Aprenda a duvidar dos media (parte XX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, parte XVII, parte XVIII e parte XIX.

Entretanto a evolução do PIB:

Lucro vs quotade mercado

Impressionante!

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A Lego, depois de perder as patentes, depois de uma experiência de quase-morte, quando resolveu deixar de olhar para a eficiência, de olhar para o denominador ... descobriu que o valor não resulta de uma folha de cálculo mas é um sentimento.

"Denmark’s Lego A/S reported a 31% increase in full-year net profit on strong revenue growth,
...
The closely held toy maker said net profit came to 9.2 billion Danish kroner in 2015 ($1.34 billion), compared with 7.0 billion kroner in 2014. Revenue jumped 25% to 35.8 billion kroner, while operating profit grew 26% to 12.2 billion kroner.
...
Mattel's 2015 revenue fell 5% from the previous year, and the company posted a 26% decline in its net profit to $369.4 million."

Parece uma trajectória à la Apple.

Trechos retirados de "Lego Profit Rises 31% but Mattel Remains King of Toy Market"

Clientes a despedir

"Some customers simply aren't worth the effort and then take time and energy from customers who deserve and will appreciate your attention,"

Ver "9 Clients You Should Fire Immediately"

Começar a brincar

Há dias visitei empresa do sector dos plásticos e no final perguntei pela "impressora 3D".

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Estranharam a pergunta.
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- Desenvolvem e produzem peças plásticas, apostam na inovação. Têm de ter uma impressora 3D!
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Não, Ainda é uma tecnologia recente, em fase de desenvolvimento.
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Sim, é verdade mas eu, no vosso lugar, aproveitaria esta fase para "brincar", para testar limites, para testar integração com a produção normal.
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Foi disto que me lembrei assim que li "3-D Printing Promises to Change Manufacturing":

"“We give you the strength of metal for the cost of plastics,”
...
The printer costs $5,000 and is being used by at least one automotive manufacturer to make parts for the machines that make cars
...
“Our long-term goal is to replace injection molding,”"

É claro que as impressoras 3D de hoje não vão acabar já amanhâ com a injecção, o ponto aqui é entrar e começar a brincar.

Um templo de experiências

Quando li este título "Um terço dos postos de trabalho no retalho no Reino Unido pode desaparecer até 2025" pensei logo neste outro "Why Trends Are For Suckers".
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O mais provável é que muitos empregos no retalho desapareçam por causa do triunfo do comércio online. No entanto, acredito que a maioria das perdas será da responsabilidade dos muggles que só pensam na eficiência e esquecem que a loja física pode ser um templo de experiências.
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O problema é que a experiência não é um atributo extra que se compra, é o resultado de uma interacção.

Aprenda a duvidar dos media (parte XIX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, parte XVII e parte XVIII.
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Confrontar com "Economia portuguesa cresceu 0,9% em 2014"

Curiosidade do dia

"António Nogueira Leite reafirmou os objectivos do Fórum Oceano, que quer dinamizar a indústria do mar em Portugal, tendo apontado "a legislação excessiva" como um dos principais constrangimentos para o crescimento da economia do mar."

Trecho retirado de "Nogueira Leite: "França é um exemplo" para a indústria do mar portuguesa"

É meter código nisso e mudar de modelo de negócio

Recordar "É mesmo meter código nisso".
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Com este artigo "Amazon and Brita team up for Wi-Fi water pitchers" um exemplo de como a introdução de código num produto clássico pode levar à mudança do modelo de negócio. Em vez de vender o produto, passar a vender o serviço... subscrição com venda desencadeada pelo código do próprio aparelho?

Calçar os sapatos do cliente

"Too many salespeople confine themselves to an established budget. Think return-on-investment, make it a financial decision and not a product decision. That’s how the CEO or CFO view their decision. If you have a profit angle, they want to hear it. If you have a product story, they will defer to others.
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There is a good chance that a fat, dumb and happy incumbent is not paying attention to the economics of their customer’s business. What is happening with their topline growth? What are the trends? What are the keys to their growth strategies? Are they growing their business profitably? Are they efficient and growing operating margins at desired levels? How would your total solution drive revenue growth so critical to executive management? The more you know about these issues, the stronger your message will be as you gain the attention of the economic decision makers. If you answer these questions, you will positon yourself as a salesperson there to solve problems, someone who is focused on profitability.
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Of course, you need to understand how your “total solution” will impact profitability."

Efeitos de 2ª ordem.

Trechos retirados de "Selling Against a Strong Incumbent? Change the Game"

Aprenda a duvidar dos media (parte XVIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI e parte XVII.

Assim se percebia que Nicolau Santos não percebia a transformação que tinha ocorrido no calçado e estava a ocorrer no têxtil, vestuário, mobiliário, ...
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O fim das grandes séries, das margens de cêntimos, da china da Europa.
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BTW

• O peso das PME no aumento das exportações portuguesas;
• Número de empresas nacionais exportadoras cresce 21% entre 2008 e 2013

Favor tirar as palas

Este trecho retirado de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon devia fazer muita gente parar para pensar:

"Special discounts and price promotions - two standard forms of price cuts - are an everyday occurrence in retail , but they seem to occur with increasing frequency and depth. In recent years, promotions accounted for 50 % of beer sales in one of the world’s largest beer markets. Just two years later, some 70% of all beer  sales at the retail level came on special offer, with discounts as high as 50 %. Whether driven by opportunity or perceived necessity, this is clear evidence that managers think that aggressive prices help their business. But is this really true?"

