romans judged their political system by asking not whether it made sense but whether it worked."

The clear minded @holland_tom

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) September 5, 2017

E fiquei a ruminar neste pragmatismo:

"not whether it made sense but whether it worked." 

Trechos retirados de "Hallmarks of Organizational Ambidexterity"

Acerca da estratégia e da sua ausência

"A theory of strategy needs to build on a clear definition of strategy. The definitions common in the literature, however, are mostly descriptive (“what strategy looks like”), which makes them hard to use for analysis. I therefore start from a (new) functional definition (“what strategy does”) as the smallest set of choices to optimally guide (or force) other choices. This definition can be motivated by considering what people mean when they say (or complain) that “this organization lacks a strategy”: what people usually mean is that the organization took a number of actions that each made sense on its own but that did not make sense together, i.e., that lack a unifying logic. The role of strategy is thus to ensure that all decisions fit together, similar to a plan. ... However, a strategy is not a detailed guide (or plan) but one that is boiled down to its most essential choices and decisions; ... This definition captures the idea that strategy is the core of an (potentially flexible and adaptive) intended course of action and that it provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency across decisions, both over time and at a point in time. Strategy, so defined, generates endogenously a hierarchy of decisions, with more “strategic” decisions guiding subordinate decisions.
...
this definition of strategy coincides with the equilibrium outcome of a model that captures a “planned” strategy process, i.e., where someone takes a step back, collects information, and announces an overall direction for the organization. Formally, the model considers a group of people who each make a choice that affects a common project. Each person has “local” information about her own decision and how it interacts with other decisions but knows little about others’ choices. Without a strategist, this would result in an outcome with a “lack of strategy,” i.e., with each decision being optimal on its own but with no alignment across decisions. The model then introduces a “strategist,” i.e., someone who can collect information and publicly announce a set of choices."

Trechos retirados de "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science.

O contexto tem muita força (parte XII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.

Na parte V referimos um artigo de Marco Iansiti publicado em 2004. Entretanto, no número de Setembro-Outubro da HBR encontro o artigo "Managing Our Hub Economy" de Karim R. Lakhani e Marco Iansiti.

Mais um exemplo de um ecossistema e da sua importância crescente.

Curiosidade do dia

Não li o artigo, "Autarcas não sabem do dinheiro dos donativos para incêndio de Pedrógão", apenas fiquei pelo título. Ocorreu-me um pensamento do contra.

Talvez o comentário a fazer seja: Ainda bem!

Produtividade - enfim

Com algum atraso, recupero este artigo publicado em Agosto último no Público, "Mais produtividade = melhor nível de vida".

Será que mais produtividade é realmente igual a um melhor nível de vida?

Durante mais de 20 anos morei em Estarreja. Durante mais de metade desses anos passava diariamente pela portagem de Estarreja na A1. Habituei-me a associar o regresso a casa, depois de um dia de trabalho, a uma pequena conversa com os portageiros da Brisa. Simpatizava especialmente com três deles. Sem esforço, nem propósito, o contacto diário criou entre nós proximidade e cumplicidade. Até ao dia em que a Brisa, em nome do aumento da produtividade, tomou a legítima decisão de acabar com os portageiros e instituir o pagamento via máquina.

A produtividade aumentou mas a qualidade de vida daqueles portageiros não aumentou, até regrediu. É preciso ter cuidado com estes slogans herdados do tempo em que a procura era superior à oferta e, por isso, um aumento da produtividade não punha em causa o emprego.

Mergulhemos no texto:

"Portugal é um país desenvolvido mas com um nível de produtividade baixo. O crescimento da produtividade em Portugal nos últimos 20 anos foi inferior ao verificado nas maiores economias desenvolvidas (G7), o que significa que não convergimos em nível de vida.
.
Alemães, ingleses ou norte-americanos já trabalhavam melhor do que nós e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho."

Aquele "e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho." causa-me arrepios porque associa mais produtividade a mais quantidade produzida. Como se o nosso desafio fosse o de produzir mais rapidamente. Nunca chegaremos ao nível de produtividade dos "alemães, ingleses ou norte-americanos" continuando a produzir o que já produzimos só que mais depressa. Precisamos de produzir coisas diferentes, coisas com maior valor acrescentado. Cuidado com a armadilha da produtividade quando se pensa à engenheiro: "Actualizem o documento por favor.".

