Curiosidade do dia

"Nestas coisas, há um princípio de que nunca devemos abdicar: nunca acreditar quando um governante ou um decisor do Estado diz que alguma coisa vai ser gratuita ou mais barata. O que ele está a querer dizer é que a factura vai ser camuflada e paga por outros. Os contribuintes, obviamente."

Trecho retirado de "Gratuito? Não acredite porque alguém vai pagar a factura"

Algum media tradicional em Portugal?

Há dias em "Campeões nacionais" referi este texto  "China faces struggle to recast steel workers for service sector".
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Foi dele que me lembrei ao ler o último parágrafo de "No, thank you":

"Located near busy Cardiff and Swansea, Port Talbot’s 4,300 workers are luckier than those in other declining industrial towns around Britain. But finding jobs in Cardiff’s thriving business-services sector, for example, will be difficult for former steelworkers. The government will need to spend serious money retraining them, helping them into new employment and improving transport links to big cities. Spending to keep the plant itself in business would just prolong the inevitable."

Algum media tradicional em Portugal, a começar pelos so-called jornais económicos, seria capaz de fazer um título e um artigo como este?
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Um artigo a defender que não se deve salvar um sector económico.
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Ainda me recordo de um texto de 1989 de Spender, convido à leitura sobre a cereja em "Apesar das boas intenções".
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BTW, aplicar o pensamento da cereja aos sectores do leite e da suinicultura.

Decomoditizar (parte IX)

Parte VII e parte VIII.

O mesmo movimento de autenticidade referido nas partes anteriores sobre a agricultura, aparece aqui, "Sabe quem faz a sua roupa?", no vestuário:

"O desafio é este: saber quem faz e como faz as roupas que vestimos."

BTW, custa-me a engolir esta frase:

"Uma das indústrias que mais fomenta esta pobreza é precisamente a indústria da moda, a terceira mais lucrativa do mundo."

Pelo contrário, a indústria do têxtil e vestuário tem arrancado milhões de pessoas da pobreza!

Acerca das exportações de 2016

A propósito dos números do comércio internacional que saíram ontem.
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Primeiro, a treta do ministro da Economia.
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As inverdades objectivas (BTW, já é useiro e vezeiro):

"Apesar da quebra das exportações com Angola, [Moi ici: As exportações para Angola caíram 44% no acumulado do ano face ao período homólogo do ano passado] Manuel Caldeira Cabral salientou que, ao contrário, as exportações cresceram para outros mercados, dando o exemplo dos Estados Unidos da América." [Moi ici: Analisando os dados do INE verifica-se que as exportações para os Estados Unidos caíram 10% no acumulado do ano face ao período homólogo do ano passado]

 As incoerências:

"O ministro da Economia disse estar insatisfeito com o aumento este ano do défice da balança comercial em 206 milhões de euros, após conhecer os dados das importações e exportações hoje divulgados."[Moi ici: Então a política do governo não é aumentar o consumo? Só em automóveis foram mais 152 milhões de euros face ao mesmo período do ano passado. Apetece escrever: Duh!]

As coisas boas dos números do INE (escrevo com base na comparação do acumulado do ano de 2016 com o de 2015):

• Exportações totais só caíram 0,78% (60,6 milhões de euros);
• Exportações totais, excluindo combustíveis, cresceram 82,6 milhões de euros;
• Exportações para o exigente mercado da UE cresceram 5,3%;
• Exportações de máquinas, aparelhos e materiais eléctricos continuam a crescer e a bater recordes (+ 52 milhões de euros);
• Exportações de móveis e mobiliário médico-cirúrgico continuam a crescer e a bater recordes (+ 42 milhões de euros);
• Exportações de vestuário e seus acessórios de malha continuam a crescer (+ 34 milhões de euros);
• Exportações de plásticos e suas obras continuam a crescer (+ 34 milhões de euros);
• Exportações de produtos farmacêuticos continuam a crescer  (+ 31 milhões de euros);
• Exportações de borracha e suas obras continuam a crescer (+ 24 milhões de euros);

Workshop "Balanced Scorecard"

Bragança, 16 de Abril em colaboração com Cascata de Números - Consultores.
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Objectivos:

• Conhecer a ferramenta Balanced Scorecard;
• Utilizar o Balanced Scorecard para implementar uma estratégia;
• Utilizar o Balanced Scorecard para concentrar uma organização no que é essencial para ter sucesso.

