Stuff vs experiences (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Já na parte II se comentaram as conclusões de Gilovich. Sim, reconheço a superioridade das experiências sobre as coisas mas... também sei que as coisas podem adquirir uma conotação trazida por serem capazes de embeberem certas experiências que partilhámos com elas.
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Por exemplo, o velho saco-cama que tantas vezes me acompanhou, os velhos binóculos, o velho chapéu comprado no aeroporto de San Francisco, tudo coisas com as quais vivemos experiências e que absorveram essas experiências.
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Por exemplo, esta caneta que comprei há mais de 20 anos:

Já passamos por tantos projectos juntos que é preciosa para mim. Depois, há dias, seguindo as instruções de um vídeo no YouTube consegui limpá-la e pô-la melhor que nova, em termos de escrita.
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Mas voltemos a Gilovich através do artigo "The 7 Reasons That Science Says You Should Pay For Experience, Not Things":

" experiences are more likely than material goods to lead to happiness.
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[with experiences]1: We see the world through rose-tinted glasses
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You can make them seem better in your mind.
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[Moi ici: Claro que o artigo começa mal quando assume que correr, ou dar um passeio à chuva, é sempre uma má experiência. Pessoalmente, por exemplo, adoro fazer jogging debaixo de uma chuva miudinha] Of the cyclists, they found that even the ones who'd had a bad experience—a day of cycling in the rain—had a great time. When asked later, instead of thinking of that rainy day as unpleasant, even though it was at the time, they re-interpreted it as rewarding.
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With experiences, our memories bring the best bits to the front and give them a rosy glow—and the annoying, tiresome parts fade into the forgotten background.
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2: We get bored of stuff easily
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3: It's harder to compare experiences
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4: The life-changing magic of flow
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5: To wait (for an experience) is great
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6: Experiences make the man (and the woman)
Experiences are better than material goods because we are more likely to think of them as contributing to, and part of, who we are.
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7. We're people people"

O impacte da China nos preços mundiais

Dois artigos super-interessantes e bem reveladores das redes de relações de causa-efeito que não estão à vista de todos mas que afectam a nossa vida a nível global.

• "Glut of Chinese Goods Pinches Global Economy"
• "How China’s Taste for Milk Actually Hurt the Value of New Zealand’s Cows"

Este ritmo de consumo:

Não podia continuar!
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Enquanto durou, foi transmitindo sinais a muitos actores presentes no mercado, que resolveram investir para dar resposta a novos níveis de procura no futuro.
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Só que o futuro só é uma continuação do passado até deixar de ser.

"A dozen years ago, low-cost workers from the countryside poured in to China’s factories, helping bring down the cost of everything from T-shirts to tricycles.
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Then the country’s booming demand for commodities such as oil and cotton helped to reverse that downward inflation trend, as natural-resource prices surged. Now, China’s excess manufacturing capacity and slowing growth rate are changing the equation again, putting renewed downward pressure on prices.
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Milk producers in New Zealand, coal miners in Australia and sugar growers in Brazil have been forced to cut their prices after finding they had overestimated commodity demand from China. At the same time, Chinese manufacturers, stung by their country’s economic slowdown and excess capacity, are flooding export markets with finished goods such as tires, steel and solar panels.
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Global deflationary pressures emanating from China are symptomatic of wider demand issues gripping economies from South America and Europe to much of Asia.
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Last year, China exported 94 million metric tons of steel, more than the total output of the U.S., India and South Korea, the world’s third, fourth and fifth largest producers.
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The price of a common steel product called hot-rolled coil has dropped by 44% since March 2012,
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In 2013, Chinese authorities named 19 sectors plagued by overcapacity in the country, including cement, aluminum, copper, chemical fiber and paper. “This has happened again and again in markets, but this was on a super scale,” said Daniel Yergin, vice chairman of the Colorado market-research firm IHS Inc. “People invest, but they don’t see what everybody else is doing at the same time.”
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Rubber trees take about seven years to mature. Planters had to decide in 2007—when China’s gross domestic product expanded by 14.2%—how many trees to plant to meet demand in 2014. When it was time to harvest, the Chinese economic growth rate had fallen by about half.
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“A tremendous amount of capacity came on line [in China] before people realized it wasn’t sustainable,” Mr. Grant said. “By then, it was too late.”"