A armadilha da produtividade é considerar aquilo que se produz como um dado do desafio e não como uma variável. Recordo sempre a anedota do embaixador do Luxemburgo que achava que os portugueses a viver no Luxemburgo, porque produziam até meio de terça-feira o que cá produziam até sexta-feira, eram mais produtivos por causa da saudade. A saudade impelia-os a produzir mais.

Voltemos ao texto:

"Se aplicados ao ensino, por exemplo, o nível de produtividade significa que um professor alemão ensina em uma hora o que um professor português ensina em duas horas."

Outro absurdo! Qual é o valor de mercado do trabalho de um professor? Qual é o valor de mercado de um funcionário público? Como não é possível calcular esse valor faz-se uma simplificação, assume-se que esse valor é o valor do salário pago. Assim, sempre que a função pública é aumentada, aumenta a produtividade do país. Se um professor alemão der metade da matéria que um português dá, só porque tem um salário superior tem uma produtividade superior.

Outro trecho do texto que nos remete para a armadilha da produtividade. Consideremos então uma multinacional que produz o mesmo artigo em Portugal e na Alemanha. Em que país é que a produtividade será superior?

"Mas os portugueses demonstram diariamente serem bastante produtivos quando o enquadramento é adequado. Basta pensar em fábricas de multinacionais instaladas em Portugal que são mais produtivas do que as instaladas em alguns daqueles países."

A produtividade calcula-se através da equação:

Se o produto é o mesmo e a quantidade produzida é a mesma, ditada pelo ritmo a que trabalham os autómatos e os set-points das máquinas. Então, o Valor produzido unitariamente cá e lá é idêntico.

E o que acontece aos custos? Os custos de mão de-obra em Portugal são inferiores aos alemães, como as matérias-primas são compradas no mercado internacional... os Recursos consumidos unitariamente em Portugal são menores em termos monetários que os consumidos na Alemanha. Logo, a produtividade é facilmente superior por cá. E não é por cá trabalharem mais depressa do que na Alemanha.

Voltemos ao texto:

"As soluções para aumentar a produtividade são conhecidas mas é necessário que haja vontade e pressão na sociedade para que sejam implementadas. Isso só acontecerá se os portugueses perceberem que estas políticas são benéficas para a sua vida. Para além disso, a avaliação de políticas públicas na perspetiva da produtividade torna-se essencial para assegurar políticas apropriadas e corretamente focadas."

Duvido deste parágrafo quase todo. Primeiro, os portugueses não existem. Não existe um grupo homogéneo com interesses e prioridades homogéneas. O que o taxista quer é que não permitam a concorrência da Uber, o que o hoteleiro quer é que não permitam a concorrência da AirBnB. O que o produtor de leite quer é que não permitam a entrada de leite estrangeiro. O que funcionário público não quer é que o novo software seja aplicado com todo o rigor e lhe roube o posto de trabalho. O que o jornalista quer é impedir que as pessoas acedam às notícias na internet. O que o merceeiro sempre quis foi acabar com o hipermercado. O que o livreiro quer é que acabem com a Amazon. Genericamente acredito que a única força adequada para impor o aumento da produtividade, minimizando distorções durante o processo, é deixar a concorrência operar. Quantos portugueses são realmente a favor de uma concorrência que possa acabar com a empresa onde trabalha?

Por fim:

"Uma opção é a constituição de um conselho de produtividade independente, que avalie de uma forma transparente as políticas implementadas no sentido de identificar e destacar os benefícios das opções pró-produtividade."

Como se o problema da produtividade fosse sobretudo do contexto. É claro que o contexto conta, é claro que uma tradição multi-centenária de instituições extractivas conta. É claro que aquilo que favorece a produtividade dos grandes é o que prejudica a produtividade dos pequenos. Por isso, é que as empresas grandes aprenderam a povoar os grupos de estudo e criação de normas técnicas, para criar barreiras à entrada ou à manutenção dos pequenos. Ou seja, qualquer política de produtividade não é neutra, ao favorecer uns prejudicará outros. Uma prática tradicional em Portugal: picking-winners.

Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existem mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Percebem as implicações disto? No mesmo país, com as mesmas leis, com o mesmo povo, dentro de um mesmo sector, a variabilidade da produtividade é enorme. E isto quer dizer que o factor mais importante para a produtividade é o ADN que está numa empresa. Esperar que seja um conselho de produtividade independente... como se alguma vez houvesse independência. Ainda há bocado li o que é que as golden-share na PT, supostamente para o poder político proteger a empresa do poder económico, permitiram fazer.

O contexto tem muita força (parte XI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

"The concept of economic spaces represents a new logic of organizing based on neither the traditional market nor a process. Whereas processes involve relations based on dependence and markets involve relations based on independence, the new economic spaces involve relations of dynamic, temporal interdependence.
...
Management and strategy used to be about rational choice between a set of known options and variables. The variables of creative work and complex environments have increased beyond systems thinking and process design. Under circumstances of rapid technological change, the management challenge is not in better planning and control, but in creation of protocols that make possible openness to possibilities and plausible options.
...
Network theory suggests that what the system becomes emerges from the complex, responsive relationships of its members, continuously developing in communication."

Por todo o lado esta importância do contexto.

Trechos retirados de "New Economic Spaces"

Automatização e têxtil

Excelente motivo de reflexão: "This T-Shirt Sewing Robot Could Radically Shift The Apparel Industry":

"“People buy 11 billion T-shirts a year. That’s an interesting market where automation makes sense, where our robots make sense, because our robots produce a very high volume of product.”
...
The company is focused first on T-shirts and jeans because the robots’ strength is producing huge quantities of clothing. “People buy 11 billion T-shirts a year,” says Rajan. “That’s an interesting market where automation makes sense, where our robots make sense, because our robots produce a very high volume of product.”
...
While the technology is still developing, and will eventually make more complicated items of clothing, Rajan believes that some higher-end clothing will always be made by humans.
...
the technology could have a positive impact in countries with large garment manufacturing industries. Workers might shift into doing more artisanal work, at higher wages.
...
In practice, the transition is likely to be messier. Sewing robots may only threaten certain jobs in developing countries; the machines are expensive (the company won’t disclose the cost) and the company is initially only selling them in the U.S., where manufacturers can save money on the total process because they can avoid factors such as higher industrial electricity bills in some other countries, and can benefit from a “Made in USA” label." 

Curiosidade do dia

Isto só dá para rir:

"Os líderes das maiores potências emergentes, os chamados BRICS, defenderam uma globalização mais aberta e inclusiva dos países em desenvolvimento. Depois da cimeira, que teve lugar este fim de semana, Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul sublinharam a firme oposição ao protecionismo, na declaração conjunta de encerramento do evento.
.
“Enfatizamos a importância de uma economia mundial inclusiva”, respeitante dos princípios da Organização Mundial do Comércio, “que permita a todos os países partilhar os benefícios da globalização”, refere a declaração, divulgada no final da nona cimeira dos BRICS, que decorreu na cidade chinesa de Xiamen.
.
“Continuaremos a opor-nos firmemente ao protecionismo”,"

Há algum país mais proteccionista do que o Brasil?

Trecho retirado de "BRICS apelam ao fim do protecionismo"

Fast fashion: resposta rápida + design + clientes

"Firms in the fashion apparel industry—such as Zara, H&M, and Benetton—have increasingly embraced the philosophy of “fast fashion” retailing. Generally speaking, a fast fashion system combines at least two components:

1. short production and distribution lead times, enabling a close matching of supply with uncertain demand (which we refer to as quick response techniques);

1. highly fashionable (“trendy”) product design (which we refer to as enhanced design techniques).