Entretanto, assistimos ao crescimento da cerveja artesanal, mais cara:

• Craft craze brings variety to German brewing ;
• Bringing craft beer to Germany;
• Why the Germans want to brew U.S. craft beer

Faz logo pensar nesta figura:

A maioria concentra-se na massa dos overserved e esquece-se do potencial de margem que existe nos underserved. 

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Claro, não podem é ser servidos da mesma forma e pela mesma estrutura.

Curiosidade do dia

Em Gestão fala-se muito da missão, do propósito de uma empresa. Para que é que ele existe, qual a sua razão de ser.
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Hoje percebi que no ISCTE têm já uma resposta, independente das empresas e dos seus líderes e mercados: as empresas existem para pagar impostos; existem para suportar o Estado.

"o impacto positivo das exportações sobre as finanças públicas é muito baixo. O Estado ganha mais quando os produtos das empresas são vendidos internamente, por meio de impostos sobre o consumo, do que quando são vendidos no exterior. Logo, a opção por privilegiar a correcção da dívida externa põe em causa a prossecução dos outros dois objectivos: crescimento do emprego e finanças públicas."

Portanto, o ISCTE é uma escola que molda futuros profissionais neste modelo mental.
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Percebo melhor agora estes sinais errados "Costa pede às empresas para não esquecerem mercado interno"
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Estes académicos, encerrados na sua torre de marfim e em fórmulas económicas criadas para explicar o Normalistão, não percebem que no Estranhistão o mundo é outro. E continuam a acreditar que agora, tal como nos anos 80 do século passado, as empresas praticam preços mais baixos na exportação do que no mercado interno... tão desfasados da realidade.

Pricing man (parte XI)

"Success Factors for an Ultra-low Price StrategyIt is still unclear whether companies can sustainably generate adequate profits with ultra-low price strategies. Nonetheless, the success factors for such a strategy are quite clear:
1. Think “simple yet robust”: A company must strip down a product to the bare essentials, but without making it too primitive or rendering it dysfunctional.
2. Develop locally: The company must develop the product in emerging markets; that is the only way to guarantee that it meets the customer  requirements in the ultra-low price segment.
3. Lock in lowest cost production: This requires the right design and the ability to manufacture in the lowest wage locations which still ensure adequate productivity.
4. Apply new marketing and sales approaches: These will also require keeping costs as low as possible, even if that means forgoing traditional channels and approaches.
5. “Easy to use, easy to fix”: These two aspects are of paramount importance, because customers may lack the background to understand complicated  functionality and service providers may lack the resources to make anything but the most basic repairs or adjustments.
6. Provide consistent quality: Sustained success is only possible if the quality of ultra-low price products is not only adequate, but above all consistent.
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The key challenge in the ultra-low price segment is to find an acceptable level of value to customer which will attract enough buyers and still keep costs at extremely low levels."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

O bezerro dourado da eficiência e os seus efeitos

sobre o denominador versus o numerador, sobre a eficácia versus a eficiência e o eficientismo:

"What is wrong with the economies of the West—and with economics? It depends on whether we are talking about the good or the just.
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In the classical models I have been describing, no one is trying to think up something new (except perhaps new profitable investments) and no one is attempting to create it. There is no conception of human agency, only responses to wages, interest rates, and wealth. The economy is mechanical, robotic. The crops may be growing, but there is no personal growth.
...
Such classical models are basic to today’s standard economics. This economics, despite its sophistication in some respects, makes no room for economies in which people are imagining new products and using their creativity to build them. What is most fundamentally “wrong with economics” is that it takes such an economy to be the norm—to be “as good as it gets.” The cost is that elements of the Western economies are becoming products of this basically classical economics, which has little place for creativity and imagination.
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Since around 1970, or earlier in some cases, most of the continental Western European economies have come to resemble more completely the mechanical model of standard economics. Most companies are highly efficient.
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How might Western nations gain—or regain—widespread prospering and flourishing? Taking concrete actions will not help much without fresh thinking: people must first grasp that standard economics is not a guide to flourishing—it is a tool only for efficiency.
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We will all have to turn from the classical fixation on wealth accumulation and efficiency to a modern economics that places imagination and creativity at the center of economic life."

Trechos retirados de "What Is Wrong with the West’s Economies?"

De que falamos quando falamos em transformação?

De que falamos quando falamos em transformação?