Ah, e já agora, antes que comecem a dizer que o preço do leite deriva do fim das quotas leiteiras, convinha ler:

"New Zealand’s milk industry shows how commodity-producing countries across the world are struggling after having overestimated demand from China’s fast-growing economy.
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As with sugar producers in Brazil, rubber farmers in Thailand and iron ore miners in Australia, New Zealand’s milk producers are coming to grips with the reality that Chinese demand didn’t materialize as expected when capacity was put in place many months back.
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“World markets are oversupplied with dairy commodities after farmers globally increased production in response to the very good milk prices paid 12 to 18  months ago,”
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“The value of whole milk powder we sent to China in April 2015 was a fifth of the April 2014 value,” said Statistics New Zealand’s international statistics manager, Jason Attewell. “Volumes were a third of what they were in April 2014, and lower prices made up the rest of the fall in value.” Whole milk powder prices have tumbled to $2,390 per metric ton at the latest auction on GlobalDairyTrade, an internet platform, from $5,000 in early 2014.
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It isn’t just New Zealand feeling a fallout. U.S. consumer milk prices have dropped in six of the past seven months. They are down 7% since September."

Há também aqui qualquer coisa sobre a dimensão das empresas relacionada com a rapidez da circulação da informação e o risco das bolhas.

Curiosidade do dia

"OCDE sobe previsão de crescimento e acredita em défice abaixo de 3%"
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Oh, wait!!!
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"Portugal vai crescer mais (e ter mais défice), prevê a OCDE"
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A realidade existe mas nunca a poderemos conhecer de verdade, o que existe é a nossa interpretação dos estímulos que nos chegam da realidade, o que vemos é o que o nosso cérebro permite que vejamos.

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte III)

Parte I e parte II.

Depois do primeiro passo:

1. Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?O que é que os seus melhores clientes valorizam? O que é que ela faz como ninguém?

Vem o segundo:

2. Qual é o espaço competitivo onde actuar? 

Sim, qual é o ecossistema onde está envolvida?
Recordar:

• "Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte II)"
• "A escolha dos pivôs (parte I)"

Depois:

"Pick the biggest market you can successfully dominate, the biggest slice where you can get through the Dip and be seen as the best in that world."

Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa, o que é que ela lhe diz?
Quem são os clientes-alvo e outros actores que vai servir?
O que é que eles procuram e valorizam?
Qual é a proposta de valor que lhes vai oferecer?
Como vai fazer a diferença?


Local e data: Porto, 30 de Junho
Duração: 7 horas
Preço: 90 €
Inscrição: metanoia@metanoia.pt com o descritivo WFE0115
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Continua.

Talvez a solução passe por empresas menos grandes

A propósito de "A palette of plans" onde se pode ler:

"The BCG trio argue that business is so fast-moving and diverse these days that a single, overarching strategy will no longer do. The competitive landscape is constantly changing in many industries; businesses speed through the life-cycle from stars to dogs. So, they say, wise bosses should choose from a “strategic palette” in much the same way that artists choose from a palette of colours. The book identifies a handful of primary strategies, that bosses should be ready to switch between and, at times, blend."

Então, as empresas grandes têm tanta dificuldade em se concentrarem numa estratégia e aparecem uns tipos a propor uma paleta de estratégias que até podem ter de ser usadas em simultâneo... come on!
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Talvez a solução passe por empresas menos grandes, por menos corporações, e mais proximidade com os clientes-alvo.

Um bom exemplo do que é um mau exemplo

Nos últimos tempos andava a desconfiar mas não tinha termo de comparação.

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Entretanto, numa casa de banho muito pouco utilizada chegou ao fim o rolo de papel higiénico, como é muito pouco utilizada o rolo deve ter sido comprado há muitos meses. Então, fiquei com uma prova do que desconfiava:

À esquerda o núcleo do rolo antigo, à direita um rolo adquirido há quinze dias.

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Comparar o diâmetro de cada cilindro.

O núcleo do rolo antigo cabe facilmente dentro do núcleo do rolo recente.
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Estranho que os fabricantes de papel higiénico não tenham de identificar os metros lineares ou outra forma de quantificação do que estão a vender.
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Às tantas, especulo, ainda se descobre que as várias marcas mudaram em simultâneo a dimensão do núcleo do rolo.
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Este é um bom exemplo do que é um mau exemplo do que uma empresa pode fazer para extrair ou capturar mais valor. Em vez de aumentos internos da eficiência, para extrair mais valor, em vez de melhorias na comercialização para capturar mais valor, em vez de melhorias na proposta de valor para originar mais valor, temos estes truques.

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte II)

Parte I.

Novamente, outra entrevista do relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com Scott Lloyd, CEO da Lloyd Leisure.

