Aproveitar a restrição (parte II)

Parte I.
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E volto ao livro "A Beautiful Constraint". Um excelente livro que recomendo sem hesitações. Por exemplo, em "Douro e o Evangelho do Valor", sublinhei:

"Mas há ainda «muito potencial a explorar» nas castas que o Douro oferece e no que se pode fazer com as vinhas velhas, as mais antigas e por isso menos produtivas,[Moi ici: Como podemos tirar partido das vinhas velhas, das mais antigas, das menos produtivas?] que podem proporcionar pequenas produções de excepcional qualidade."

"Propelling questions—using a higher level of ambition to force us to find the opportunity in apparent constraints—require us to work towards solutions that lie outside our experience and comfort zone.
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Some scientists have suggested that there’s an evolutionary advantage to optimism. Optimism underpins progress by allowing us to believe in a better future, and so  make it more likely that we will plan for and begin creating it.
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But our optimism bias can’t be fully relied upon. It tends to overestimate our chance of success, so that we underprepare for challenges, and it tends to be far more personal than collective: I am optimistic about my future, but pessimistic about our future.
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the potentially strong solutions his team proposed were frequently blocked by others explaining that “we can’t do this because. …” The nature of the “can’t because” varied. Sometimes it had to do with cost or capability, sometimes impact on other processes, sometimes simply the sheer degree of difficulty involved. But the effect was the same: every time someone introduced a “can’t because,” Kelly noted, the conversation reached a dead end. The flow had stopped. Kelly couldn’t change the nature of the organization, but he could change the nature of the conversation, particularly the beginning of each sentence in the problem-solving  process. He didn’t let people start with “We can’t because.” He forced them to start with “We can if.”
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It keeps the conversation on the right question. It keeps the conversation about how something could be possible, rather than whether it would be possible.
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It keeps the oxygen of optimism continually in the process. It keeps optimism and inquisitiveness alive at the same time.
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It forces everyone involved in the conversation to take responsibility for finding answers, rather than identifying barriers. It doesn’t allow someone to identify obstacles, without looking for a solution to that obstacle in the same sentence.
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The story it tells us about ourselves is that we are people who look for solutions, rather than a group of people who find problems and obstacles. It builds and  reinforces our thinking about ourselves as a culture of potential transformers, rather than impotent victims of insuperable circumstance.
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It is a method that maintains a mindset. The failure to generate an answer with one line of enquiry simply leads to another can-if, another how."

Workshop Balanced Scorecard (parte I)

Combinei com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal a realização de um Workshop em Novembro subordinado ao tema do Balanced Scorecard.
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Foi-me sugerido escolher um conjunto de casos, de histórias, de narrativas que permitam familiarizar os empresários com a ferramenta.
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Rapidamente equacionei três exemplos
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1.Empresa bem-sucedida mas a trabalhar muito dependente do regime de produção para private label, pretendia subir na escala de valor e aumentar as suas margens, apostando na inovação e na sua marca. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia, trabalhar o ecossistema da procura (prescritores, influenciadores, distribuidores, agentes e retalhistas) e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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2.Empresa inserida num grupo multinacional do ramo automóvel, a sentir-se relegada dentro do grupo, para projectos pouco atraentes e pouco rentáveis, pretendia melhorar o seu posicionamento competitivo dentro do grupo, para poder diferenciar-se em segmentos com margens mais interessantes (o truque de aproveitar as restrições, os pontos fracos como se fossem pontos fortes, tudo depende do ponto de vista, da abordagem estratégica). Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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3.Empresa inserida num sector muito competitivo do mercado interno, em plena contracção económica de 2013), pretendia focar-se em segmentos onde os clientes lhe reconheciam vantagem competitiva e, ao mesmo tempo, dar prioridade às tarefas alinhadas com a estratégia. Utilizou o balanced scorecard para clarificar uma estratégia e alinhar as pessoas, os investimentos e a atenção.
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A sua empresa já utilizou o balanced scorecard? Qual a sua história, qual a sua motivação?
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Continua.

