Acerca da proposta de valor

O que é uma proposta de valor e porque é que é importante.

"the value proposition is argued to be the enterprise’s single most important organizing principle and that so few enterprises formally develop, communicate and use value propositions,
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This work described the value proposition as a promise of value to customers, combining benefit and price. These authors argue that competitive advantage is achieved by effectively delivering a superior value proposition to a chosen group of customers. A successful value proposition provides the basis for differentiation and the foundation for an ongoing buyer-seller relationship. The importance of the concept lies in forcing an organization to clearly articulate the basis on which it will compete in its chosen markets, which requires careful understanding of valued benefits, from the customer perspective. Value propositions are acknowledged to form an important part of an enterprise’s business model.
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we adopt Rintamaki et al.’s definition of a value proposition as “an encapsulation of a strategic management decision on what the company believes its customers value the most and what it is able to deliver that gives it competitive advantage”. A value proposition consists of physical/technical enablers that create the conditions for the service experience. Value propositions encompass the functional and emotional benefits of an enterprise’s brand. The value proposition is distinctive but closely related to the concept of a brand. A brand has two tasks: creating a relevant and compelling value proposition; and making this proposition credible. The brand connects directly to the customer through a targeted value proposition. From a service-dominant (S-D) logic perspective, branding represents a communicative interaction process in which firms support the intended meanings of their value propositions. An organization’s value proposition provides a mechanism for achieving brand consistency and continuity by reinterpreting brand and customer value across the entire organization."

Trechos retirados de "Developing superior value propositions: a strategic marketing imperative" de Adrian Payne e Pennie Frow, publicado por Journal of Service Management, Vol. 25 No. 2, 2014

Moral hazard (parte III)

Parte II
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Recordo aqui os postais recentes sobre o papel dos preços:

• Curiosidade do dia
• Dois mundos opostos

"The price mechanism is therefore the sole coordinator of tasks within, and resource allocation between, existing advanced production processes in the market.
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The market’s reallocation of resources to satisfy changes in demand happens ‘spontaneously’ in the sense that it needs no explicit coordination of the process. A decentralised market dealing with standardised intermediate goods is fully equipped to respond to changes as it is in each producer’s interest to maximise the profitability of their situation, and this is always in line with satisfying market demand. The price mechanism, therefore, is sufficient for the market to maximise wants satisfaction of consumers."(1)

O que é que devia acontecer quando isto, "Consumo de leite não pára de cair", acontece? Se consumo baixa, produção tem de baixar ou arranjar mercados alternativos ou transformação alternativa. Como é que o sinal passa para os agentes do ecossistema? Através da redução de preços.
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Recordar a série "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político?". Com 30 anos de activismo político o mercado do leite está todo inquinado.

Já esta manhã encontro isto, temos mais um chavista em Bruxelas:

""Não aceito que o leite seja vendido a um preço mais baixo do que a água","

Gente que não conhece aquele ditado até porque estragou a lógica que o permitia: Qual a melhor cura para os preços baixos (altos)? São os preços baixos (altos).


(1) - Trechos retirados de "The problem of production : a new theory of the firm" de Per L. Bylund

Curiosidade do dia

A fazer lembrar os que compram títulos do tesouro e, a seguir, batem palmas às propostas do BE para reestruturar a dívida, esta cena caricata até mais não no site da CGTP, "Trabalhadores da Ancorensis contra encerramento da escola":

"Os trabalhadores, em luta pela manutenção dos seus postos de trabalho, decidiram realizar uma concentração no dia 13 de Setembro, às 10 horas, para que a Direcção da Ancorensis lhes dê respostas e vão também exigir do Ministério da Educação que questione a Ancorensis acerca desta decisão de não iniciar o ano lectivo."

O mesmo site há menos de 3 meses escrevia:

"Na intervenção feita pelo secretário-geral da CGTP-IN, Arménio Carlos, afirmou que esta manifestação "não é do contra, mas sim pela escola pública", considerou que "não é justo manter as escolas privadas que fazem concorrência às públicas" e acrescentou ainda que "não é de estranhar que o PSD e o CDS não vejam com bons olhos esta manifestação", relembrando as políticas dos últimos quatro anos. Concluiu a sua intervenção defendendo a necessidade de combater "o embuste" do número de colégios privados que andavam "a viver à custa do Orçamento do Estado", que são 39." 

