E os riscos da estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

"Disruptive forces in manufacturing
In manufacturing, managing strategic risk takes on an increasing degree of urgency. With the sector in the midst of an era of unprecedented changes and challenges, technology and economic factors present new opportunities to create and capture value. Changing dynamics in the following areas can result in shifts in a manufacturer’s ability to deliver products, manage the supply chain, and serve customers in the traditional manner.
...
Customized demand. Changes in demand require more customization and personalization. In some cases, the customer is actually creating its own product.
...
Products. With smart manufacturing and connectivity on the rise, including the Internet of Things (IoT), sensors, controls, and man-to-machine and related interfaces and connections, products themselves are changing from “dumb” to “smart.” [Moi ici: É meter código nisso] Instead of simple products, manufacturers are delivering entire platforms or services throughout the life cycle of their manufactured goods.
...
Economics of production. Meanwhile, advanced manufacturing methods are changing the economics of production. Robotics can help lower production costs while time to market is shrinking. Where are the disruptors appearing? Additive manufacturing can eliminate traditional tooling used in conventional manufacturing techniques such as die casting, injection molding, and others in the value chain, reducing the number of assembly steps and parts, with “printed”— rather than assembled—parts.
Economics of the value chain. Intelligence and insights enabled by digital manufacturing are revolutionizing the economics of the value chain. This is eroding the value proposition for intermediaries and allowing direct customer engagement from the moment an order is placed through sourcing materials and customization— even after the product is delivered to the customer.
What is enabling the disruptors? Sensors and controls, wearables, and IoT, among other things."

E consigo?

"Drucker tells the story of three stonecutters who were asked what they were doing. “I am making a living” was the response of the first cutter. The second continued hammering as he answered, “I am doing the best job of stonecutting in the entire country.” Finally, the third answered confidently, “I am building a cathedral.”2 The third person is clearly connected to an overall aspirational vision, while the first is focused almost exclusively on providing a fair day’swork for a fair day’s pay. Drucker’s primary concern was with the second stonecutter, the individual focused on functional expertise, in this case being the best stonecutter in the county. Of course, exceptional workmanship is something to be esteemed and will always be important in carrying out any task, but it must be related to the overall goals of the business.
Drucker feared that in many instances, modern managers were not measuring performance by its contribution to the company, but by their own criteria of professional success."

Trechos retirados de "Objectives and Key Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs" de Paul Niven e Ben Lamorté

Curiosidade do dia

"Desde que o governo tomou posse, em 26 de Novembro de 2015, a dívida já aumentou 14 mil milhões de euros, mais do que tudo o que o Estado teve de pagar à banca de 2008 a 2014. E isto refere-se apenas ao Estado, omitindo municípios, Segurança Social, etc.
.
Algumas comparações simples revelam a situação. Desde que o engenheiro Sócrates chegou ao poder, em Março de 2005, até o Lehman Brothers falir em Setembro de 2008, deflagrando a crise internacional, a nossa dívida directa do Estado aumentou em média 18 milhões de euros por dia, todos os dias, incluindo domingos e feriados. Da falência do Lehman Brothers à chegada da troika, em Abril de 2011, acelerou para 40 milhões por dia. Durante o período da troika, de Maio de 2011 a Junho de 2014, no auge da crise, subiu para 50 milhões por dia. A seguir, e até à chegada de António Costa, a dívida regressou ao ritmo de inicial, crescendo 19 milhões por dia. Desde que Costa tomou o poder até ao fim de Setembro, acelerou para 51 milhões por dia; em Outubro houve uma descida e essa média diária caiu, mas ainda para 42 milhões por dia, a segunda taxa mais elevada dos últimos dez anos."

Trecho retirado de "Peso da reestruturação"

Para reflexão

"Em reacção aos dados do emprego divulgados pelo Eurostat, Daniel Bessa alertou na terça-feira à noite, no programa "O Estado do País" do Porto Canal, para o facto de o emprego estar a crescer mais do que a riqueza que o país produz.
.
 "Normalmente, o emprego cresce um bocadinho menos do que o PIB, porque vai havendo ganhos de produtividade e para fazer crescer o PIB 1% normalmente não é preciso mais 1% das pessoas. Ora bem, temos um PIB a crescer 1% e pico e o emprego a crescer mais de 2% - e esse resultado é um pouco perturbador. Está-se a criar mais emprego do que aquilo que o PIB por si só justificaria", alertou o professor de Economia e Gestão"

O tema não é nem novo nem exclusivo de Portugal. Por exemplo em "Why Has the Unemployment Rate Fared Better than GDP Growth?" de Robert E. Hall e publicado em Setembro passado:

"In 2016, the unemployment rate finally reached normal after rising to 10 percent soon after the financial crisis of 2008. In terms of the utilization of the labor force, the performance of the U.S. economy is now good. But real GDP—and therefore real income—is far below its normal growth path. By that standard, the performance of the economy is abysmal. The clash between the two measures of performance has no parallel  in the history of the economy since 1948, when accurate measurement of unemployment began."