Programa aqui.
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Inscrições aqui.

Curiosidade do dia

"Quando uma organização internacional, [Moi ici: FMI] especializada em programas de apoio económico em situações de crise, julga necessário chamar a atenção para o que deveria ser óbvio, é porque identifica uma persistente resistência dos responsáveis políticos por essa economia quando se trata de reconhecer o óbvio.
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O óbvio só é surpreendente ou paradoxal para quem se recusa a vê-lo. Devia ser óbvio que onde não houver capital também não haverá trabalho. Também devia ser óbvio que substituir capital por dívida entrega aos credores o poder de decidir sobre a vida e a morte da empresa e do emprego.
...
Quem escolhe ignorar o óbvio está a produzir o impossível - que só pode servir para esconder as razões que levam a não aceitar o que o óbvio mostra."

Trechos retirados de "O óbvio e o impossível"

Acerca da evolução do retalho

Acerca da evolução do retalho:

"This week, Staples announced that it won't be using its stores for just selling anymore.
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As consumers get more comfortable with e-commerce, marketers are finding they need to imbue their brick-and-mortar operations with updated missions.
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Called an "unstore," the site, the electronics company's only consumer outpost, exists solely to display products. If customers want to buy something, they can do so online.
"People know how to purchase on e-commerce and very often get the product the next day," said Zach Overton, VP and general manager of the new space, called Samsung 837. "They don't need another store. They need a place where they can have a deep dive into the brand."
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a retail outlet that in the past would have been designed solely to drive purchases in the moment can now function entirely as a brand advertisement. These concept stores allow customers to test products, interact with associates and, ideally, better understand the ethos of the brand. With real estate costs at a premium in key urban areas, the sites also allow a retailer to better use every square foot and not waste precious space on on-site stockrooms.
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"Customer experience is becoming more influential in shaping people's expectations," said Denise Lee Yohn, a branding consultant, noting that such stores function as intensive, immersive storytellers that can convey a brand's history, attributes and future vision. "It's allowing the brand to say more about itself than just saying, 'Here is this product.'"

Trechos retirados de "Welcome to the 'Unstore' of the Future: Retailers Go Experiential":

Plataformas e interacção (parte II)

Parte I.
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Um excelente texto "How SpoonRocket Blew $13.5 Million and Ended in Bankruptcy":

"But as SpoonRocket's case demonstrates, simply having millions of dollars in funding and revenue does not a successful startup make.
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They were too reliant on VCs
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Many startups are lulled into a false sense of security by VC funding, particularly when they're hyper-focused on customer acquisition--and it seems likely this was the case with SpoonRocket.
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Their market was oversaturated
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In SpoonRocket's farewell blog post, the founders state that one of their biggest challenges was "intense competition from competitors
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Their differentiating factor... wasn't
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They failed to scale up
...
They didn't invest in their drivers
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As with many on-demand startups, SpoonRocket's human point of contact with consumers was also, arguably, the least valued part of the business. The company's drivers were independent contractors who were expected to work irregular hours for low pay --hardly a strategy for building a committed workforce."

Lidar com a incerteza

Basta recordar os marcadores:

• cortisol; e
• locus de controlo

Para enquadrar este texto "9 Methods For Embracing Uncertainty":

"1. Stay positive and choose your beliefsYour beliefs shape your reality and your world: beliefs about yourself, what you’re good at, ... People who are good at change are optimists at their core.
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2. The change guaranteeThis states that, "From this situation, something good will come." Write this down somewhere you will see it often. Write it in your office for others to see. ... be obsessed with your attitude, how you show up—especially in the midst of change. ... they are not focused on the past (the deal they did not get or the bad decision they made); they do not compare themselves to others; they do not play the "poor me" game (how unlucky they have been); and they keep a sense of newness and momentum.
...
4. Meet the change demons!People who are good at change are very human; they make mistakes, they feel their emotions, but know how to move past them. ... Find the emotion that is stronger—for example, instead of blaming someone for the major mess-up that happened, how can you take responsibility for fixing it?
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5. Accept changeChange itself is not the hard part; resistance to the change is.
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1. What do you need to stop resisting? (e.g. changing the business model)

1. What do you need to get honest about? (e.g. your overspending)

1. What are you avoiding? (e.g. firing someone you know is not working out)

...
6. You can’t control everythingDo not try and control other people. Instead, control your language and the words you use; ... Your inner state is the only thing you really can control.
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9. Take action...
When it comes to action, it is the small changes that create the bigger results, over and over. Little things are not little for the entrepreneur—they are everything. If something does not work, continue changing your approach. Do not simply think about it—get on the court and try it. You will get feedback very soon."