"the core user experience of a product"

Na linha do postal "Characters em vez de personas" este artigo delicioso "Why Product Thinking is the next big thing in UX Design":

"features are merely a small, fragile part of the product. They are only a few of many thinkable solutions for a user’s problem the product tries to solve. Thinking in products means thinking in specific user’s problems, in jobs to be done, in goals, and in revenues.
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The core user experience is not a set of features; in fact, it is the job users hire the product for.
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A product has a core user experience, which is basically the reason the product exists. It fulfills a need or solves a problem people have. By that, it becomes meaningful and provides a certain value.
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Products become meaningful when the provided solution fits the uncovered problem. This solution describes the way how a problem will be solved. Thus, the problem-solution-fit defines the core user experience of a product. The concrete features are extending this experience and support the core experience, but they cannot replace it.
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When thinking in products, UX designers should be able to answer the following questions first: What problem do we solve? (User problem). For whom are we doing this? (Target audience). Why are we doing this? (Vision). How are we doing this (Strategy) and what do we want to achieve? (Goals). Only then it makes sense to think about what exactly we are doing (Features)."

Uma metáfora

Ontem de manhã, a caminho de Oliveira de Azeméis, deparei com uma metáfora interessante.
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Conduzia num troço do IC2 e à minha frente ia um camião da empresa EGEO, a lona lateral ostentava essa designação de forma clara e orgulhosa. Depois, de repente, na traseira branco-sujo do camião começou a tornar-se visível aos meus olhos um padrão que surgia do nada.
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Letras há muito raspadas, eliminadas e branqueadas ressuscitaram com o auxílio da poeira escura podendo ler-se claramente "Autovila".
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E na minha cabeça, o que tinha acabado de acontecer traduziu-se numa metáfora.
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Quantas vezes as empresas procuram mudar, transformar-se, evoluir para uma nova cultura, para uma nova abordagem, para uma nova estratégia e, embora as alterações pareçam acontecer, embora as roupagens e sinais exteriores tenham mudado, lá no fundo a tradição continua enraizada.

Publicada a nova ISO 9001:2015

Esta manhã, recebo um e-mail com esta informação:

Curiosidade do dia

Ontem perguntei se alguém tinha pedido para transportar carvão a 300 km/h.
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Hoje, recordando estes números:

Questiono-me: qual o sentido, qual a lógica de criar 210 mil empregos no sector da construção à custa de assar sardinhas com o lume de fósforos?

"Construção quer "choque de investimento" de 40 mil milhões de euros"

Gente que não estuda, não analisa e inventa números.
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210 mil empregos... deve ser a contar já com mais de 100 mil sírios nas obras. Será?

Volume is vanity, profit is sanity

Recomendo a leitura de "Big Volumes Don’t Mean Big Profits in China’s Beer Market" a quem ainda não percebeu o que acontece num mercado onde os big players estão mergulhados na concorrência perfeita.
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Big players têm a cultura da competição pelo preço entranhada até aos ossos, aí é que estão na sua praia. Não admira, por isso, este resultado, quase inevitável:

"“When you look at the industry decline, what’s really declining, and more than anything else, is the core and value segments,” AB InBev CEO Carlos Alves de Brito said of China on a July conference call. “In the premium segment, we’ll just put more fuel in the fire in China.”"

Os clientes do segmento premium não gostam de ser tratados como plankton.
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Os outros clientes também não mas têm uma dose de tolerância do sacrifício muito maior.

Cuidado

Enquanto estiverem a ler estas linhas estarei a realizar uma auditoria interna, solicitada por uma empresa, ao seu sistema de gestão da qualidade.
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Ontem, ao princípio da manhã fiz este comentário a mais um tweet de @EskoKilpi:

So deep & beautiful RT @EskoKilpi: Processes used to be about quality assurance and repetition. Processes today are about iterative learning

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 21, 2015

Tenho tendência a ser crítico com o mundo da gestão da qualidade, demasiado afunilado na abordagem eficientista.
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Recentemente neste Workshop, apanhei uma equipa que tinha escolhido uma orientação estratégica em torno da produção de artigos para a gama de luxo do seu sector, a desenvolver objectivos da qualidade em torno da redução dos desperdícios... estão a ver a vantagem de usar um balanced scorecard para alinhar estratégia e objectivos?

