"Push the envelope in a stable market, but focus on efficiency in an uncertain one"

Esta semana ao ler "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" achei interessante o autor reforçar esta mensagem:

Sempre que a Apple foi first-mover deu barraca.

Ontem li ouvi este interessante artigo "Sometimes, Less Innovation Is Better":

"in certain situations, more innovation led to poorer performance. Their conclusion: sometimes, less innovation is better.
...
A time of turbulence is mainly defined by three factors. One: the magnitude of change. How much is the industry changing compared with other times? Two: the frequency of change. How often are changes coming at you? And three: predictability. Can you see changes coming? The most important of these is predictability. You can absorb almost any change you can see coming. But if predictability is low, and either frequency is high or magnitude is large, you should scale back innovation until things get more stable. Certainly if all three are working against you, you should innovate less.
...
anytime exogenous forces or shocks to the system happen in their markets—for instance, a new set of regulations or a major political shift—innovators tend to lose. Sudden changes create instability that seem to beg for innovation, but it’s probably better to sit tight and focus on execution and efficiency.
...
Push the envelope in a stable market, but focus on efficiency in an uncertain one."

Almas gémeas!

Ontem de manhã o @joaops chamou-me a atenção para este texto de Nassim Taleb "On Interventionistas and their Mental Defects". Quando ao final da manhã, durante uma caminhada, o ouvia não pude deixar de ficar surpreendido.

Primeiro, Nassim Taleb conta a história de Anteu,  muito forte quando estava em contacto com o chão (ou a Terra, a sua mãe), e muito fraco se fosse levantado ao ar:

"like Antaeus, you cannot separate knowledge from contact with the ground. Actually, you cannot separate anything from contact with the ground. And the contact with the real world is done via skin in the game –have an exposure to the real world, and pay a price for its consequences, good or bad. Most things that we believe were “invented” by universities were actually discovered by tinkering and later legitimized by some type of formalization."

Não pude deixar de relacionar esta estória de Anteu com o tema das sanitas da passada sexta-feira.

Segundo, Nassim Taleb martela nos neocons usando aquilo que há anos chamo aqui de amadores a jogar bilhar:

"O que acontece é que os políticos tomam as decisões, como eu jogo bilhar… quando jogo bilhar só consigo jogar a pensar naquela jogada. Um profissional do bilhar quando pensa na jogada que vai fazer, equaciona e prepara já o terreno para as jogadas seguintes."

Versus:

"these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse. The first flaw is that they are incapable in thinking in second steps and unaware of the need for it –and about every peasant in Mongolia, every waiter in Madrid, and every car service operator in San Francisco knows that real life happens to have second, third, fourth, nth steps." 

Terceiro, algo que me fez lembrar o que aprendi com Deming com o jogo/experiência do funil:

"And when a blow up happens, they invoke uncertainty, something called a Black Swan, not realizing that one should not mess with a system if the results are fraught with uncertainty, or, more generally, avoid engaging in an action if you have no idea of the outcomes."

Almas gémeas!

Curiosidade do dia

Há dias tivemos:

Não admira que tenhamos "Economia paliativa":

"Apesar de tudo isto, persiste o mesmo problema que condenou o feito de Teixeira dos Santos e, mais cedo ou mais tarde, destruirá o de 2016: os cortes e apertos orçamentais foram importantes, e difíceis de conseguir, mas nunca passaram de ajustamentos superficiais, longe do cerne estrutural da dificuldade. A qual, em certas dimensões, está pior do que em 2008. Em ambos os casos, a política é meramente "paliativa", usando analgésicos e esteroides para conseguir exames positivos, sem extirpar o cancro que rói o doente. De novo, iremos de vitória em vitória até à derrota final."

Para assentar ideias

Relativamente a esta imagem

e ao uso do termo "realidade aumentada" em "Do you know what your strategy is?", assentemos algumas ideias.

Existe uma realidade. A moça da figura por trás daqueles adereços virtuais existe mesmo. Só que com a ajuda de uma aplicação num smartphone ela modificou-se e criou uma realidade aumentada.