Short lead times are enabled through a combination of localized production, sophisticated information systems that facilitate frequent inventory monitoring and replenishment, and expedited distribution methods.
...
The second component (trendy product design) is made possible by carefully monitoring consumer and industry tastes for unexpected fads and reducing design lead times.
...
the second component of fast fashion systems— creating trendy, highly fashionable products — received far less attention. ... some firms are attempting to focus on design and develop trendier products without reducing their production lead times because of the difficulties (both logistical and cultural) that can accompany drastically redesigning the supply network.
...
We postulate that, all else being equal, enhanced design capabilities result in products that are of greater value to consumers and hence elicit a greater willingness to pay. Consequently, firms may exploit this greater willingness to pay by charging higher prices on “trendy” products than on more conservative products. [Moi ici: De onde virão os markups, perguntam os autores?] Enhanced design capabilities are costly, however: there are typically fixed costs (a large design staff, trend spotters, rapid prototyping capabilities, etc.), and there may be greater variable costs (e.g., because of more labor-intensive production processes or costly local labor). Thus, as with any operational strategy, firms considering enhanced design must trade off the benefits of the strategy (greater consumer willingness to pay) with the costs (fixed and variable).[Moi ici: A tríade assume que o motor é a redução de custos. Pois!]
...
Quick response reduces the chance that inventory will remain to be sold at the clearance price. Enhanced product design, on the other hand, gives customers a trendier product that they value more, making them less willing to risk waiting for a sale if there is any chance that the item will stock out.
.
Thus, whereas quick response decreases the expected future utility of waiting for a price reduction, enhanced design increases the immediate utility of buying the product at the full price. By decreasing consumer incentives to wait for the clearance sale, both enhanced design and quick response allow the firm to set a higher selling price while still inducing consumers to pay the full price.
...
We develop a model of such a system and compare its performance to three alternative systems: quick-response-only systems, enhanced-design-only systems, and traditional systems (which lack both enhanced design and quick response capabilities). In particular, we focus on the impact of each of the four systems on “strategic” or forward-looking consumer purchasing behavior, i.e., the intentional delay in purchasing an item at the full price to obtain it during an end-of-season clearance. We find that enhanced design helps to mitigate strategic behavior by offering consumers a product they value more, making them less willing to risk waiting for a clearance sale and possibly experiencing a stockout. Quick response mitigates strategic behavior through a different mechanism: by better matching supply to demand, it reduces the chance of a clearance sale. Most importantly, we find that although it is possible for quick response and enhanced design to be either complements or substitutes, the complementarity effect tends to dominate. Hence, when both quick response and enhanced design are combined in a fast fashion system, the firm typically enjoys a greater incremental increase in profit than the sum of the increases resulting from employing either system in isolation. Furthermore, complementarity is strongest when customers are very strategic. We conclude that fast fashion systems can be of significant value, particularly when consumers exhibit strategic behavior."

Trechos retirados de "The Value of Fast Fashion: Quick Response, Enhanced Design, and Strategic Consumer Behavior", de Gérard P. Cachon e Robert Swinney, publicado por Management Science, Vol. 57, No. 4, April 2011, pp. 778–795

Assumir a consequência

Ontem no Twitter apanhei um tweet do @pedroprola que citava o tweet de um terceiro que brincava (gozava?) com Pedro Ferraz da Costa ainda por causa desta entrevista de Dezembro de 2011, "Ferraz da Costa: Eliminar férias, a par de outras reformas, aumenta produtividade".

Quem lê este blogue sabe que não aprecio as opiniões de Ferraz da Costa sobre macroeconomia. Ferraz da Costa é um dos encalhados no século XX, um dos membros da tal tríade de que tantas vezes escrevo aqui. Basta recordar um postal de Junho de 2011 acerca destas reformas para aumentar a produtividade ou a competitividade.

Não me interpretem mal, estas reformas contribuem para aumentar a produtividade. Mantendo tudo o resto constante é aumentado o tempo de produção, logo aumenta a quantidade produzida. Só que estas reformas dão um sinal errado. Dão o sinal de que a responsabilidade por aumentar a produtividade é do papá-Estado: locus de controlo externo a funcionar.

Roger Martin num artigo recente escreve:

"The imagination of new possibilities first requires an act of unframing. The status quo often appears to be the only way things can be, a perception that’s hard to shake.
...
Science explains the world as it is; a story imagines the world as it could be."[Moi ici: Isto é engraçado porque faz-me recordar outra entrevista de Ferraz da Costa, uma entrevista onde eele se orgulhava de nunca ter lido um romance. Como será a sua criatividade? No mesmo artigo Roger Martin diz "Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."]"