"ao estilo poka-yoke"

Este tema "E as estradas mais perigosas do país são…" (reparem no primeiro comentário) há-de levar muitos a pensar em mecanismos de repressão, de catequização, de sensibilização, sobre os condutores.
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Eu, recordei-me do primeiro caso de uso dos Métodos Taguchi! (parte I e parte II).
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Os técnicos que estavam envolvidos no caso sabiam qual era a causa do problema (condutores); sabiam como resolver o problema (sugestões das caixas de comentários) mas não tinham recursos para o fazer. Por isso, optaram por outra abordagem:
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Se não podemos mudar os condutores, mudemos o sistema. Mudemos as zonas onde ocorrem os pontos negros. Quais são as variáveis disponíveis que podem ser manipuladas ao estilo poka-yoke?
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Há muitos anos, num posto de abastecimento de combustível, distraído, retirei o bocal do gasóleo para abastecer o meu carro que era a gasolina super. Então, aconteceu-me algo que nunca me tinha acontecido... o bocal não entrava na abertura do depósito do carro. Tentei e tentei outra vez. Só à terceira é que me concentrei e percebi que o bocal não entrava porque era o do gasóleo. Poka-yoke a funcionar.

Aproveitar a restrição (parte I)

Mais um exemplo interessante do sector do calçado "Reinventar calçado militar com rendas e flores".

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Uma empresa nascida para a produção mecanizada, para a produção de grandes séries de modelos funcionais para o exército, e a sua história de reposicionamento, de conjugação do seu ADN com outras alternativas.

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Relacionei logo este exemplo com a mensagem do livro "A Beautiful Constraint". Uma empresa limitada a uma experiência de produto [uma restrição] num mundo em mudança:

"a key difference between being victim to a constraint and transforming it is the relationship between the constraint and the ambition attached to it - they are intrinsically linked. We saw that people in the victim stage tended to reduce the ambition to fit the constraint, while those in the transformer stage tended to leave the ambition high, and use the tension between the ambition and the constraint to drive the search for solutions....A propelling question is one that has both a bold ambition and a significant constraint linked together. It is called a propelling question because the presence of those two different elements together in the same question does not allow it to be answered in the way we have answered previous questions; it propels us off the path on which we have become dependent."

Como poderemos vencer a nível de facturação e margens sem abdicar da nossa experiência de produção?

"A Cortebel decide então usar o que tem à mão para criar colecções com marca própria. Inspira-se no espólio vintage, nas botas militares, na sapatilha de ginástica de biqueira resistente, mantém o formato do calçado e procura novos padrões e materiais para reinventar o seu produto. O burel de Manteigas, tecido de lã artesanal, já está a ser utilizado. Tem também botas e sapatos com flores, rendas, bordados, riscas."

Continua.

Curiosidade do dia

Este postal deu-me muito gozo a planeá-lo e a escrevê-lo. No entanto, sei que entrará por um ouvido a 100 km/h e sairá a 200 km/h do outro sem efeito nenhum sobre quem o ler.
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E recordo Atticus Finch:

“Real courage is when you know you're licked before you begin, but you begin anyway and see it through no matter what.”
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“Simply because we were licked a hundred years before we started is no reason for us not to try to win.” 

Lembram-se do que diziam os portistas no ano passado sobre o comportamento faltoso de Maxi Pereira?
Lembram-se do que diziam os benfiquistas no ano passado sobre o comportamento alegadamente faltoso de Maxi Pereira?
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Lembram-se do que dizem os portistas agora sobre o comportamento alegadamente faltoso de Maxi Pereira?
Lembram-se do que dizem os benfiquistas agora sobre o comportamento faltoso de Maxi Pereira?
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Como não recordar Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow":

"A general limitation of the human mind is its imperfect ability to reconstruct past states of knowledge, or beliefs that have changed. Once you adopt a new view of the world (or of any part of it), you immediately lose much of your ability to recall what you used to believe before your mind changed.
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Asked to reconstruct their former beliefs, people retrieve their current ones instead—an instance of substitution—and many cannot believe that they ever felt differently.
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Your inability to reconstruct past beliefs will inevitably cause you to underestimate the extent to which you were surprised by past events."

Por que não ser pirata?

A propósito deste título e mentalidade "Patrick Drahi: "Pago o mínimo [de salários] que puder"" a imagem que me veio logo à mente foi:

Que encontrei em "The new kernel of on-demand work".
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Por que é que alguém com valor, alguém confiante e competente, há-de trabalhar numa empresa grande em que o negócio é preço e a eficiência o primeiro mandamento?
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Um dia as PME vão aprender que podem seduzir muita gente com valor se lhes prometerem uma realização profissional que passa por seguir a via de David e a poesia da concorrência imperfeita.