A vantagem dos optimistas

"uncertainty presents clear challenges to strategists. The approach detailed in this article can turn today’s ambiguity into tomorrow’s opportunity. As you begin your journey to own the future, rather than be disrupted by it, we suggest you commit to three key mindsets.
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First, be optimistic. [Moi ici: Recordar o medo que eu tenho dos produtores de cortisol] Disruption is a growth opportunity. Research by behavioral scientists show that when we perceive a threat, we grow very rigid. Gilbert’s doctoral research drew on that research to highlight how even companies that spot disruptive changes early, such as Nokia and smartphones, Kodak and digital imaging and U.S. newspaper companies and the rise of the Internet, miss the growth potential inherent in the disruption. Leaders like Reed Hastings, however, are energized by change and frame threats as opportunities.
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Second, be decisive.  We’ve already described the importance of focusing on a small number of strategic moonshots. Remember too, that the most important word for the strategist contains but two letters: no. People often forget what Steve Jobs did first when he returned as CEO of Apple in 1996. It wasn’t to create new products like the iPod, or start Apple’s innovate retail store. It was to focus by dramatically shrinking Apple’s product line. “People think focus means saying yes to the thing you’ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It in Black Eyed Peas superstar and music entrepreneur Will.I.Am. means saying no to the hundred other good ideas that there are,” Jobs said. “I’m actually as proud of the things we haven’t done as the things I have done.”
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Finally, be scientific."

"How to Turn Ambiguity into Opportunity: A New Approach to Strategy Under Uncertainty" de Scott D. Anthony

Apontar aos segmentos e necessidades underserved (parte II)

Parte I.

"An effective market strategy should align the strengths of a company’s product offerings with the customer’s unmet needs.
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Decide what offerings to target at each outcome-based segment.
The first step in defining the market strategy is to determine which products to target at each of the outcome-based segments that have been discovered.
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Communicate the strengths of those products to customers in the target segment...
Knowing that a product has features that are a competitive strength in a segment of the market is an important insight when it comes to aligning a product portfolio with customer needs.
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Include an outcome-based value proposition in those communications...
Build an AdWords campaign around unmet needs [Moi ici: Ainda ontem numa PME discutimos esta realidade. Eu sei lá que empresas texturizam moldes, eu preciso de texturizar um molde, primeiro vem o "job". Depois, é que aparece o nome dos potenciais fornecedores]
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Assign leads to ODI-based segments...
determine which outcome-based segment a specific prospect belongs to. With this insight, the prospect can be guided toward the solution that will best address their underserved outcomes.
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Arm the sales team with effective sales tools
Lastly, the sales team can be taught how to identify what outcome-based segment a customer or prospect belongs to and guide the conversation accordingly. Approaching a customer with the right value proposition and a clear understanding of their situation and unmet needs goes a long way to building credibility."

Os palhaços falam e escrevem acerca de uma década perdida

"Sediada em Guimarães, a AMF Safety Shoes [Moi ici: Outros velhos amigos] dedica-se há mais de uma década à produção de calçado técnico sob a marca Toworkfor. Em 2015, obteve um volume de negócios a rondar os nove milhões de euros, mas este ano espera chegar aos 12 milhões de euros.[Moi ici: Típico desta empresa, num ano crescer 33%. Lembram-se dos bonzos que falam de uma década perdida em Portugal? Palhaços!]
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Foi então que o director de Desenvolvimento de Produto da Michelin desafiou o seu homólogo da Toworkfor «para trabalharem na criação da melhor sola técnica de segurança alguma vez realizada, quer ao nível de design, quer ao nível dos componentes».[Moi ici: Algo corre bem no sector quando uma empresa é escolhida por uma multinacional poderosa para fazer este co-desenvolvimento]
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Para além da Full Grip, a marca tem várias outras colecções no seu portefólio que, consoante as características dos modelos, se destinam a diferentes nichos de mercado."[Moi ici: Segmentação, não praticarás o granel!] 

E não tentarás fazer tudo! Procurarás especializar-te em algo que possas fazer a diferença e te dê pica!