"Could you briefly describe the concept behind David Lloyd Leisure? What sets your company apart from the competitors?
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David Lloyd Leisure was established with the aim of providing exceptional service and unrivalled facilities to enable our members of all ages to enjoy active, healthy lives. Everyone who works for us is united under one principle — giving their personal best to allow others to achieve theirs.
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What sets us apart is that we're much more than a gym — we're a club in the truest sense of the word; a place where there's something for everyone — from tennis courts to swimming pools, from children's dedicated facilities to spas — a place where the whole family can spend quality time together or doing their own thing, and a place that benefits from a real social and community atmosphere.[Moi ici: Como se lê mais à frente "a health, sport and leisure concept for the whole family", sempre a tecla de um espaço para a família, para uma comunidade. Um alvo bem diferente da gente que não quer compromissos e não tem tempo]
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Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? .
Yes, absolutely. Over the past few years, people have become increasingly aware of the crucial role regular exercise plays in long-term health and the need to incorporate it into their lifestyles. It used to be the case that health club membership was considered a luxury item, but today this is far more a necessity; keeping active and healthy has become a way of life - for all the family. We are seeing this shift in consumer behaviour both in the UK and Europe, as well as further afield.
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In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and how do they affect your business? .
Over recent years, we've seen a seismic shift in opportunities for the low-cost operator in an array of industries including the health and fitness sector. While we are likely to see more operators vying for business at this end of the market, we are also seeing growing consumer demand from a customer base who want much more than those limited offers. There is a significant and rising demand for a wider lifestyle offering, incorporating health, sports, leisure and wellbeing clubs. Our offering is very different to that of the low-cost operators, but their presence in the market is positive for the sector; it's great for consumer choice and for keeping the industry fresh, dynamic and constantly evolving in line with customers' diverse needs."
[Moi ici: Outra vez a consciência de que a procura não é homogénea, de que diferentes grupos procuram e valorizam coisas diferentes, de que a diferenciação na oferta permite a coabitação pacífica e, que o low-cost cria clientes novos]

Acerca das farmácias

Por causa de um projecto em curso, estas palavras fazem todo o sentido:

"O futuro das farmácias passa por uma redefinição do modelo de negócio, ou seja, para sobreviverem, as farmácias têm de alterar o seu papel.
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"Não será propriamente um papel mais activo, mas sobretudo papéis diferentes, que vão além da dispensa de medicamentos",
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A farmácia fica hoje a meio do caminho entre a auto-medicação e a procura do médico, mas poderia vir a ser mais do que um ponto de passagem. Por exemplo, poderia realizar exames médicos básicos (como sangue, urina ou mesmo raio-x). "O desafio é saber se há capacidade de fazer com que as farmácias passem a participar de outra forma na cadeia de valor da saúde, por exemplo, colaborando na prevenção e monitorização da saúde da população",
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Mas esta maior colaboração implica também uma ligação com outras profissões de saúde, por exemplo, se se pensar no "acompanhamento de doentes crónicos, significa uma maior ligação aos médicos de família","

Recordar o recente postal "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)".
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Este outro texto:

"Para Paulo Duarte deveria ser criado “um sistema que incentivasse e beneficiasse o farmacêutico a dispensar genéricos”.
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“Há comprimidos, muitos, que são mais baratos do que uma carcaça. Algo está mal neste processo. O modelo que foi criado é, na nossa opinião, totalmente ineficaz”, considerou."

Ao lidar com as estratégias para uma farmácia, a toda a hora estou a chocar com barreiras legais e regulamentares.
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Em muitos negócios, os donos das prateleiras recusam-se a vender produtos que não dão a rentabilidade adequada ao espaço. No caso das farmácias, com a teia regulamentar, o sucesso do eficientismo veio trazer ao de cima as incongruências do sistema, o dono da prateleira é obrigado a vender artigos que lhe dão prejuízo.
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A verdade é que alguma coisa vai ter de mudar, acompanhemos...

Curiosidade do dia

Por favor, fazer chegar a este senhor "Taxa de suicídio em Portugal não aumentou com os anos da crise" esta explicação "A felicidade é sempre uma medida relativa":

"Citizens of happy countries have higher suicide rates than citizens of unhappy countries, because they look at the smiling faces around them and the contrast is too great."