Num artigo que sempre irei recordar, Christensen distingue vários tipos de produtividade/inovação, algo que escrevo aqui desde o princípio deste blogue. A produtividade é um rácio:

Ferraz da Costa quando pensa em aumentar a produtividade só foca o denominador, só pensa nos custos. Pensar no numerador é sinónimo de imaginar um produto diferente, é apostar em diferenciar.(BTW, façam um esforço para não serem muito rigorosos para com Ferraz da Costa, lembrem-se desta jornalista de economia)

Por que escrevo sobre isto?

Quando alguém como @pedroprola goza com Ferraz da Costa por ele ser incapaz de sair da armadilha da produtividade (uma perseguição de gato e rato como costumo referir aqui no marcador do blogue) deve ser capaz de assumir uma consequência: se o aumento da produtividade decorre sobretudo da inovação e da capacidade de gestão (como refere hoje o governador do BdP - recordar a distribuição de produtividade intrasectorial), então, não faz sentido que o retorno dessa maior produtividade seja distribuído pelos trabalhadores com a mesma proporção que era quando a produtividade crescia só com base no denominador.

Ontem li "The Rise of Market Power and the Macroeconomic Implications" de Jan De Loecker e Jan Eeckhout, publicado a 4 de Agosto último.

"We document the evolution of markups based on firm-level data for the US economy since 1950. Initially, markups are stable, even slightly decreasing. In 1980, average markups start to rise from 18% above marginal cost to 67% now. There is no strong pattern across industries, though markups tend to be higher, across all sectors of the economy, in smaller firms and most of the increase is due to an increase within industry. We do see a notable change in the distribution of markups with the increase exclusively due to a sharp increase in high markup firms.
We then evaluate the macroeconomic implications of an increase in average market power, which can account for a number of secular trends in the last 3 decades: 1. decrease in labor share; 2. increase in capital share; 3. decrease in low skill wages; 4. decrease in labor force participation; 5. decrease in labor flows; 6. decrease in migration rates; 7. slowdown in aggregate output."

A consequência natural é o aumento da desigualdade salarial entre os que contribuem para a diferença (inovação e capacidade de gestão) versus os que recebem ordens e produzem. Mais uma razão para quem sabe produzir e tem paixão, se aliar a quem é criativo e tem paixão em cooperativas que tiram partido da democratização da produção, da explosão de tribos e das redes sociais.

Para reflexão

"Too often, people are limited by their idea of what things should cost. When someone turns you down, and you’re charging an amount of money you’re uncomfortable with, you’re going to assume that you were too expensive. But you’re not necessarily too expensive! That’s the big thing to understand. Most likely, they really said no because:

1. They’re not a good client for you

1. You didn’t communicate your value correctly

1. They were never going to buy from you, and they’re looking for an excuse.

To assume you are like your customer is a giant mistake. Just because you won’t pay for it doesn’t mean somebody else won’t.
.
I see clients undercharging all the time. Mostly it’s because they think nobody will pay the appropriate price, so they undercut themselves."

Trecho retirado de "Your Low Prices Might Be Costing You Clients"

Curiosidade do dia

Isto é só o começo, "Descontos da Segurança Social são insuficientes para pagar reformas", estamos em 2017.

Na semana passada falava-se de reformas antecipadas...

Sintomas de Mongo

No cabeçalho deste blogue pode ler-se "Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

Neste blogue escreve-se com regularidade sobre Mongo, um mundo cheio de "weird people", um mundo com cada vez mais diversidade de tribos apaixonadas, um mundo em que as produções não precisam de ser de milhões de unidades semelhantes produzidas em unidades assépticas por autómatos perfeitos, mas sairão de oficinas de modernos artesãos que interagem com os seus clientes.  Em Mongo funciona a concorrência imperfeita, mais do que competição pratica-se o "live and let live".