 Não se deixar contaminar pelos Pigarros desta vida é fundamental.

Workshop “Indicadores de Monitorização de Processos”

Programa:
. Indicadores e processos – indicadores ajudam a responder a perguntas
    Tipos de indicadores – eficiência, quantidade e eficácia, finalidade de um processo
. Fluxograma de um processo – indicadores de eficiência
. Identificação e designação de um processo
. Abordagem por processos e modelação do funcionamento das organizações
. Relacionar estratégia, processos e indicadores
. Monitorização de indicadores: drill-down, erros mais comuns, plano de monitorização, painel de instrumentos, controlo estatístico do processo.

Inscrições aqui.

Curiosidade do dia

Primeiro:

Alguns meses depois de definir "classe média" como alguém que ganhe 900€/mês, o PS quer subsidiar a habitação de quem ganha 2000.

— Lourenço Cordeiro (@_lourenco_c) April 7, 2016

Segundo, "Lisboa lança rendas acessíveis para jovens com rendimentos até 40 mil euros ano"

Não digo que seja caso único no mundo mas não me lembro de gentrificação forçada promovida por autarquia.
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Recordar este tweet de Outubro de 2015:

Eheh os mesmos q andam em eracção psicológica com a Web Summit em Lx são os mesmos q estão contra a gentrificação de Lx. Definam-se

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 6, 2015

 E este postal "A gentrificação de Lisboa vai acelerar".
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Agora só falta revelar que os jovens que se podem candidatar podem ser estrangeiros (escrevo sem qualquer ponta de racismo ou xenofobia).

Concentração paranóica

Há dias, num projecto balanced scorecard em que a proposta de valor passa pelo QCD (quality, cost and delivery que aprendi com Massaki Imai) usei como avatar este icon:

O sentido é o de caminho sem fim, de jornada permanente para aumentar a eficiência e reduzir os custos, os atrasos e os defeitos. Recordar "Alinhar a empresa, a jornada sem fim".
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Há dias descobri um exemplo interessante da concentração paranóica exigida por este tipo de estratégia.

Toda a gente sabe que os modelo T da Ford eram todos pretos. Por que eram todos da mesma cor é fácil, para não perderem produtividade com mudanças de cor e limpezas de linhas. Por que é que a cor escolhida foi a preta?
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Mais propriamente uma tinta chamada Japan Black.
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Se era a tinta mais barata não sei, o que sei é que a justificação que encontrei foi: porque era a tinta que secava mais depressa e, por isso, permitia produtividades mais altas na linha de secagem.

"it was the ability of japan black to dry quickly that made it a favorite of early mass-produced automobiles such as Henry Ford's Model T. The Ford company's reliance on japan black led Henry Ford to quip "Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black".
While other colors were available for automotive finishes, early colored variants of automotive lacquers could take up to 14 days to cure, whereas japan black would cure in 48 hours or less."

Recordar "Preço ou custo?"

Relação versus preço

Faz hoje oito dias que usei uma loja como metáfora, como estava em S. João da Madeira usei o exemplo de uma loja de material desportivo, a Tavares, que a pessoa com quem falava tinha de conhecer, até porque já fez duas ou três maratonas, para ilustrar o que é que eu queria dizer com um objectivo estratégico na perspectiva interna do mapa da estratégia de uma empresa B2B:

O que se pretende com o desenvolvimento da relação não é conversa da treta, nem diálogos de circunstância, é mostrar aos clientes como somos especialistas. Afinal, o fornecedor tem obrigação de saber mais do que o cliente sobre os recursos que disponibiliza. Este relato de 2010 demonstra porque usei o exemplo da Tavares.
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Ontem, recordei novamente a Tavares.
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A Tavares, entretanto fechou. Convido a ler o que escrevi no último parágrafo de 2010:

"E os preços são mais baratos que nas lojas acima referidas. Ou seja, encontrei uma loja que associa conhecimento especializado a um preço mais baixo... que mais pode um cliente pedir?"