A beleza da economia

Uma das frases que faz parte da coluna de citações deste blogue é:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Usei-a aqui no blogue, pela primeira vez em Janeiro de 2013 em "Jornais e abóboras (parte III)"
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Em Julho passado, a propósito deste postal "Já olhou para o low-cost desta maneira? (parte II)" seguiu-se esta confirmação no Twitter:

@ccz1 @armando_moreira isso mesmo....tive essa experiência... Minha boutique é do lado de uma low-cost....

— Allan Lima (@AllanMoura) July 23, 2015

Sábado passado, no 8º Encontro Nacional da AGAP, foi interessante ouvir da boca de Manuel Valcarce, que fez uma apresentação sobre "O modelo de negócio low cost e o seu impacto no mercado espanhol", outra confirmação.
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Abre um ginásio low-cost.
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Logo começa a surgir um ecossistema de serviços relacionados: boutiques especializadas em serviços de fitness, clinicas, gabinetes de nutrição, ...
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O que é que isto faz lembrar?

Claro, os rouxinóis de MacArthur e...

as paramécias de Gause.

E ainda, as florestas tropicais de Holland.

Isto é bonito. Isto, para quem o descobre, entende e aproveita é uma fonte de oportunidades. Descobrimos que há sempre uma alternativa, há sempre um caminho menos percorrido que permite dar a volta.

Esta beleza, infelizmente, não se ensina nas escolas. Talvez porque não seja matematizável.

Interferência na campanha eleitoral?

Na revista Forbes, no artigo "The Best Countries For Your Investment" qual o país em primeiro lugar?

"When it comes to investing, some countries are better — and safer — than others. Last weekend, New Jersey based research firm Bretton Woods put out their ranking of top countries for investors to either go digging for stocks or buy the corresponding exchange traded fund that tracks an index.
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1. Portugal"

Foi você que pediu para transportar carvão a 300 km/h?

No sábado à noite fiz a viagem de regresso de Lisboa para o Norte de carro com mais três companheiros. Um deles tinha ido para Lisboa de comboio, de Alfa, nessa manhã e, contava que tinha assistido, nos bancos da frente, a uma conversa em português que não tinha conseguido compreender. Um grupo de caçadores viajava para o sul, presumo que iriam aproveitar o domingo de caça algures no Alentejo, e discutiam entre si, como connaisseurs, questões técnicas das diferentes marcas de caçadeiras num jargão técnico que um outsider dessa tribo não conseguia compreender.
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Muitas vezes oiço políticos a falar de questões técnicas que me fazem levantar os cabelos, pois só demonstram a ignorância ou a má-fé. Desde o exemplo do político que na TV apresentava uma tese sobre Camarate que implicava a transmutação perseguida pelos alquimistas, até ao político que queria usar o TGV como metro. Por falar em TGV, quantas vezes ouvirem políticos de todas as cores falar no uso do TGV para transporte de mercadorias?
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Aposto que todos esses políticos não fazem a mínima ideia do que é que um comboio de mercadorias transporta.

"Os tráfegos que mais contribuíram para este crescimento foram o carvão, contentores, minério, produtos siderúrgicos, cimento e madeira."

Commodities, só commodities. Acham que os clientes estão dispostos a pagar tarifas de transporte de luxo para carvão, por exemplo?
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Acham que se este tipo de carga chegar prá semana e não hoje faz diferença?
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Qual o racional económico de transportar carvão a 300 km/h?
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O que dizem os connaisseurs?

• E esta hem? (Agosto de 2007)
• Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas (Junho de 2009)

É nestas alturas que eu percebo como uma democracia é tão facilmente tomada por um qualquer aprendiz de Chavez, basta prometer absurdos económicos que encantem o ouvido do povo.


Trecho retirado de "Empresa tem melhorado mas continua no ‘vermelho’"

Optimista crente no poder dos anónimos

A propósito de "Consuming Negative News Can Make You Less Effective at Work":

"We’ve known for some time now that hearing negative news broadcasts can have an immediate effect on your stress level, but new research we just conducted in partnership with Arianna Huffington shows how significant these negative effects can be on our workdays. Just a few minutes spent consuming negative news in the morning can affect the entire emotional trajectory of your day.
...
Turn off news alerts: Since the majority of new alerts are by default negative, try turning them off for one week. Shut off push notifications to your phone or email.
...
Change the Ratio: Start your day with empowering, solutions-focused news. Seek out stories on your favorite news site that are transformative, which means that they empower people with actions steps and potential solutions instead of just focusing on the problems. Occasionally, skip clicking on stories that are hypothetical or about tragic one-time situations that you can do nothing about. Find solution-focused news like Huffington Post’s new What’s Working series or CNN’s new impact series. [Moi ici: Ou este blogue][Moi ici: Recordar o que em tempos escrevi sobre Constança "cortisol" e Sá]"