"O caminho da especialização
Apesar de ter mais de uma década de experiência neste mercado, a AMF Safety Shoes nem sempre produziu calçado técnico. A empresa foi fundada em 1999 (na altura, sob o nome Albano Miguel Fernandes, Lda.) e começou por se dedicar à produção de calçado de moda em regime de outsourcing. Em simultâneo, dedica-se ao segmento do calçado de conforto infantil, produzindo e representando marcas internacionais, nomeadamente a francesa Clayeux. Só em 2002 haveria de fazer a primeira aproximação ao segmento de calçado técnico de segurança, na sequência de um acordo com a inglesa Lotus.
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Após o sucesso desta parceria, a empresa vimaranense percebeu que «a aposta numa marca própria era o próximo passo». E assim nasceu, em 2005, a 2work4 (hoje, Toworkfor), que haveria de «atingir rapidamente três milhões de euros de facturação». «O sucesso foi tal que a marca penetrou de imediato em vários mercados, destacando-se o alemão», afirma o responsável.
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Em simultâneo, a AMF Safety Shoes continuou a criar vários «modelos para marcas internacionais de segurança, que ainda são vendidos por todo o mundo."

BTW, uma recordação de uma das visitas e ainda outra, foi à porta desta empresa, a fazer horas para entrar que li "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services"

Trechos retirados de "A marca portuguesa que calça a Michelin", Marketeer Agosto de 2016

Empresas que me interessam

Quem segue este blogue sabe como costumo avaliar a evolução das exportações portuguesas. Não fico preocupado quando as exportações de petróleo, de automóveis e de ferro fundido baixam, enquanto as exportações das PME escondidas continuam a crescer. Por exemplo:

"Se retirarmos da equação das exportações o petróleo, os automóveis e o ferro fundido/aço ... as exportações portuguesas cresceram 558 milhões de euros nos primeiros 4 meses do ano."

Mais uma vez, não são muitas, em sintonia com Daniel Bessa:

"Interessam-me as empresas que ninguém conhece — a Celoplas, a Critical Software, a Kyaia, a Outsystems, a Polisport, a Siscog, a Vision-Box, a WIT Software. Interessam-me as empresas (poucas) que, pelos resultados conseguidos, e só por isso, se foram libertando desta “lei do desconhecimento”: a BA Vidro, a Celbi, a Corticeira Amorim, a Portucel, a Sogrape, a Sovena. Interessam-me as empresas (ainda menos) em que, pese embora todo o potencial associado a grandes investidores internacionais, há gestores e trabalhadores portugueses por detrás de histórias de sucesso incontornáveis: a Autoeuropa, a Bosh (Car Multimédia, Security Systems, Termotecnologia), a Continental, a Siemens. Quem diz estas, poderia dizer muitas outras, sem desmerecimento para quem quer que seja, dentro da mesma linha de actuação." 

Curiosidade do dia

Este remate final:

"Entretanto, será sempre preciso sensibilizar a banca, um dos principais meios de financiamento que os produtores nacionais têm. João Matos Fernandes assume que esta, “não é que não esteja disponível, mas está pouco informada sobre o que são os projetos de economia circular e como é que esses projetos podem ser avaliados”"

Fez-me logo recordar "O dedo na ferida", gente que quer que a banca volte ao chip antigo.
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Até que ponto estas ideias do governo não desembocam em projectos com retornos negativos porque muitas vezes será mais barato manter o circuito actual?
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Trecho retirado de "Governo quer cortar em 30% importação e extração de matérias-primas"

Dois mundos opostos

Ao ler coisas como:

"This chapter introduces a model of the market as a dynamic process with actors incentivised in their market positions to respond to changes and thereby adjust their activities as well as positions in the marketplace. The model is intended to capture the ceaseless processes and forces of a specialised market in which production is coordinated exclusively through decentralised exchange. These exchange transactions constitute the backbone for allocation of resources throughout the economy’s production apparatus and are also the means by which market prices are determined. Market production is specialised under the division of labour and market actors consequently assume specific roles in advanced production processes. In this model, actors rely fully on decentralised market exchange and price discovery to procure inputs and sell produced outputs. The price mechanism is therefore the sole coordinator of tasks within, and resource allocation between, existing advanced production processes in the market."(1)

Penso logo em cenas como:

• "Ministro da Agricultura diz que é preciso "domesticar" o mercado do leite"
• "Produtores de leite e carne realizam marcha lenta para exigir melhores preços e regresso das quotas leiteiras"