A minha ideia é pegar nisso e aplicar ao dia a dia. Todos nós, fruto da nossa experiência de vida em curso, vamos como que criando e usando aplicações que influenciam a nossa capacidade de perceber o mundo que nos rodeia. Essas aplicações são tão boas que nem nos apercebemos que elas existem e, por isso, pensamos que os outros humanos vêem a mesma realidade que nós. Só que os outros, porque têm outro "cadastro de vida" têm outras aplicações a funcionar. Assim, enquanto eu vejo a moça da direita da figura, estou a comentar a sua aparência com alguém que olha e vê a moça do centro da figura. Pensamos ambos que estamos a falar da mesma moça mas estamos a falar de uma moça diferente apesar de ser a mesma. Agora imaginem que em vez da moça estamos a falar de produtividade, défice, austeridade... estou a lembrar-me duma personagem do Twitter, super-dragão  deste governo, em sentido figurado; que defende, sem se rir, que acabou a austeridade.

"making customers better makes better customers"

Um texto que gostava que fosse lido por alguns empresários com que trabalhei ao longo dos anos e que tiveram muita dificuldade em abandonar o ADN pré-China. Tinham a estratégia preço tão bem entranhada e ela já lhes era tão instintiva que sentiram muita dificuldade na transição que tiveram de fazer para reordenar as suas empresas para um mundo onde não podiam ser os chineses europeus antes de haver China.

"making customers better makes better customers. While delighting customers and meeting their needs remain important, they’re not enough for a lifetime. Innovation must be seen as an investment in the human capital and capabilities of customers."

O primeiro pensamento que lhes vem à cabeça, a reacção instintiva, é a que critico no texto da subdirectora do DN em "TRETA!"

A tentação é continuar a aumentar o que fazemos, quando talvez haja tanto ou mais valor em acompanhar o "crescimento do cliente, a sua evolução, o seu progresso" (recordar o JTBD) e ir alterando/acrescentando oferta em função dessa evolução.

Produtividade para o século XXI (parte I)

Li este artigo, "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", em Guimarães, à porta de uma fábrica, em Agosto de 2011.

Na altura fiquei contente por encontrar, finalmente, corroboração alheia para as ideias que defendia e aplicava no meu trabalho e que usava para explicar a evolução da economia transaccionável do país.

"Productivity is a concept used to manage production efficiency in manufacturing. In services, for example, due to the nature of service production processes as open systems and the participation of customers in those processes, such a productivity concept is too limited. Normally, only measure- ments of partial productivity are obtained and no control of the global productivity and its effects on the economic results of the service provider and on customer value is exercised.
...
In the present article, the problems of using a traditional productivity concept in services are discussed and a productivity concept which is geared towards the nature of services and service production processes is developed.
...
It is concluded that measuring productivity as an efficiency issue may be less appropriate in services and that it for measurement purposes may be more appropriate to view service productivity as a profitability concept."

Só nesta introdução há logo duas mensagens que considero importantes.

Primeira: pode parecer, segundo estes trechos, que se pode manter a metodologia de medição da produtividade da produção de produtos e só se precisa de mudar quando estivermos a falar de serviços.

Só que depois de ter descoberto a service-dominant logic e de ter agarrado a ideia de Dave Gray, por exemplo em "Tudo é serviço - Uma história sobre como Mongo se torna inevitável": Tudo é serviço. E os produtos não passam de um avatar dum serviço.

Segunda: a minha clássica luta para medir a produtividade não pela quantidade pura e dura mas pela margem alcançada.

Continua.

As 5 questões

"Great strategies answer five critical questions (“the strategic five”) in ways that are unique to your company: (1) What business or businesses should your company be in? (2) How should you add value to your businesses? (3) Who should be the target customers for your businesses? (4) What should be your value propositions to those target customers? (5) What capabilities should differentiate your ability to add value to your businesses and deliver their value propositions?
.
You won’t find the answers to these questions in most strategy concepts."

O mesmo se passa com a ISO 9001. Ela não só não fornece estas respostas como nem chega a colocar estas questões. A grande vantagem do balanced scorecard é ajudar a lidar com pelo menos quatro daquelas perguntas de forma muito pão pão queijo queijo.