Trecho inicial retirado de "Daniel Bessa: Empresários do Norte poderiam subir mais os salários dos trabalhadores"

"reforça-se ou entra em contradição?"

Isto, "Clarificar o posicionamento", não deixa de estar relacionado com "How to Prioritize Your Company’s Projects":

"Every organization needs what I call a “hierarchy of purpose.” Without one, it is almost impossible to prioritize effectively.
...
Take another real example: a postal service company delivering packages to customers. Like many other postal services, the company has been struggling to survive in an era of increasing competition and digital substitutes. Senior leaders gathered employees together at a series of town hall events where the CEO asked them to focus on two operational priorities: efficiency (reducing delivery times) and customer satisfaction (ensuring customers had a good experience).
.
One employee, Mary, got the message. And it worked fine until she was out delivering packages and was met at the door by an elderly man who asked her to come in and talk for a while. Mary’s natural inclination was to spend a little time with the lonely old man. It would be a kind thing to do, and surely it would also increase customer satisfaction. But then she froze. What about efficiency? If she spent even a few minutes chatting with her customer, her delivery times would suffer. What was she meant to do? Thousands of employees at this company were facing similar trade-offs every day."

Quem são os clientes-alvo?  Quais são os JTBD que a empresa assume como os mais importantes, aqueles em que pode fazer a diferença? A rede de actividades que os suporta reforça-se ou entra em contradição?

Um festival de batota

Batota é um termo que usamos desde 2008 no nosso trabalho relacionado com o retalho. Certamente influenciado por esta linguagem de 2007:

"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?É o protagonista da vida, somos nós mesmos"

Um artigo com um sumária de várias técnicas em "Why You Bought That Ugly Sweater":

• "“we perceive prices to be lower when they have fewer syllables and end with a 9”

• “one recent study found that, compared with friendly salespeople, rude clerks caused customers with low self-confidence to spend more and, in the short term, to feel more positively toward an ‘aspirational brand’”

• “when a customer who feels badly about her appearance tries something on and spots an attractive fellow shopper wearing the same item, she is less likely to buy it”

• “One paper now under peer review shows that cooler temperatures indoors lead to a more emotional style of decision making, while warmth contributes to a more analytical approach”

• “One study found that popular music leads to impulsive decisions, while lesser-known background music leads to focused shoppers”"

Impressionante!

Será que estes resultados são reprodutíveis?

E os riscos da estratégia (parte II)

Parte I.

Um número super interessante e a merecer reflexão: os departamentos de auditoria dedicam uns escassos 6% do seu tempo aos riscos para a estratégia do seu negócio quando esse risco é, de muito longe, o risco mais provável de provocar danos reais e levar a um declínio.

"Strategic risk can actually help create value by taking advantage of uncertainty and volatility to maximize gains and improve competitive positioning.
Strategic risk forces organizations to react because it:
Attacks the foundation of competitive advantage...
Challenges the logic of strategic choices that creates a competitive sustainable advantage, including where to play, how to win, and how to organize.
Threatens an organization’s position relative to competitors, whether it’s a premium player, a low-cost player, or an innovator.
Undermines a firm’s ability to achieve or maintain exceptional performance, as determined by investments, assets, equity, or some other measure.
Manufacturers have a choice to make: To focus solely on value protection, or shift the focus to anticipate trends, drive new strategies, and capture value."

E na sua empresa como é?

Acha que isto é só para multinacionais?

Lembra-se de 2009?

Lembra-se de 2011?

Lembra-se de 2015?

Por que é que tem de andar sempre a correr atrás do prejuízo com as calças na mão? Por que é que não pode tirar partido da antecipação do que pode vir aí, enquanto os outros continuam embalados pelos tocadores de flauta da situação e dos capachos dos media?