Nem de propósito, ontem, no 8º Encontro Nacional da AGAP, a intervenção de Alonso Pulido levou-me a este delicioso filme. Apreciem a mensagem e o belíssimo sotaque galego:


Há anos que neste blogue se critica fortemente os media por se banharem em cortisol, por serem fontes ininterruptas de cortisol. Cortisol que leva as pessoas a terem medo, a não arriscarem, a definharem, a ver sempre o copo meio-vazio.

Recomendo a pesquisa da palavra cortisol e do marcador cortisol.

Facilito a tarefa e seleccionei alguns desses textos:

• Como o Diabo da cruz (Agosto de 2015)
• Não é impunemente que se diz mal (parte II) (Maio de 2014)
• Cortisol, cortisol, cortisol (Abril de 2014)
• E vão viver de quê? Querem mesmo saber? (Fevereiro de 2014)
• Gente que não produz cortisol (Dezembro de 2013)
• Um retrato da economia portuguesa segundo o Jornal de Notícias (Dezembro de 2013)
• Apesar da vaidade (Setembro de 2012)

Sou um optimista, por isso, dava-me um gozo tremendo em pleno ano de 2013, época em que o país era sujeito a injecções diárias massivas de cortisol nos media, fazer este tipo de apresentação e surpreender as pessoas.

Batoteiros

Duas histórias num texto, "Um produtor invulgar nas mãos de uma galerista".
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Primeiro, a história de um produtor que opta pelo que aconselho a tantas e tantas PME:

Seguir o caminho menos percorrido!

Não trabalhar para o BIG HIT, não perseguir o espaço que todos os tubarões querem ocupar, o que nos impele para uma guerra de preços que nos atira para o fundo.
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Segundo, para um apaixonado pela batota no retalho é um gosto encontrar "bright spots", faróis que fazem a diferença entre o generalizado não-profissionalismo:

"Em certo sentido, a Wines 9297 é uma garrafeira que funciona como uma galeria de arte ou uma editora. Helena e Alberto aconselham os seus produtores e explicam muito bem aos clientes a riqueza diferenciada que têm nas prateleiras, com vinhos genuínos e adequados a todos os públicos. Só tenho pena de não ter uma garrafeira destas no meu bairro."

"why 1984 won't be like 1984"

Ontem estava previsto apresentar no 8º Encontro Nacional da AGAP uma comunicação subordinada ao tema “Bem Vindos ao Estranhistão”.
Há mais de dois meses que tinha previsto que a primeira imagem a apresentar fosse esta:

Uma imagem de entrada simplesmente e sem necessidade de qualquer esclarecimento.
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Entretanto, na manhã do dia da apresentação acordei com um problema. Voltei a calçar os sapatos de quem ia estar a assistir à minha apresentação e descobri algo que ainda não me tinha ocorrido.
Quando eu disser “Bem vindos ao Estranhistão!” alguém, do outro lado pode pensar:

- Bem vindo? Então, se estou a chegar a algum lado é porque fiz uma viagem. Se fiz uma viagem e estou a chegar a um destino tive de vir de algum lado. De onde é que tu achas que eu venho?

Para responder a esta hipotética questão tive de alterar a minha intervenção inicial. Assim, além da mensagem de boas vindas ao Estranhistão tive de acrescentar que quem estava a chegar ao Estranhistão tinha um ponto de partida: o Normalistão. Depois, ainda acrescentei:

- Não têm alternativa, o Estranhistão está a entranhar-se na vossa vida, quer queiram ou não.

E voltei à carga:

- E qual é o grande perigo de estar no Estranhistão?

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O Estranhistão é um “país” diferente do “Normalistão”. E, como diz a frase, “Em Roma sê romano”, quando estamos num país diferente do nosso temos de ter cuidado com os costumes e comportamentos que temos, pois aquilo que tem uma leitura na nossa terra, pode ter uma leitura oposta no estrangeiro. Assim, se uma empresa estiver no Estranhistão e tiver os mesmos comportamentos que lhe davam bons resultados no Normalistão pode descobrir, por vezes tarde de mais, que aquilo que era verdade ontem hoje é mentira e vice-versa.