"Instead of asking “Should we adopt TQM?” leaders should ask “How can TQM improve our answers to the strategic five?” A company such as Danaher, which actively seeks to add operational value to each business in its portfolio, would have an answer very different from those of Berkshire Hathaway or IKEA, because the three companies have different strategies for adding value to their businesses. Furthermore, because these companies can answer each of the strategic five questions with precision, they can be disciplined about whether they use TQM and, if so, how. In other words, their strategies are not just unique and specific, but also complete. This enables them to get the most out of strategy concepts without becoming hostage to them."[Moi ici: Como não recordar a diferença entre a caneta e o escrevedor]

Por isso, há uns anos mudei o nome deste blogue. Gosto de trabalhar com o balanced scorecard. Se pudesse só trabalhava sobre o balanced scorecard. No entanto, não passa de uma ferramenta, mais importante é perceber ao serviço de que projecto está.

Trechos retirados de "Why Popular Strategies Always Fade"

Mais sanitas - Curiosidade do dia

Esta semana num almoço com um empresário, ele fez-me ver a importância de uma reunião que tinha tida nessa manhã com os trabalhadores por causa de problemas com as sanitas do balneário fabril.

- Sanitas há em todo o lado. Todos em casa temos uma ou mais.

O problema com as sanitas foi visto por ele como um bom território para exercitar a capacidade crítica dos seus trabalhadores. Ele quer que eles sejam actores cada vez mais críticos, cada vez mais humanos na acepção mais nobre da palavra, cada vez mais capazes de não seguirem as ordens que chegam ao chão de fábrica porque têm uma alternativa melhor.

Como é que se atinge esse nirvana? Não é com um estalido dos dedos! É uma caminhada longa.

Lembrei-me disto ontem ao ouvir as intervenções numa tertúlia nocturna. E recordei o que escrevi recentemente sobre o bispo Berkeley. Penso que foi ele o criador da frase "Se uma árvore cair no meio de uma floresta e não estiver lá ninguém para ouvir, a queda não produzirá som".

O que a vida cada vez mais me leva a concluir é que a realidade existe. No entanto, nós humanos nunca vemos a realidade. Nós só conseguimos percepcionar uma espécie de realidade aumentada

E o que percepcionamos está fortemente influenciado pelas experiências de vida que nos vão acontecendo e que nos vão construindo permanentemente.

O empresário lá de cima, há meses que criou um clube leitura na empresa porque, explicou-me então:

- Como posso aspirar a ter gente com espírito crítico se as pessoas não lêem.

E depois, o desafio seguinte foi libertar as pessoas para a possibilidade de criticar, de não concordar com o que estava escrito.

- Sabe Carlos, para quem não está habituado a ler o que está escrito tem uma aura de sagrado, de não criticável.

O empresário usou a sanita. Eu costumo falar de um programa de televisão que nunca vi com a mesma intenção: "Benvindo a Beirais"

Q pena ñ se fazer um "Benvindo a Beirais" passado no day-after da saída de Portugal do euro. A avalanche de "Marmites" seria linda

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 13, 2016

Ou estas Curiosidades do dia (esta e esta)

E cansado, não sou coruja, não tive espírito para me levantar e dizer naquela tertúlia o que tento agora ao almoço transmitir com estas linhas.

Talvez precisemos todos de falar de mais sanitas, de recorrermos menos a abstracções e mais a referências a coisas que as pessoas percepcionam melhor e relacionam com a sua vida... como o filme da "comprativa" que queria apoderar-se da enxada do trabalhador e nisso ele não foi.

BTW, que melhor exemplo:

Fala em linguagem q as pessoas entendam. Coisas concretas não fales em abstracções https://t.co/DSeGWPUkQ0

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 20, 2017

Conversa que a maioria das pessoas não entende...

Uma banda desenhada, um sketch e uma plataforma de divulgação seria muito mais real para os tais tansos que arriscam:

"Qualquer reestruturação da dívida a envolver um “haircut” afecta os aforradores portugueses, que em Dezembro detinham 41% do seu montante total."

Imaginem um sketch em que os super-vilões Jerónimo & Martins num comício defendem a reestruturação da dívida e são aplaudidos por todos. Então, surge uma espécie de Batman e pergunta aos presentes quantos são aforradores de dívida portuguesa. E muitas pessoas levantam a mão. Então, com uma paciência andragógica, ao estilo de um Cristo e as suas parábolas, ou de um Sócrates (grego) e as suas perguntas, leva as pessoas a perceberem as consequências para a sua carteira do que estavam a apoiar. No fim, os super-vilões carregados de alcatrão e penas são observados por um Lucky Luke.