Este texto, "If America’s Economy Is Winner-Take-All, Why Are Some Smaller Businesses Thriving?" tem tudo a ver com Mongo:

"markups have soared from 18% in 1980 to 67% today. If that change is being driven by a rise in market power, then the fundamental nature of the American economy has changed over the last four decades
...
The new paper shows that markups are actually increasing faster for small businesses than for large ones. This is precisely the opposite of what we would expect in an environment dominated by large, powerful firms. In that environment, we would expect smaller firms to face stronger pressure to cut prices. In fact, the story this data tells is less one of declining competition and domination by a handful of large multinational firms than it is a story of ever increasing market power by relatively small businesses.
.
And that offers a clue as to what is truly happening. The following is speculative, but so far it is my best guess at how to square the data. In 1980, we had healthy “Main Streets” all over the U.S. Small- and medium-sized businesses were in fairly robust competition with one another. Likewise, local manufacturers participated in a nationwide marketplace in which each of them had little market power.
.
Over the next several decades, that economy was replaced by one of big-box retailers and global supply chains. Those giant retailers brought even lower prices. The competition was so intense that the typical Main Street business couldn’t keep up. Manufacturers who already faced low profit margins in the national marketplace were completely driven out of business by suppliers from around the world.
.
Yet, as intense as this competition was, it didn’t drive all small businesses out of business, and it didn’t signal an end to U.S. manufacturing. The smaller businesses that survived were precisely the ones that couldn’t be undercut by big-box retailers and global suppliers. They offered a specialized retail experience, a niche product, or simply served a market that was otherwise hard to reach.[Moi ici: Recordar aqui o exemplo da Marlin, sobre como se foge da concorrência pelo preço, como se sobe na escala de valor]
.
The sweeping away of the small, generalized firm made room for the rise of increasingly specialized local businesses, offering what might be thought of as a more artisanal experience. Yes, these firms charge more than the amount needed to cover costs, but those markups don’t represent a lack of competition. Instead, they represent a return to the particular skills or vision necessary to make a specialized product. Economists refer to this market pattern as monopolistic competition, and it provides the variety of products and services that consumers in wealthy, developed economies desire.
.
If my story is correct, the trend toward higher markups is linked to the major changes sweeping the American economy, as the researchers argue. However, it isn’t the cause of them. Instead, it is another consequence of the radical changes brought about by globalization, and the creative destruction that continues to reshape American Main Streets."

Comprem um cão! (parte II)

Parte I.

"Underlying the practice and study of business is the belief that management is a science and that business decisions must be driven by rigorous analysis of data. The explosion of big data has reinforced this idea.
...
But is it true that management is a science? And is it right to equate intellectual rigor with data analysis? If the answers to those questions are no and no...
Most situations involve some elements you can change and some you cannot. The critical skill is spotting the difference. You need to ask, Is the situation dominated by possibility (that is, things we can alter for the better) or by necessity (elements we cannot change)?
...
Executives need to deconstruct every decision-making situation into cannot and can parts and then test their logic. If the initial hypothesis is that an element can’t be changed, the executive needs to ask what laws of nature suggest this. If the rationale for cannot is compelling, then the best approach is to apply a methodology that will optimize the status quo. In that case let science be the master and use its tool kits of data and analytics to drive choices.
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Data is not logic. Many lucrative business moves come from bucking the evidence.
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In a similar way, executives need to test the logic behind classifying elements as cans. What suggests that behaviors or outcomes can be different from what they have been? If the supporting rationale is strong enough, let design and imagination be the master and use analytics in their service.
...
the division between can and cannot is more fluid than most people think. Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."

E sublinho em particular:

"We think this is particularly true when it comes to decisions about business strategy and innovation. You can’t chart a course for the future or bring about change merely by analyzing history. We would suggest, for instance, that the behavior of customers will never be transformed by a product whose design is based on an analysis of their past behavior.
.
Yet transforming customer habits and experiences is what great business innovations do"

E volto aqueles a quem chamo de tríade,  prisioneiros de barreiras mentais e incapazes de perguntar:

- Como é que isto pode ser possível? Como é que não se pode sobreviver a vender sapatos de 20 euros e a solução passa por ter sucesso conseguindo vender sapatos a 230 euros?