Por que recordei novamente a Tavares?
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Por causa deste texto "Price isn’t everything when it comes to running shoes" e do encerramento da Tavares... a Tavares prestava um serviço que não cobrava...

"What drives us isn’t offering products at the lowest cost. We have never, and will never, win on price. And we don’t want to, thank you very much. That’s a race to the bottom that offers no prize.
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What does drive us continues to be that customer who comes through the door in search of answers for her aching feet; the customer who comes to us looking for help in setting a new personal record; or the customer who shows up on a cold Tuesday night to his training program, ready to run a mile without stopping for the first time in his life.
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It’s those moments, when our expertise, our passion, and our conviction that running is the foundation of a healthy and happy lifestyle create an in-person experience that isn’t transactional, it’s transcendental. It is, and can be, a life-changing experience.
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f you look hard enough, you will always find something cheaper. But I'll gladly pay extra for excellent customer service and human interaction. It’s what I genuinely believe, and it’s a bet I continue to make when it comes to what our customers believe, too.
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They come to us for inspiration, information, and yes, insight, that can’t be accessed online. As long as we provide that insight and that transcendental experience, we’ll outlast any sale every time."

A gestão da Tavares tentou iludir o Evangelho do Valor.
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No meu caso particular, em 2010, eu não ia à procura do preço mais baixo. Tive o produto, tive o serviço e tive o melhor preço!!!

Plataformas e interacção

Para alguém que junta o conceito de Mongo, o conceito de interacção para a co-criação de valor (2012), e previu as plataformas cooperativas antes de estas serem moda, (2015, 2015), como não apreciar "Why A New Generation Of On-Demand Businesses Rejected The Uber Model":

"While those "Uber for X" startups seek to distance themselves from the driving, cleaning, and delivering they facilitate, instead functioning only as a technology  layer on top of other businesses, Slate fully believes that it is a cleaning and laundry company. "We’re not techies,"
...
"There is no doubt to us that if we want to be successful, and if we want to be in the cleaning of clothes business, then we have to own that business," he says. "It’s very difficult to get the kind of consistent quality that you need to provide to keep customers without doing it yourself."[Moi ici: Mais do que "own that business" para mim é o own the interaction step, own the contact step, own the connection step, own the co-criation step, own the bond step]
...
While the first generation of "on-demand" companies had a business model similar to the one made famous by Uber, many new service-sector startups are instead launching, or pivoting toward, a philosophy more aligned with Slate.
These entrepreneurs are not launching technology companies or even "on demand" companies. They are instead starting child-care companies, retail stores, restaurants, and laundry services that use mobile technology not only for delivery, but as a way to be more efficient at every step of their operations.
...
"There are a lot of companies that can do delivery, but there’s not a lot of value-add. It’s just logistics. What we’re adding is a human connection. That’s really hard to do. That’s the missing link in a digital world.""

Como escreve Geoff Colvin em "Humans are Underrated":

"The most valuable people are increasingly relationship workers"

E a sua PME, ainda que não esteja no mundo da tecnologia (e devia pensar seriamente nisso, lembre-se do "é meter código nisso") o que é que faz pela interacção?

Quando o "mainstream" vem ter connosco (parte II)

Parte I.

"The underlying premise of any organization is to create value. Historically, firms have done so through engineering ever greater efficiency. By honing internal processes, optimizing the supply chain and reducing product inventories, managers could improve margins and create a sustainable competitive advantage.
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That’s created a bias for simple, linear thinking. Adding extra variables to any process is bound to increase errors and diminish quality, so generations of managers have been trained to wring complexity out of the system in order to create streamlined operations. “Keep it simple, stupid” has become a common corporate mantra.
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Yet in today’s networked marketplace, agility trumps efficiency.
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managers need to embrace complexity. Not because it will make their enterprise more efficient - it won’t - but because that’s what will allow them to create maximum value in an increasingly complex marketplace."