"Do you know what your strategy is?"

"Does your company (or the one you want to build) have a compelling and clearly articulated North Star? This refers to a company's stated purpose, values, and priorities. The logical extension of this question is explored here: Do you know what your strategy is?
...
Corporate executives often struggle with strategy formulation and communication. In such cases, the problem often starts with an inability to define genuine North Star corporate goals that can be translated into specific, measurable, achievable, relevant, and time-dependent objectives. This often leads to strategic inertia, undermining the ability to effectively respond to the accelerating pace of marketplace shifts. Ask any CEO, and you'll undoubtedly hear this: "Of course we know our strategy!" If this were the case, one should also get the same response from each of the company's key constituencies: the board of directors, employees, business partners, customers, and investors. But the reality is, far too often, companies can't or don't express their strategy in terms that are clearly understood and embraced by their stakeholders. Or there is a serious disconnect between what senior executives say their business strategy and priorities are, and how employees are actually managed and incentivized."

A maior ilusão da comunicação é crer que ela teve lugar, é crer que o conteúdo comunicado é uma realidade objectiva.

O que a vida cada vez mais me leva a concluir é que a realidade existe. No entanto, nós humanos nunca vemos a realidade. Nós só conseguimos percepcionar uma espécie de realidade aumentada

E o que percepcionamos está fortemente influenciado pelas experiências de vida que nos vão acontecendo e que nos vão construindo permanentemente.

Acreditar que um texto escrito ou uma comunicação verbal é objectiva é uma ilusão tremenda.

Trechos retirados de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

"driver of productivity differences"

Um dos temas que mais gosto de estudar é o da heterogeneidade das empresas de um mesmo sector de actividade que operam num mesmo país, com as mesmas leis, com a mesma população e com o mesmo clima.

Ainda recentemente escrevi:

• "But there is a third way" (parte II)
• A realidade existe mesmo?

Por isso, não podia deixar de referir este artigo publicado ontem pela HBR "Good Management Predicts a Firm’s Success Better Than IT, R&D, or Even Employee Skills":

"“…no potential driver of productivity differences has seen a higher ratio of speculation to actual empirical study” than management.
...
Our survey was nationally representative but limited to manufacturing, covering small and large firms across every state in America. With a response rate of almost 80%, it covered plants that account for more than half of all U.S. manufacturing employment, and so is genuinely representative of U.S. management practices. In total, we got data from over 35,000 manufacturing plants in a massive national survey.
.
What does the first-ever management survey at this scale tell us?
.
Management Matters, a LotWe found that only one-fifth of plants use three-quarters or more of the performance-oriented management techniques that we asked about, but that these plants had dramatically better performance than their competitors. The plants that have adopted these monitoring and incentives-based management practices were far more productive, innovative, and profitable. Every 10% increase in a plant’s management index was associated with an impressive 14% increase in labor productivity, meaning the higher value added per worker. And it wasn’t just that already successful firms were more likely to be well-run; plants that switched to performance-oriented practices tended to become significantly more productive, suggesting that better management was driving better performance. Companies with higher management scores were also more likely to expand and less likely to go out of business."

"Entretanto, no retalho físico a mortandade continua"

A evolução do retalho é um tema que me interessa porque é super importante para as PME com que trabalho. A maioria das PME portuguesas não tem marca própria relevante. Ou produzem para marcas de outros ou produzem componentes que serão incorporados nas marcas de outros (B2B2C ou B2B2B2C).

Assim, o seu futuro depende em larga escala, segundo o modelo de negócio actual, do sucesso da última interacção da cadeia, aquele ...B2C. Se esta última interacção falhar, tal como falharam em massa as sapatarias de rua quando chegaram os centros comerciais, as nossas PME terão um problema em mãos.

Ainda recentemente escrevi:

• Isto não vai resultar; e
• "the primary role of the store will not be to sell product"

Não deixa de ser interessante, depois do Isto não vai resultar perceber que a Amazon avança nesta onda "Amazon has patented an automated on-demand clothing factory". Pensem no que escrevo aqui há anos sobre o advento de Mongo e a sua relação com pequenas séries e rapidez. 