E quase choro... ao perceber o quão distantes estão os dois mundos.
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Depois, descubro exemplos de quem consegue fazer a diferença "El cerdo gallego reta al buey de Kobe en Japón":

"Pero, a la carne de guagyu, fundamentalmente entre quienes no tienen la capacidad para pagar los elevados precios de sus filetes entreverados de grasa, le ha salido un competidor en su propio mercado. Y es español. Se trata de la carne debidamente fileteada a estilo japonés e infiltrada de grasa de calidad procedente de un cruce de varias razas de cerdos alimentados con castaña gallega, producida por el grupo cooperativo gallego Coren y comercializada bajo la denominación Selecta. A esa calidad se añade otra razón que explica la competencia, el precio. Frente a los 500 euros o más que se pagan en el mercado japonés por la carne de Kobe, el precio de venta al público de un kilo de carne de estos cerdos gallegos se sitúa en unos 150 euros."

Gente que não acha que tem de ser o estadinho, e os contribuintes, a resolverem-lhes a vida.

BTW, como não recordar o acidente que previmos em "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce". Inovação não rima com preço baixo e distribuição a granel!

(1) Trecho retirado de "The Problem of Production - A new theory of the firm" de Per L. Bylund

Subir na escala de valor

O @nticomuna chamou-me a atenção um artigo acerca dos meus vizinhos de Avanca, a Adico.
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Realmente, o discurso parece retirado daqui do blogue.

Trechos retirados de "Fabricante da “cadeira portuguesa” quer sentá-la perto do luxo":

"A estratégia de Adico tem passado por reduzir o número de referências [Moi ici: Recordar a primeira decisão de Jobs quando regressou à Apple] e por relançar alguns produtos do portfólio, melhorando-os.
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Uma certeza é a de que vão continuar a recusar produzir “marca branca”: “Não abdicamos de utilizar a nossa marca - já tivemos contactos nesse sentido, mas optamos por sacrificar o volume de negócios ao invés de ocultar a nossa marca. Queremos é acrescentar-lhe valor”, sublinha este responsável.
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“Quando todos apostaram nos mercados emergentes, nós apostámos sempre no mercado da primeira linha, [Moi Recordar este postal "Expandir a zona de conforto?"] aquele que pode melhor absorver o nosso produto, que queremos ver posicionado nos segmentos superiores”, explicar o gestor."

Gostava que ele tivesse referido o esforço de aposta no ecossistema e nas propostas de valor.

Um exemplo de miopia na vida real

Ontem de manhã tive a oportunidade de ler "A Refresher on Marketing Myopia" onde recordei as palavras de Levitt:

"The “heart of the article,” according to Deighton, is Levitt’s argument that companies are too focused on producing goods or services and don’t spend enough time understanding what customers want or need.
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The myopia that Levitt describes is a lack of insight into what a business is doing for its customers. Organizations invest so much time, energy, and money in what they currently do that they’re often blind to the future."

Depois, ao passar os olhos pelos títulos de jornal encontrei ""Pernas robô" ajudam paraplégica a fazer meia maratona em cinco dias". A minha mente recuou logo até Abril passado e ao postal "Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código" escrevi:

"Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais."

Apontar aos segmentos e necessidades underserved

A propósito deste artigo "Formulate a Market Strategy Around Underserved Segments and Needs" farei um segundo postal sobre o seu conteúdo que é muito rico. No entanto, gostaria de, por agora, concentrar-me no título.
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Não faz sentido formular uma estratégia de mercado em torno de segmentos e necessidades overserved?
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Sim, claro que faz. No entanto, essas serão estratégias talhadas para o combate pelo preço, que condenam qualquer empresa à espiral do eficientismo.
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Apontar aos segmentos e necessidades underserved é apostar no campeonato da eficácia, é apostar na subida na escala de valor, é apostar no numerador da equação da produtividade. É, ser alemão!!! Fugir da roleta da desvalorização cambial como ferramenta de competitividade.

Curiosidade do dia

"Portugal is committed to doing whatever it takes to avoid requesting a second international bailout, the country's finance minister told CNBC.
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"That's my main job, what we are putting together a commitment on the fiscal front and a reduction in public expenditure in precisely that way," he said.
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"We have a substantial focus on recovering income, especially for families. We are also, of course, directing our policy towards firms, towards investment, we have a very ambitious program that is meant to help firms capitalize, [Moi ici: Eheheh Ganda Pinóquio] we are doing lots of effort in terms of stabilizing our financial sector which is crucial for investment and economy to grow."