Curiosidade do dia

"It’s not unimaginable to consider early Mesopotamian people lamenting the arrival of the written word. I can imagine them discussing the latest trends around the campfire of an evening and saying how this writing thing is giving away all their secrets and will certainly result in the end of privacy and the decline of their civilisation. Or maybe this new form of written language would disrupt a thriving Mesopotamian business which, in some way, was based on the audible word, not this new written version."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

Para reflexão

"CEOs need to be especially aware of how the subtle forces of bias can operate in our subconscious and influence our choices. Let’s take a look at the two I see most often: loss aversion and conformity.
.
Loss Aversion
...
we possess a negativity bias. Simply put, our fear of losing is greater than our thrill of winning.
...
This tendency to prefer avoiding losses over achieving equivalent gains drives powerful risk-averse behaviors that can hold us in place like gravity, leading us to prefer the status quo even when change is very much in our best interest.
.
At an organizational level, this tendency increases exponentially. The compounding effect of risk-averse behaviors across thousands of individuals — each preferring known working patterns over the perceived risk introduced by change — generates overwhelming organizational inertia. The end result: we don’t change, and the organization suffers."

Vendo as coisas sobre este prisma ... é possível sentir isto nas salas de reunião de muitas empresas.

Trechos retirados de "How Loss Aversion and Conformity Threaten Organizational Change"

Que consigam dar a volta!

"A braços com um passivo de 90 milhões de euros, a Cerâmica de Valadares fechou portas. Dois anos depois reabriu e hoje fatura 5 milhões de euros e emprega 100 pessoas. O futuro passa por crescer.
...
A empresa que chegou a faturar 25 milhões de euros e a empregar 650 trabalhadores e que, em 2012 se viu a braços com um processo de insolvência, renasceu das cinzas.[Moi ici: Recordar a série sobre a malvadez dos que despedem]
...
A Arch Valadares produz atualmente 120 a 140 mil peças por ano, estando previsto que cheguem às 250 mil peças.[Moi ici: Porquê Arch? Arch de Advanced Research Ceramic Heritage]
...
Agora o desafio está na produção de novos produtos. Henrique Barros diz que a empresa tem de se afirmar pela produção de novos produtos. “Hoje já temos 15% das vendas que resultam de produtos criados e desenvolvidos por nós. Com uma imagem mais ambiciosa do ponto de vista do design, desenvolvemos um novo material cerâmico, usado em áreas mais técnicas como os hospitais, laboratórios, etc.”.
...
A luta centra-se agora num novo patamar. A Arch quer ir ao mercado com produtos de média e alta gama, que “remunera melhor o esforço que se faz em relação aos novos materiais”. Assumidamente uma pequena empresa no competitivo setor da cerâmica"

O nosso conselho, fugir da guerra do preço e subir na escala de valor.
.
Dúvida: será que os comerciais, educados numa escola de competição pelo preço terão a capacidade de se renovar para fugir dessa proposta de valor? Os clientes são outros, os modelos de negócio são outros, as propostas de valor são outras, os argumentos de venda são outros.

Boa sorte para a Valadares, que consigam dar a volta.


Trechos retirados de "Valadares morreu, renasceu e já fatura milhões"

Ou está neste quadrante? (parte II)

Parte I.

"Ecosystem Drivers, in the upper right quadrant, have the best of both worlds: deep end-customer knowledge and a broad supply base.
...
they create value for themselves while extracting rent from others.
...
If you are an Ecosystem Driver, you’ll want to keep pushing the boundaries in both dimensions, increasing your knowledge of end customers and the breadth of offerings available to them.
...
the prospects for creating value are greatest for companies that participate in ecosystems rather than in value chains, so Ecosystem Drivers have the greatest potential for value creation and Suppliers the smallest. [Moi ici: Segue-se um ponto muito importante] All four paths are viable routes to enduring success, provided you are clear on what your generic strategy is and what that strategy requires. If, however, you are losing customers or growing more slowly than your market, you should consider moving to a different quadrant, either by expanding your knowledge of your end customers or by becoming more of an ecosystem."

"All four paths are viable routes" é uma forma de expressar que não existe apenas uma estratégia válida em cada momento. Penso logo no Brexit. O Brexit vai ser mau para o Reino Unido e provocar muita disrupção e sofrimento? Sim!

Os britânicos ficam condenados a definhar?
Claro que não, terão sim de desenhar novas estratégias para tirar partido das oportunidades criadas pela nova situação e minimizar as ameaças entretanto criadas.

"If, however, you are losing customers or growing more slowly than your market, you should consider moving to a different quadrant" isto é o que muitas vezes os apoios bem intencionados dos intervencionistas ingénuos impedem que ocorra porque os decisores recebem o apoio e ficam à espera que a realidade volte ao que era antes da disrupção.










Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"

Uma questão de criatividade

Subir na escala de valor não é conversa da tanga e quase sempre nem requer tecnologia espacial.

Basta um pouco de criatividade e estar atento à evolução da procura e à evolução da oferta.

Por exemplo, capas para proteger PC ou Mac quem precisa?

Em que prateleiras as pessoas as compram?

E o que é que essas prateleiras disponibilizam?

Após meses de pesquisa não intensiva nas Worten, nas FNAC, nos quiosques e lojas de centros comerciais e até em lojas chinesas. Desistimos, fartos das monótonas capas pretas e monocolores e fartos das promoções. Como se o meu critério fosse escolher a capa mais barata.

Como nasceu a necessidade? Qual a minha luta? Que progresso queria fazer?

Comprei um novo computador com tampa metálica e colocava-o tal e qual na minha pasta de trabalho. Cedo reparei que se não tivesse cuidado o metal começaria a ficar riscado e manchado ao contactar e ser pressionado contra outras peças metálicas na pasta como as argolas de um caderno.

Estava criada a necessidade de progresso, deixar de ter esta preocupação, deixar ter um cuidado especial no arranjo das coisas na pasta. Posso dizer que tudo começou pelo "trabalho funcional por realizar" - arranjar uma protecção para o computador para me libertar da preocupação.

Com base no "trabalho funcional por realizar" começou a minha pesquisa. Só que o "trabalho funcional por realizar" no meu caso, descobri, não me chega. Queria a protecção mas também queria algo de diferente do que via e do que toda a gente tem ... um "trabalho emocional por realizar". Uma outra forma de expressar:

"Socks are the new neckties, the place where a man can, on a pretty risk-free basis, express his individuality. And the socks business is on fire. There is enormous growth in socks because consumers need to stock up to replace their all-black collections with something more thoughtful, interesting and fun. And buyers of companies are paying high multiples for successful sock companies. Will that last? Most likely, it will move like most trends towards something else in three years’ time."

O mesmo padrão que me levou a ser cliente das Happy Socks.

O que impede alguém de se expressar com os objectos que usa no dia a dia?

Um conselho recorrente neste blogue é o de convidar as PME a concentrarem-se nos segmentos underserved.

Clientes overserved são clientes que valorizam o "trabalho funcional por realizar" e pouco mais, para eles o preço é o critério de decisão.

Clientes underserved têm outros critérios além do preço. O preço, como aprendi com Hill naquele produtivo Verão de 2008, pode ser um factor higiénico, pode ser um order qualifyer em vez de um order winner.

Assim, quando falo em subir na escala de valor, penso, por exemplo, em empresas têxteis que em vez de apostar no monótono preto, assumem o desafio da cor e de trabalhar para as tribos de Mongo. Por exemplo, as Happy Socks apostam no design e na cor:

Cobram 9€ por um par de meias.

Como é que uma empresa portuguesa pode concorrer com a Happy Socks? Apostando na qualidade do tecido: as meias da Happy Socks são feitas na Turquia e a qualidade não é grande coisa. Apostando no serviço ao cliente: a última vez que encomendei, há 2 ou 3 anos, a encomenda demorou cerca de 3 meses a chegar, quando reclamei ao fim de um mês, responderam-me como se eu fosse um meridional europeu habituado a esquemas e a querer meias de borla.

Por que escrevo tudo isto agora?

Porque decidi saltar da pesquisa no retalho físico e espreitar na Amazon para ver se havia alguma capa de jeito para computador. E havia e chegou ontem:

Subir na escala de valor passa por fazer esta transição do overserved para o underserved. E, como relato neste exemplo, não é, quase sempre, uma questão de tecnologia. No entanto, é quase sempre uma questão de criatividade.

Curiosidade do dia

Assim que li o título "Empregados têm mais escola do que patrões" comecei logo a ironizar com as conclusões que se podem tirar dessa estatística. Por exemplo:

Se quer ser patrão não estude, fuja da escola https://t.co/7AGFir6xH5

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 12, 2016

Ou:

Isto https://t.co/7AGFir6xH5 devia fazer-nos reflectir no mal que a escola faz ;-)

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 12, 2016

No final do artigo pode ler-se:

"As contas, com base nos números do Eurostat, foram elaboradas pelo economista da CGTP Eugénio Rosa, que considera que a "baixíssima escolaridade dos patrões portugueses constitui um obstáculo sério à recuperação económica e ao desenvolvimento do País"."