Trechos retirados de "The One Big Reason Every Business Needs To Embrace Complexity"

BTW acerca disto:

"The underlying premise of any organization is to create value.[Moi ici: As organizações criam recursos que podem ser usados pelos clientes para eles criarem valor, as organizações podem, quando muito, co-criar valor em interacção com os clientes. Recordar o caso das "Águas de Monchique"]
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Innovation has become the primary driver of value".[Moi ici: Acredito que o "primary driver of value" é a interacção entre a organização e um cliente individual]

Curiosidade do dia

De ontem.
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Entretanto, "Portugal coloca 1,5 mil milhões a juros mais elevados".
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Entretanto, ""Portugal teve a pior troca de governo de sempre. Mas pouco importa"":

"Se Portugal tiver sorte terá um crescimento de 1% este ano, não de quase 2%."

Quando o anónimo da província mergulha nos números

Quando o anónimo da província mergulha nos números... surpreende-se sempre:

"No que respeita ao efectivo leiteiro, registou-se uma descida considerável, com o desaparecimento de 22% das vacas e de cerca de 68% das explorações, a nível nacional. O efectivo leiteiro apresentou uma redução em todas as regiões, com excepção do Alentejo. Nas principais regiões produtoras, o número de vacas leiteiras apresentou quebras de 45% na Beira Litoral, 19% no Entre Douro e Minho e 6% nos Açores.
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O número de explorações leiteiras registou um decréscimo bem mais acentuado, particularmente nestas duas regiões do Continente (-74%), enquanto nos Açores diminuiu 36%, em relação a 1999. No entanto, a produção de leite nos últimos dez anos manteve-se estável, resultado do aumento de produtividade do sector, em grande parte devido ao investimento em tecnologia e ao melhoramento genético do efectivo leiteiro.
...
Apesar da acentuada tendência para a concentração, traduzida no aumento do número de bovinos por exploração, que mais do que duplicou, passando de
13,8 cabeças em 1999 para 28,6 cabeças em 2009, e desta evolução ser ainda mais evidente nas explorações leiteiras (de 10,8 para 26,7 cabeças/exploração), continuam a existir muitas explorações pecuárias de reduzida dimensão. Cerca de 31% das explorações têm 1 ou 2 cabeças e cerca de 62% possuem menos de 10 bovinos. No entanto, é de notar o aumento do número de explorações com 50 ou mais bovinos, que constituindo apenas 14% das explorações com bovinos, concentram 74 % do efectivo total."

Era muito interessante ter uma distribuição dos preços por kg de leite nas instalações até 10 cabeças versus nas instalações com mais de 50 cabeças. Também seria interessante uma distribuição dos custos por kg de leite em cada um dos tipos de explorações.
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É extraordinário que em 2009 cerca de 30% das explorações leiteiras em Portugal tivessem só uma ou duas cabeças... como é possível!?!?!?
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Explorações com menos de 10 cabeças podem ser rentáveis, não podem é seguir o mesmo modelo de negócio das que praticam a produção à escala industrial. Quem é que a APROLEP defende, os pequenos ou os grandes?
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Ás vezes desconfio que esta preocupação com o fim das quotas não tem tanto a ver com os preços mas com o fim do regime de "trespasse" que as quotas representavam para quem queria sair. Afinal houve assim tanto sangue e manifestações de estrada apesar daquela quebra de quase 70% no número de explorações leiteiras entre 1999 e 2009?
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Trechos e imagens retiradas de INE- Recenseamento Agrícola de 2009.

Como a conspiração da realidade actual funciona

Aquela fase trabalhosa, mas deliciosa, de um projecto balanced scorecard, em que se começa a responder ao "o que é que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira?"
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Disto:

Passou-se a isto:

Que fez emergir isto:

Que mostra como a conspiração da realidade actual funciona para criar o desempenho actual de forma perfeitamente normal.
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3 ciclos que se auto-reforçam num efeito tipo-avalanche e que ilustram o perigo de abordar os problemas com uma visão linear e muito local, aquinda que bem intencionada. Sempre que as boas intenções chocam com um sistema, o sistema ganha!
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A única hipótese de ter sucesso é perceber qual é o sistema e partir estes ciclos que o compõem.
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E como a base são relações de causa-efeito que violam as promessas do mapa da estratégia ... vamos actuar sobre o que nos está a impedir de estar já hoje no futuro desejado!
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Recordar, sobre a construção de Strategic Current Reality Trees:

• Theory of Constraints (Agosto de 2006)
• Um médium (parte I) e (parte II) (Março de 2007
• Causal mapping (Fevereiro de 2008)
• Exemplo de balanced scorecard (parte V) (Outubro de 2008)

Agricultura, decomoditização e código nisso

Para mim é tão claro!
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Os que estão mergulhados numa espiral de definhamento, os que estão prisioneiros da "race-to-the-bottom", muitas vezes não percebem que o negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode:

"Nos 10 anos em análise [1999-2009] verificou-se um decréscimo acentuado do número de explorações com bovinos (-51%), enquanto o efectivo, pelo contrário, registou um ligeiro acréscimo (+1%), o que se traduziu no referido aumento do dimensionamento médio do efectivo por exploração."(fonte: INE, Recenseamento Agrícola 2009)

Encadeados pelo foco desse modelo, tudo é feito para reduzir os custos, inclusivé este tipo de proposta é lançada:

"a reutilização das proteínas animais nas rações"

 O que gerará a dúvida e o medo, depois, da crise das vacas loucas, dos nitrofuranos, da carne de cavalo, de ...

"Cada vez mais compradores especializados vão querer garantias de que o fornecedor não faz batota. E mesmo que as proteínas animais voltem às rações, será que os consumidores vão estar dispostos a consumi-las?"

A alternativa é mudar de modelo mental e apostar na decomoditização com a carta da proximidade e autenticidade.
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E numa espécie de bailado, esta necessidade crescente de autenticidade alimenta, e ao mesmo tempo é alimentada pela tecnologia...
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Sim, o "é meter código nisso", a internet das coisas, e a internet de x... para mim, com formação química, acho delicioso este pormenor digno da Star Trek:

"there will soon be a way to authenticate your artisanal olive oil before you buy it. Thanks to interconnected mobile phones, cameras, sensors, and spectrometers, you will soon be able to analyze virtually anything in the physical world. Forget the internet of things. This is the "internet of X."
...
The Israeli startup Consumer Physics has built an internet of ingestibles, using handheld molecular sensors embedded with a tiny spectrometer. Point one at an object, like a watermelon, and it breaks the light being reflected into a spectrum to show the object's chemical fingerprint. That information is then compared with a database of foodstuffs. Scan and search, the company says, to see if a watermelon has reached peak sweetness, or whether your medicine is real or counterfeit."

Pois:

"Besides unlocking information, the internet of X will create new demand for transparency. Imagine if every food had its own digital nutrition label that could be scanned to display its exact ingredients and nutrients. If I were a crooked "olive oil" peddler, I'd start worrying."

Quem estiver a descer o "escorrega" dos custos dificilmente poderá apanhar esta onda de valor acrescentado e, de nada valerá ser legal o que conta é a vontade dos consumidores.

Trechos retirados "Soon No One Will Sell Fake Products. Here's Why"

Quando o "mainstream" vem ter connosco (parte I)

Vivo aqueles dias em que o que escrevia aqui e era novidade, e era quasi-blasfémia para as mentes formatadas no Normalistão, está prestes a tornar-se mainstream. Pelo menos lá fora, por cá os cemitérios terão de recolher ainda muitos guardiões do eficientismo e da tríade encalhada no século XX.
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Uma sensação estranha para quem gosta de ser contrarian.

"Nor is leadership performing in that other sense, the sense of being “a high performer.” And yet too often we look for leaders among the profit maximizers and goal attainers. But a leader’s fundamental role isn’t merely to perform the same tasks as yesterday, just more efficiently; it is to redefine the idea of performance entirely.
...
Leadership is in an uncertain place. We long desperately for better leaders. But perhaps it is precisely our longing that’s the problem. We’re waiting for a rescue at the cost of our own redemption. Because it’s easier to complain about the leaders we have than to try to do better. After all, it’s a pretty hard job."

Trechos retirados de "Are You a Leader, or Just Pretending to Be One?"