Techos retirados de "Management Is Much More Than a Science"

Curiosidade do dia

Esta manhã apanhei esta figura no Twitter:

Começamos a analisar acriticamente a imagem, a tomar como verdade absoluta o seu conteúdo... até que ao fim de alguns minutos nos recordamos de qual é o maior sector exportador português e percebemos que afinal a figura não é de confiança.

Decidimos ir ao Google e pesquisar "every countries biggest exports". A primeira sugestão tinha esta outra figura:

Extraordinário!!!

Mais informação errada

Estes outros caem no mesmo erro:

Cuidado com a informação que lê. Existem muitos mais nicolaus do que pensa!

Comprem um cão!

Há dias critiquei quem, sem noção da realidade, montava esta extraordinária mistificação:

"É bom que António Costa sublinhe a importância da educação e da ciência, uma feliz recuperação das políticas de Mariano Gago que, ao contrário do que a direita neoliberal apregoava, foram decisivas para que a agricultura, a têxtil ou o calçado sejam o que são hoje."

O economista César das Neves escreveu uma vez sobre aqueles que pedem ao ministro da Economia de turno, que diga aos empresários o que devem fazer, qual a Estratégia que devem seguir. Julgo não errar quando recordo que terá argumentado:

- Se o ministro da Economia soubesse, não dizia a ninguém, despedia-se e ia enriquecer pondo em prática e em proveito próprio esse conhecimento privilegiado.

Neste texto, "Two Very Different Stories About Amazon", encontro este finale de meter medo aos crentes no Grande Arquitecto, no Grande Planeador, no Grande Geometra, no Cybersyn, no Papá-Estado, essa entidade pedo-mafiosa:

"Investing is about making probabilistic decisions with imperfect information about an unknowable future. How we think about that future, and whether our assumptions, extrapolations and projections are remotely accurate determines our investment success or failure."

Malta que vive de direitos adquiridos tem dificuldade em engolir esta dose de incerteza irremediável.

Comprem um cão!

O contexto tem muita força (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

"Following Austrian approaches to strategy, the breakthrough of guerrilla logic was to realize the quest for sustainable advantages by firms in rapidly changing markets is futile; competitive advantage is merely ‘a temporal assessment of recent strategic choices’. Yet the response in both guerrilla and capabilities logic is the same: the intensified competition characteristic of Cell 2. We believe the defining conditions of the hyper environment make this response misguided, because firms cannot evade the trap of contributing to the escalation of competitive intensity that prevents any firm from reaching a sustainable position from which to reap superior returns. Moreover, the externalities of constant disruption of industry equilibrium can come back to haunt the firms that contributed to creating the disruption.
...
Hypercompetition, for example, dismisses the potentially stabilizing collective benefits of cooperative strategies. However, the emphasis on firms exploiting others for advantage can act as a drag on the development of field- level capabilities needed to address turbulence.
.
Essentially, we argue that conventional strategy practices in a hyper environment can depress the potential for sustainable competitive advantage. The positive feedback loops gear the players for competitive escalation and disruption, not for superior economic returns and sustained advantage.
...
Proposition 2: In hyper environments, the locus of sustainable advantage shifts from the firm to the extended social field....
in a hyper environment positive feedback dynamics strongly connect the various elements in the field. This means that competitive advantage ‘defines a firm’s potential relative to the overall processes and resources of the network’. It also means that ricocheting effects can alter the structure of the field. In such highly volatile situations, all firms in the field face extraordinary difficulties in capturing advantages and repelling ricocheting costs.  ...Hence, sustainable competitive advantage for firms, a bedrock notion in mainstream strategy, may be outmoded in the hyper environments of Cell 4. In such environments the advantage may lie in actors’ abilities to dampen returning externalities through collaboration, rather than in competing more effectively than rivals. The advantage would be for the field; if attained, it would redound to the players in it. This is consistent with Senge’s (1990) insight that one’s position cannot be managed in isolation from the behaviour of the whole system;"

Contexto, partes interessadas, ecossistema ... ainda vamos chegar ao scripting markets de Storbacka e Nenonen.

Trechos retirados de "Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in ‘Hyper’ Environments" de John W. Selsky, Jim Goes e Oguz N. Babüroglu, publicado por Organization Studies em Janeiro de 2007.