Trechos retirados de "Portugal: We'll do all we can to avoid a second bailout"

Propostas de valor, ecossistemas e pivôs

Sempre que leio sobre ecossistemas vem-me logo à memória um projecto em que estive envolvido em 2004 e em que empiricamente usamos e desenvolvemos conceitos que 10 anos depois continuam a ser objecto de reflexão científica.

"we now consider value propositions from a service ecosystem perspective. Essentially, we argue that a discussion of value propositions should move beyond consideration of an enterprise’s relationships with customers and other proximate stakeholders to consider their role within a service ecosystem. ... ‘an ecosystem differs from a stakeholder system in that it includes entities not generally viewed as stakeholder groups, such as ‘‘anti-clients’’, criminals (part of a police force ecosystem), activist groups . . . and competitors’.
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in an ecosystem, actors co-create and share value. However, not all actors will be treated equally. Mars et al. (2012) refer to key players on which an ecosystem depends, as without their essential resources other actors would not be able to operate. Some actors will be in a position to negotiate a more favourable value exchange than others, and thus the focus of a business strategy is balancing the value co-created and extracted from each group so that overall benefit can be sustained.[Moi ici: Como não recordar "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia..." ou a série "A escolha dos pivôs"]
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the well-being of this ecosystem depends on value propositions that support this web of relationships.
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While value co-creation is most obvious and common with customers, the earlier discussion emphasises that the concept of value co-creation applies to all actors within the ecosystem. The role of the value proposition within an ecosystem moves from the proposal of a resource offering between actors to shaping of resource integration between actors within the system. An actor seeks to fill resource gaps, responding to value propositions that offer valuable resources. As such, the value proposition plays an important role in determining which actors interact within the ecosystem and how resources are shared between them. The value proposition describes the potential benefits of resource sharing and therefore facilitates the resource integration process. The resource offering of each actor has implications for the offerings of other actors. For example,  changes in a value proposition offered by one supplier has implications for the resources an enterprise will seek from another supplier and on the overall offering an enterprise makes to its customers. Accordingly, value propositions serve to shape resource integration within the entire service ecosystem."

Trechos retirados de "Value propositions: A service ecosystems perspective" publicado por Marketing Theory em Maio de 2014.

E quantas PME segmentam o seu mercado?

"product positioning is telling (targeting) specific customers (segments) what job you want them to hire the product for. Remember, if you do not position your product they will do it themselves or if they don’t your competitors will do it for you.[Moi ici: O primeiro exemplo que me veio à cabeça foi o da Comur. O potencial de lucro perdido deve ser ... triste]
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So it decided to target a segment that has budget to pay (business customers) and telling them what specific job it wants them to hire an iPad Pro for.
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Marketing is nothing more than Segmentation,[Moi ici: E quantas PME segmentam o seu mercado? Quantas continuam a tratar tudo como granel? Quantos empresários continuam a praticar o marxianismo entranhado sem o saberem?] Targeting and Positioning."

Trechos retirados de "Product Positioning Comes to iPad Pro"

Para manter bem à vista

Imagem retirada de "20 cognitive biases that screw up your decisions"

Para pessoas e para empresas

"In business, differentiation is the path to success: standing out from the competition, through your position or capabilities or sheer force of will, enough to carve a future for yourself. You will be called upon, throughout your career, to establish a distinct identity for your company. The more capable your future employer (whether a business or a not-for-profit) is at doing things other companies can’t copy — for example, creating powerful products, meeting customer expectations, or cornering the market in a particular sector — the more likely you will find success. You will also, if you are sharp enough, be able to use similar techniques to establish a distinct identity for yourself."