E apeteceu-me rir.

A escolaridade dos patrões pode ser baixa mas não foram eles que levaram o país à falência 3 vezes em 40 anos.

E se a sua escolaridade é um problema. Então, de certeza que os doutores assalariados podem facilmente suplanta-los no mercado e levá-los à falência através da concorrência sã.

Está neste quadrante? (parte I)

"Opportunities for companies in every industry are occurring on two critical dimensions: knowledge of the end customer and business design, i.e., breadth of product and service offerings. These dimensions combine to form four business models for creating value (see exhibit): Suppliers, Multichannel Businesses, Modular Producers, and Ecosystem Drivers.

Suppliers, in the lower left quadrant, have little direct knowledge of the preferences of their end customers, and may or may not have a direct relationship with them.
...
they are vulnerable to pricing pressures and commoditization as customers look for less expensive alternatives.[Moi ici: A importância de se trabalhar o ecossistema!!!]
...
If you are a Supplier, you need to make sure your operations are as efficient as possible, but that’s only the first step. As digitization continues, end customers will increasingly expect you to cater to their likes and needs. So if you don’t know much about your end customers and aren’t intent on solving their problems, you’ll need to find other ways to ward off commoditization. That means making sure that your product is highly differentiated or that it goes through a distribution channel other than one controlled by an Ecosystem Driver, [Moi ici: Como não recordar a Purdue e a sua paciência estratégica] another of the business models, which has a broad supply base. Otherwise, you risk losing all the value your enterprise has created."

A sua empresa está neste quadrante? Como encara e trabalha o risco de ocupar essa posição?


Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"

Clarificar o posicionamento

"The two mistakes organizations and freelancers make:
.
They try for 'most' at things where 'enough' is just fine, and they waste their effort.
They settle for 'enough' when the market is looking for the one with the 'most'.
The only way to maximize your most is to be really clear where your enough is."

Um tema que ao longo dos anos acompanha o meu trabalho:

• o medo dos que quererem ser excelentes a tudo
• a importância de distinguir processos críticos para a estratégia dos processos contexto
• "where your enough is" é outra forma de esclarecer e clarificar onde fazemos questão de não sermos os melhores, aquilo a que renunciamos deliberadamente.

Trechos retirados de "Most vs. Enough"

Três sinais de aviso: para reflexão

Na sua empresa aplica-se o primeiro sinal?

Na maioria das empresas é o que acontece. Lembram-se?

Empurrar, empurrar e empurrar.

Imagem retirada de "Stop Letting Quarterly Numbers Dictate Your Strategy"

E os riscos da estratégia? (parte I)

O amigo @armando_moreira fez-me chegar a "Disruption in Manufacturing" de onde sublinhei:

"While disruption isn’t always welcomed, it may lead to unexpected opportunities that lie off the beaten path.
What if, rather than avoiding risk completely, an organization looked for value by anticipating and addressing disruptive forces head on? What if managing disruption was as much a part of the journey as reading a map or consulting a compass?...
Consider a producer that predicted the commoditization of the global industrial metals industry. [Moi ici: Leiam e reflictam nos avisos que aqui fazemos há anos. Sobre a China, sobre os fragilista, sobre a exportação para países como Angola com base no preço] By identifying the risks presented by the state-sponsored industry in China and effectively anticipating market changes, the company was able to adapt: reducing [Moi ici: Como não recordar a série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"] its mining and smelting operations and increasing its focus on specialty product manufacturing for specific sectors.[Moi ici: Como não recordar o destino da imprensa. Em vez de se especializar abastardou-se]
On the other hand, staying on course can be short-sighted. One manufacturer enjoyed tremendous growth when its unique technology gave it a cost advantage over rivals. [Moi ici: Shit Happens!] But when the cost of traditional materials decreased and low-cost overseas manufacturers entered the business, the market shifted. The manufacturer made a strategic bet on its own technology with little consideration of outside risks. And the company filed for bankruptcy protection in 2011."

Curiosidade do dia

Daqui:

"A opção pelo congelamento da despesa em 2016 pode ter impacto em 2017, Diz Teodora Cardoso, que lembra que "congelar não é gerir" e que "entre o dia 31 de Dezembro e 1 de Janeiro o que muda é o calendário porque tudo o resto tem continuidade"."