"When executives say transformation what do they really mean? Often, the word confuses three fundamentally different categories of effort.
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The first is operational, or doing what you are currently doing, better, faster, or cheaper.
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The next category of usage focuses on the operational model. Also called core transformation, this involves doing what you are currently doing in a fundamentally different way.
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The final usage, and the one that has the most promise and peril, is strategic. This is transformation with a capital “T” because it involves changing the very essence of a company.
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Defining what leaders mean when they drop the word transformation matters, because these different classes of efforts need to be measured and managed in vastly different ways.
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Not all of these efforts are of equal impact. Focusing on “today better” operational efforts does nothing more than create parity with the best executors of yesterday’s model. It is a recipe for short-term survival, not long-term sustainability. Leaders instead should be thinking about how to blend together operational model and strategic transformation to execute what Innosight calls a dual transformation. “Transformation A” strengthens today by reinventing the core operating model. “Transformation B” creates tomorrow’s core business." 

Trechos retirados de "What Do You Really Mean by Business “Transformation”?"

Aprenda a duvidar dos media (parte XVII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV e parte XVI.
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O relato da situação fi-lo neste postal de 2012 ""... a crise financeira não afectará a economia""

O resto... já sabem o que aconteceu à economia.

Curiosidade do dia

"Nós estamos a viver um momento de crise internacional que ninguém sabe onde vai parar.Temos vários focos de tensão, fala-se mesmo de uma nova Grande Recessão.
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Nós estamos completamente dependentes de factores externos ... somos um país fraco, endividado ... completamente frágil economicamente. Portanto, ninguém sabe o que vai acontecer e daí vem a grande ameaça ao orçamento"

Trecho retirado do podcast do último Contraditório da Antena 1 a 26 de Fevereiro (a partir do minuto 9:30). Palavras de alguém pouco recomendável em termos de previsão económica. No entanto, é o que Ana Sá Lopes pensa.
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Agora comparar com o que dizemos acerca dos fragilistas:

• Para reflexão profunda
• Sh*t happens
• Curiosidade do dia
• O não-fragilista prepara-se para os problemas

Isto é pior do que ser fragilista ... é ter consciência do risco não controlado e, mesmo assim, fragilizar a sua posição deliberadamente.

A galinha do vizinho ...

"Established enterprises don’t get anywhere by wishing they could operate like startups. The key to success in any business is leveraging the assets you do have instead of whining about the ones you don’t."

Faz-me lembrar aqueles comentadores económicos e políticos que em vez de terem em conta o perfil de empresas que existem em Portugal, imaginam cenários e clamam por engenharia social para criar amanhãs que cantam com outro perfil de empresas.
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Recordar o primeiro princípio da effectuation e "Vantagem é uma classificação subjectiva"

Trecho retirado de "The Goliath Advantage"

Pricing man (parte X)

"Success Factors for a Low-Price Strategy
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The list of companies who have succeeded with a low-price strategy tends to be short, but their strategies share a set of factors which help create and sustain that success.
1. They began with that strategy from day one: All successful low-price companies focused on low prices and high volumes from the very beginning. In many cases, they created radically new business models. I am not aware of any company having made a successful transformation from a high-price or mid-price position to a low-price one.
2. They are extremely efficient: All successful low-price companies operate with extreme cost and process efficiency, which enables them to enjoy good margins and profits even while charging low prices.
3. They guarantee adequate and consistent quality: With poor and inconsistent quality, success is unlikely, even if you offer low prices. Sustainable success requires adequate and consistent quality.
4. They have a strong focus on their core products: The term no-frills is often applied to airlines , but it could apply to companies such as Aldi or Dell as well. They do nothing that isn’t absolutely required by the customer. That saves costs, without putting the essential value to customer in jeopardy.
5. They have a high-growth, high-revenue focus: This creates economies of scale which they exploit to the greatest extent possible.
6. They are procurement champions: That means they are tough and forceful in their purchasing, but not unfair.
7. They have little debt: Only very rarely do they turn to banks or debt markets  for financing. Instead they rely on self-financing or supplier credit.
8. They control as much as they possibly can: This means they carry only their own brands ( Dell , Ryanair , IKEA ); even Aldi ’s assortment is over 90 %  private label. They also exercise strong control over the entire value chain .
9. Their ads focus on price: To the extent they even advertise at all, they focus almost exclusively on price ( Aldi , Lidl, Ryanair ).
10. They never mix their messages: Almost all of the successful “low price–high profit” companies stick to an “everyday low price” strategy rather than a “hi-lo” which relies on frequent temporary promotions.
11. They understand their role: Most markets have room for only a small number of “low price–high profit” competitors, often just one or two."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon.

O mundo alternativo em que poderíamos estar a viver

Ao recordar este episódio de 1992 em "Ainda a produtividade" e ao conjugá-lo com a loucura demente desta proposta de desvalorização dos salários em 50% para ganhar competitividade externa:

E com a evolução salarial real dos outros países:

Peço que reflictam no mundo alternativo em que poderíamos estar a viver se não tivéssemos aderido ao euro.
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Com poder sobre uma moeda própria é fácil imaginar o corropio de empresários e políticos a pressionarem os governos de Portugal para desvalorizar o escudo e tentar competir com a China numa race-to-the-bottom. Sem o euro nunca os empresários teriam tido o estimulo para subir na escala de valor e arranjar propostas de valor diferentes do preço.