Trecho retirado de "In the Country of the MBAs"

Curiosidade do dia

"O passado só existe quando deixa saudade e o futuro é sempre qualquer coisa que vendedores de banha da cobra como os políticos nos querem impingir. Por cá não há responsabilidade colectiva pelo passado nem vontade colectiva para o futuro. Metade (ou mais) dos portugueses ainda acredita que a Troika e os cortes na Função Pública se resumiram a um capricho do Governo Sócrates ou a um devaneio de Passos Coelho e seus pares. A Suécia fez há anos uma política de reformas e de poupança apoiada pelos principais partidos, a Lituânia sofreu o duríssimo abalo de cortes salariais e de despedimentos no Estado, a Irlanda seguiu um caminho idêntico num admirável espírito de união e todos estes países foram capazes de assumir colectivamente o seu destino. Para muitos de nós, encarar a realidade e aprender com ela é um exercício improvável – ainda ontem José Pacheco Pereira escrevia no PÚBLICO que a necessidade do ajustamento era uma invenção de “argumentos conservadores, [Moi ici: Impressionante] destinados a impor às democracias uma noção da história que não depende da vontade e da escolha humana no presente”."

Trecho retirado de "Portugal não é a Irlanda"

Revisão do sistema (ISO 9001)

Na próxima Terça-feira vou ter a primeira reunião de preparação da revisão do sistema de gestão da qualidade de uma empresa que apoiei na implementação do sistema em 2013 e, que já este ano apoiei na transição para a versão de 2015 da ISO 9001.
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Quando se olha para o conteúdo da cláusula 9.3 da ISO 9001:2015, ao ver aquela prescrição toda, receio que muitas empresas adoptem um modo de afunilamento no que a norma diz e comecem por aí. Por isso, preparei e enviei esta apresentação, esperando que os primeiros 6 slides convidem a empresa a alargar o mais possível a perspectiva antes do inevitável afunilamento.

Dar a volta

A vida de uma empresa é, de certa forma, uma espécie de jogo, não um jogo de equilíbrio mas um jogo de turbulência.
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Quem quer manter o equilíbrio acaba por cristalizar e não acompanhar a evolução, às vezes vertiginosa, do contexto. Os outsiders, acham que quando uma empresa encerra há marosca, que a gestão foi má ou que houve ilegalidade, ou que ...
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A verdade é que a maior parte das empresas não dura 20 anos. A anos bons sucedem-se anos maus, porque a uma velocidade superior à velocidade a que uma empresa se consegue transformar:

• os clientes mudaram;
• o governo mudou as regras do mercado;
• os concorrentes mudaram;
• os não-concorrentes mudaram.

E ainda, além de tudo isto, ás vezes também se tomam decisões arriscadas, não são boas nem más, porque tudo depende do desenrolar do futuro. Quando o futuro chega, muitas empresas têm de mudar. Quando uma empresa percebe que tem de mudar, que tem de se transformar radicalmente para tentar voltar a jogar usando outra vida, muitos "outsiders" tentam dificultar-lhe a vida porque vão despedir pessoas, porque vão fechar instalações, porque vão deixar de vender produtos ou serviços com que perdiam dinheiro. Trata-se de um tema já abordado nesta série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" e aflorado nesta reflexão sobre a disrupção em curso no sector bancário.

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Por tudo isto, faz sentido pensar em:

"When a company is in free fall, it makes sense to replace the management team, for all sorts of reasons. [Moi ici: A razão porque Zapatero e Sócrates não deviam ter chefiado os respectivos segundos governos] First, you need to inject new energy into a tired organization under stress. Second, you need to ensure that the team you’re building is made up of people with open minds who want to invent the future, not just defend the past. It’s unreasonable to expect the architects of the strategies and practices that led to your downfall to see the error of their ways, or the right path forward. Instead, you need to find leaders and employees with a rebellious spirit. Third, you need to locate key employees at the front line and promote them — as a source of knowledge and energy, and as a signal that the future will be about merit and open-mindedness. Finally, you need to make change happen relatively quickly. If you replace your team gradually (which can be tempting because it seems less disruptive), you’ll lose valuable time, and the employees you bring in will begin to absorb the organizational biases of the past.
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Reversing free fall takes enormous energy and resources. Leaders who succeed at the job usually do so by combing through the company in search of noncore assets to shed, businesses to sell, activities to stop, functions to eliminate, and product lines to simplify,[Moi ici: Coisas que os outsiders consideram manobras de "direitolas"]
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Companies in free fall have a lot to fix but seldom have all of the tools they need. They usually find that they are missing at least one capability crucial for adapting their business model to new conditions. Nearly all of the 50 cases of successful reversal of free fall that we have studied required at least one major new capability. It’s extremely hard to focus on new capabilities when you’re in free fall, but if you don’t, everything else you try to do may be for naught."

Trechos retirados de "How to Pull Your Company Out of a Tailspin"