Daqui:

"A dificuldade em distinguir entre "ocupar o poder" e "exercer o poder" quando se observam os assuntos da política aparece com uma frequência surpreendente. É como se a diferença entre estar e ser não tivesse relevância para os que observam a política. Ou como se a política fosse um jogo virtual, em que os protagonistas vivem as histórias que eles próprios inventam.
...
Quem ocupa o poder pode impedir acontecimentos e revelações, mas não exerce o poder - isto é, não conduz estrategicamente a sociedade e, sobretudo, desistiu de a modernizar. E quem ocupa o poder para impedir o inevitável ou para evitar revelações condena-se a ser arrastado e afastado pela realidade da política. Uma solução política que funcione e evite o populismo de esquerda (ou de direita) só existe se exercer o poder - e isso exige que responda à questão prioritária dessa época. ... Hoje, a questão prioritária é a dívida e como estancar as fontes da dívida para poder ter investimento e crescimento."

Analógico e inteligência emocional

Por um lado, How Streaming Is Changing Music (Again) - Harvard Business Review.

Por outro,  Vinil ultrapassou pela primeira vez a música digital no Reino Unido ...

Ao longo dos anos temos relatado esta evolução do vinil mas cada vez surgem mais exemplos de uma segunda vida para o analógico.

Por isso, "‘The Revenge of Analog’: See It. Feel It. Touch It. (Don’t Click)":

"In an increasingly digital world where physical objects and experiences are being replaced by virtual ones, Mr. Sax concludes, “analog gives us the joy of creating and possessing real, tangible things”: the hectic scratch of a fountain pen on the smooth, lined pages of a notebook; the slow magic of a Polaroid photo developing in front of our eyes; the satisfying snap of a newspaper page being turned and folded back; the moment of silence as the arm of an old turntable descends toward a shiny new vinyl disk and the music begins to play.
In reporting this book, Mr. Sax says he found that it was less a case of older generations reaching back to familiar formats from their youth than teenagers and 20-somethings discovering turntables and LPs, paperback novels and film cameras. “The younger someone was, the more digitally exposed their generation was,” he writes near the end of this book, “the less I found them enamored by digital technology, and the more they were wary of its effects.” These kids were falling in love with analog."

A propósito de:

"A growing number of artists have noticed that music made on old tape machines and vintage studio equipment sounds different — “more heartfelt, raw, and organic,” in Mr. Sax’s words — than music made with the latest, most sophisticated technology. Listeners, too, as the musician Jack White has observed, find that vinyl has a romance, a magic that doesn’t come with the click of a mouse: “With vinyl, you’re on your knees.” He continued: “You’re at the mercy of the needle. You watch the record spin and it’s like you’re sitting around a campfire. It’s hypnotic.”" [Moi ici: Há uma frase que li há cerca de um mês e que não me tem saída da cabeça. Neste artigo li "this just feeds into Amazon's biggest problem: its reputation as a company that lacks emotional intelligence.". Agora, num contexto completamente diferente, é como se ao digital faltasse alguma "inteligência emocional", algo que decorre de ter falhas, de ser imperfeito, de ser contextual. Tudo coisas que acrescentam imprevisto e, por isso, magia. Mongo também passa por esta irracionalidade que algumas tribos partilham pela ausência de código]

Como é que a sua empresa se está a preparar

Primeiro as tendências:

"According to a U.S. Census Bureau report, within the next 15 years, the world will have close to a billion people over the age of 65, and for the first time in human history, people aged 65 and over will outnumber children under age 5 sometime before 2020."

Depois:

"os idosos representarão mais de 30% da população à distância de uma geração,
...
[Moi ici: E algo a fazer pensar no JTBD] Proximidade › Transporte Com constrangimentos de mobilidade, consumidores seniores escolhem fazer compras perto de casa. Até pelas dificuldades com pesos. Preços › Quantidade Constrangimentos financeiros e a menor dimensão dos agregados explicam a opção por menores gastos. Vão mais vezes às compras, mas compram em pouca quantidade e à medida das necessidades Socialização › Personalização Lojas de cidade, de menor dimensão e com maior personalização funcionam melhor junto dos mais idosos."

Como é que a sua empresa se está a preparar para este novo mundo?  Recordar "Push + pull + habit + anxiety" e "O que afasta os clientes".

Trechos retirados de "Idosos são consumidores fiéis e as promoções não os fazem mudar de lojas"

BTW, o texto é algo confuso: começa a sublinhar a relação dos idosos com as marcas brancas e acaba a sublinhar a relação dos idosos com as marcas próprias.