Para sublinhar esta mensagem final lembrei-me de uma história. Fui à Internet e confirmei a veracidade da história e precisei a data e o local.
Data: Maio de 2004.
Local: Estádio do Riazor (A Coruña)
Evento: Meia-final da Liga dos Campeões entre o Deportivo e o FC Porto

Foi um jogo renhido, muito disputado que o Porto ganhou por um a zero com um golo de grande penalidade marcado por Derlei.
No final do jogo, já no túnel de acesso aos balneários, um jogador do clube galego, como sinal de reconhecimento, como cumprimento, disse:

- Mourinho, deputa madre!

Ao ouvir aquilo, Silvino, um dos membros da equipa técnica de Mourinho sentiu-se insultado e quis avançar para o jogador, um tal de Luque. Tiveram de ser os outros membros da equipa técnica a segurá-lo.

Aquilo que em Portugal é entendido como um insulto à mãe de alguém, em Espanha é usado para dizer:

- Fantástico! Parabéns!

Agora, pensem nisto. Poucas são as empresas que decidem deliberadamente viajar para o Estranhistão. A maioria das empresas não viaja para o Estranhistão. O Estranhistão é que vem até elas, sorrateiramente, entranhando-se silenciosamente no seu habitat, no seu ecossistema.
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Imaginem empresas presas, agarradas, habituadas às regras, às leis, aos costumes, aos sinais do Normalistão e que já estão, sem o saberem, no Estranhistão… o seu modelo mental de interpretação da realidade já não é o mais adequado. Contudo, como funcionou no passado vai ser muito difícil mudar, voltar a ver o mundo de forma diferente. Razão tinha Napoleão quando disse:

"To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Nota: Aqui no blogue costumo usar as designações Magnitograd, ou Metropolis (Fritz Lang) no sentido em que aqui uso o nome Normalistão. O Normalistão é de certa forma caricaturado no livro "1984", o Estranhistão é o mundo que se revela depois da quebra deste vidro:

"and still make maney"

Parece retirado deste blogue

"The importance of customers and their needs is obvious. Managers and business journals are often consumed with “customer satisfaction.”
One very important aspect of strategy is not understanding the importance of customers, but understanding the importance of identifying target customers (or customer segments). Why is it important to identify target customers? If you say, “it is because every customer (segment) has different needs,” you are not wrong, but not quite right either.
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Although customer satisfaction is almost a mantra in the business world, satisfying customers is actually not very difficult. If, for example, Dell, in competing with Apple, starts selling an iPod-like gadget with high quality software for, say, $25, what would customers feel? I am sure that customers would feel very satisfied. What is wrong? Dell is likely to lose money, a lot of it! [Moi ici: Não esquecer a série "Não é ilegal ser estúpido"]
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Put it another way, running a business inevitably involves satisfying customers and making money simultaneously. If you try to satisfy any and every customer, it becomes difficult to make money. Thus, a company needs to find customers who are satisfied with what the company can provide and are willing to pay for it. More specifically, a company has to identify customers (customer segments) who appreciate its uniqueness and will pay for it. It is impossible to satisfy all customers above and beyond all competitors, and still make money."

Trecho retirado de "The cores of strategic management" de Katsuhiko Shimizu.

Não esquecer os "mas"

Estratégia é escolher!

Porquê a figura?
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Por que uma escolha estratégica tem um "twist", tem de estar associada a sacrifícios.
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Atentemos na pergunta:

"Prefere ser rico e com saúde ou pobre e doentio?" 

A resposta que qualquer pessoa normal dará será:

- Qual é o assunto? Não há assunto!

Qualquer pessoa normal optará pelo quadrante 2, toda a gente prefere a opção ser rico e ter saúde.
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Escolhas estratégicas deste tipo estão erradas, basta recordar "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal". Porquê? Porque todos os agentes farão a mesma escolha, não haverá diferenciação e, por isso, teremos uma situação de concorrência perfeita... No final só existirá um!
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Escolhas estratégicas genuínas são as que se referem aos quadrantes 1 e 4.
1- Ser pobre mas ter saúde, ou
4- Ser rico mas ter uma saúde debilitada

Escolhas estratégicas genuínas têm sempre um ou mais "mas"