Não é líquido que o desafio que a Toyota e Mercedes não conseguiram resolver tenha sido ultrapassado mas é uma pedra no caminho de Mongo. A dúvida maior não é sobre a capacidade de produzir, a dúvida maior reside na capacidade de criar procura... Mongo é também o mundo das tribos e das marcas com valores. Recordar o recente "Conciliação possível?"

Entretanto, no retalho físico a mortandade continua, "Los grandes almacenes británicos dan otro paso atrás: Debenhams y Marks&Spencer cierran 14 tiendas más".

Marks & Spencer era, antes da China, um cliente de topo da TMG portuguesa onde trabalhei entre 1987 e 1989.

BTW, este texto "The Amazon.com Effect: Retailers Say They’re Not Selling, but Consumers Report They Are Buying" (também relacionado com o tema da obsolescência dos indicadores do século XX para apoio à tomada de decisões no século XXI, este postal que ontem fez exactamente 5 anos: "Os indicadores também ficam obsoletos")

Treta!

Ontem, durante uma caminhada, ouvi este artigo "This Swedish Scientist's Transparent Wood Could Transform Architecture" .

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Depois, durante o almoço, ao consultar o Twitter, fui encaminhado para este outro artigo "Crescer acima das possibilidades" onde li:

"o mercado português, ainda que importante, é demasiado pequeno quando se quer construir valor acrescentado."

E murmurei:
- TRETA!

Então, subitamente surgiu uma relação muito clara entre os dois artigos.

Quando acabei de ouvir o primeiro artigo, ao empurrar a porta lateral do centro comercial onde ia almoçar, pensei logo: este sueco seguiu o caminho menos percorrido. As muito grandes e rentáveis empresas de papel e pasta em Portugal em vez de subirem na escala de valor para continuarem a crescer, só conhecem uma forma de crescimento: aumentar a produção, aumentar a eficiência, aumentar a velocidade de produção. Por isso, é que infestaram o país de eucaliptos. Por isso, é que avançaram para outros países para continuar a infestação. Por isso, é que manobram governos de direita e de esquerda para que continue a crescer a área plantada em Portugal.

Conseguem ver a relação com o artigo da subdirectora do DN? Para gente do século XX só se aumenta a rentabilidade com produtividades superiores baseadas no denominador, baseadas na quantidade.

Agora imaginem o potencial de valor acrescentado que pode estar associado a futuras aplicações de madeira transparente.

E já agora, nunca se interrogam como é que um país tão pequeno consegue ser líder na produção de papel e pasta? Será que nos outros países as suas papeleiras conseguiriam fazer o que por cá se fez e se continua a querer fazer a nível da floresta?


BTW, um pouco de tragicomédia - imaginem aplicar o discurso da subdirectora ao seu próprio jornal... pois.

Curiosidade do dia

Quando as TV, as rádios e demais maioria de media tradicionais estão ao serviço da situação, ou da oposição, antes da procura da verdade.

Mais gente com skin-in-the-game.

"traced to factors under management control"

"In 87 percent of the cases [of stalled growth], the cause could be traced to factors under management control, like management complacency, failure to maintain product innovation, premature abandonment of a viable core business, or a failed major acquisition. In only 13 percent of the cases was management believed to be the unfortunate victim of external factors outside of its control, like major regulatory reform or geopolitical asset seizure."

Trecho retirado de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth"

Flexibilidade e rapidez a alimentar o reshoring

Em "Small U.S. Manufacturers Struggle to Bring Jobs Back Home" encontro vários tópicos que elenco há anos para justificar o reshoring: Mongo, a flexibilidade e a rapidez. (recuar a 2007)

"began moving operations back to the U.S. from Germany three years ago to hold on to customers frustrated by long lead times and shipping delays.
...
For smaller firms, a “Made in the U.S.A.” label can add marketing cachet and strengthen ties to suppliers and customers as demands for quick delivery escalate.
.
But small firms also face particular hurdles. They typically operate with modest cash reserves and can’t always attract top talent or find U.S. suppliers that meet their specifications. Reshoring challenges are especially pronounced for small businesses in sectors where the U.S. ecosystem of manufacturers, suppliers and skilled workers has largely disappeared.
...
Still, the number of firms taking a look at reshoring is growing. Nearly 70 percent of U.S. and European manufacturing and distribution companies said that they were considering moving production closer to their homes, according to a 2016 survey by the consulting firm
.
AlixPartners LLP. That is up from 40 percent in 2015, according to the survey, which included responses from 107 small, midsize and large companies."

"the clarity of thought"

"One clue that someone doesn't understand a problem is that they need a large number of variables and factors to explain it.
.
On the other hand, turning a complex situation into something overly simple is an even more common way of demonstrating ignorance of how the system works.
.
What we're looking for isn't the number of countable variables. It's the clarity of thought. The coherence of the explanation. The ability to have that explanation hold water even if small inputs change. The explanation might be long, but it makes sense."

Trecho retirado de "Complicated problems rarely require magical explanations"

Um mundo mais fluido?

Reflectir sobre:

"Among the top 100 CPG brands, 90 experienced share declines, according to a 2015 study by Catalina, a leading digital and consumer loyalty firm. Take a moment to let that soak in …90% of the leading household goods brands are losing market share on consistently low-growth categories.
...
The erosion of consumer loyalty among the most esteemed brands represents a changed philosophy of buying. The standard for brand switching is no longer the failure of a brand to perform but rather its inability to seem like an entirely new and interesting option at every single purchase cycle.
...
Two thirds of consumers surveyed said that the number of companies or brands they consider when making purchase decisions has increased significantly compared with 10 years ago.
...
They recognize that establishing and maintaining ongoing connections between consumers and their brands is becoming less and less realistic. Instead, those companies must continue to transform their offerings to treat each and every purchase occasion as a victory and invest in innovation that meets a constant need for change. Lifetime consumer loyalty is no longer a valid goal in the world of CPG because as much as it suits manufacturers, it’s simply no longer meaningful to consumers."

Não, não creio que seja por causa do que Simonsen defende, "O papel da marca em Mongo". Acredito que é mais por causa do Estranhistão e do referido em "Conciliação possível?"

Trechos retirados de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever"

Curiosidade do dia

Enquanto o presidente se embala com as primeiras páginas, "Sarampo. PR pede que pais pensem na saúde dos filhos para Estado não recorrer a meios obrigatórios", os problemas de fundo continuam:

"Em 2013, morreram, por dia, 12 pessoas em Portugal, devido a infecções hospitalares. São os dados mais recentes e ainda reflectem a necessidade de melhorar a higienização nas unidades de saúde."

Recordo 2008.

Trecho retirado de "DGS quer profissionais de saúde a lavar mais as mãos" publicado em Maio de 2016. Lembra-se de alguma indignação com estes números?

Um punhado de pérolas (II)

Parte I.

"Embrace External Trends.
The outside world can push you into Day 2 if you won’t or can’t embrace powerful trends quickly. If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.[Moi ici: Abraçar a mudança em vez de lhe resistir]
.
These big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace.
...
High-Velocity Decision Making...
First, never use a one-size-fits-all decision-making process. Many decisions are reversible, two-way doors. Those decisions can use a light-weight process. For those, so what if you’re wrong? I wrote about this in more detail in last year’s letter.
.
Second, most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow. Plus, either way, you need to be good at quickly recognizing and correcting bad decisions. If you’re good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure."

Isto não vai resultar

Coisas que confundem um anónimo da província, "Walmart vuelve a plantar cara a Amazon: negocia la compra de Bonobos por 300 millones".

Walmart é a rainha do low-price no retalho físico. Preocupada com o poder da Amazon no retalho online e para o contrariar ... começa a comprar marcas criadas de raíz para o comércio.

"El gigante estadounidense de supermercados se ha hecho en los últimos meses con los pure players ShoeBuy, Moosejaw y ModCloth para aumentar su presencia online"

Da Bonobos recordo "Bonobos: an America's Hottest Brands Case Study".

Este anónimo da província, com a deformação profissional de raramente deixar de pensar em estratégia, acha estranha esta conjugação de uma empresa com uma cultura de low price com estas marcas. Isto não vai resultar.