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte II)

Parte I.
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Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre a importância das empresas terem uma estratégia, sobre a importância de escolherem os seus clientes-alvo. Por exemplo:

• "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação" (uma série com 18 partes)
• "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal" (uma série com 3 partes)

Sobre a importância da diferenciação, para fugir ao aperto da comoditização. Demasiadas empresas pensam que o valor é criado quando produzem um produto ou prestam um serviço, por isso, acham que estão no negócio X ou Y. Quando, na verdade, o seu negócio é perguntar aos seus clientes-alvo, aqueles que pode servir com vantagem, como pode ajudá-los. O seu negócio é apresentar propostas de valor que serão utilizadas como recursos pelos clientes, para atingir objectivos, resultados, experiências, na sua vida. Por isso, escrevo sobre os sectores demasiado homogéneos na oferta:

• "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta" (uma série com 7 partes) 

Outro tema a merecer reflexão, quando quero chamar a atenção para a importância das empresas terem uma estratégia sua, própria, é o da distribuição de produtividades:

• "A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga"
• "- Olha, mais um teórico!"
• "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença"
• "A importância da estratégia, para o bem ou para o mal" (uma série com 2 partes)

A distribuição de produtividades elimina o efeito do exterior no desempenho das empresas e revela o impacte das suas idiossincrasias, das suas decisões, da sua estratégia, nos resultados.

O que propomos é um dia de trabalho sobre um caso que traga consigo, o da sua empresa ou outro, e procurar desenvolver uma estratégia para fazer face à realidade, ou para criar uma nova realidade.

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Qual é a vantagem competitiva da sua empresa?

O que é que os seus melhores clientes valorizam?

O que é que ela faz como ninguém?

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Este será o primeiro passo, partir do que se é, do que se tem, da experiência adquirida... ou da surpresa, do inesperado.

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Local e data: Porto, 30 de Junho

Duração: 7 horas

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Continua.

"O sector está a dar a volta."

A propósito desta reportagem, "«Negócio por uns fios»", sobre o olhar para a lã com outros olhos, recordar "Qual é o nicho?"
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Por exemplo, o ciclo mencionado aos 15:50, descrito no postal:

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência

Mão amiga deixou-me consultar o relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte. Concentrei a minha leitura numa série de entrevistas a alguns players europeus do mercado do fitness.
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A que mais me encheu as medidas foi a feita a James Balfour co-fundador da 1Rebel:

"Could you briefly describe the concept of 1Rebel? What sets your company apart from the competitors? [Moi ici: Reparem como o homem tem os seus clientes-alvo identificados claramente. Reparem como faz sentido escolher o contrário do que propõe, sinal de que estamos realmente perante uma estratégia].
We are a true "boutique - micro gym" and market disruptor, targeting the cash-rich time-poor part of the London city population. We have conceived 1Rebel as a premium experience from start to finish, from the classes and the instructors through to the changing rooms and the organic food and juices in our restaurant. It is a five star offering that is unique.
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We have a great location ....  We have hired the best people.
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By getting rid of memberships and contracts, you are offering high flexibility, but at a comparably high price. What makes you confident that this strategy will be successful? [Moi ici: Prescindiram de aspectos intocáveis no modelo tradicional do negócio]
Indeed, not having a contract is a risk. But we believe strongly in our unique product that delivers our customers a fantastic experience ... they want flexibility, not signing a mortgage.
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How do you see the role of the so called "wearables" (Fitbit, Jawbone, Fuelband, etc.) and their influence on motivation/retention? 
[Moi ici: Qual será a resposta, o ponto de vista de uma empresa que aposta na experiência da interacção?] I am not yet convinced that wearables are the answer. It is indicative that Nike dropped their Fuelband project. The current models out are not yet there. We need to see improved next generations of these wearables before they will really make a big impact. Maybe Apple Watch will be the answer. At 1Rebel we believe not so much in high tech in the fitness experience; we rather let the good old honest way of your body telling you that you have had a great workout....
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? [Moi ici: Acerca da importância de ter uma estratégia, de fazer escolhas]
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I see further growth in the "boutique" model that we have launched as well as in the high-end and low-cost side of the market.
[Moi ici: Temos o nosso modelo, acreditamos nele e, acreditamos que outros, com outros modelos também podem ter sucesso, cada um no seu espaço, servindo clientes diferentes. Isto é, na prática do mundo dos negócios, o exemplo dos rouxinóis de MacArthur ou das paramécias de Gause] You need to be clear in your positioning; to be all things to all people gets you into trouble fast!.
In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?  [Moi ici: Outra resposta interessante, em linha com o que ando a dizer há anos sobre a entrada das cadeias low-cost no mercado do fitness]
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Low-cost clubs have "commoditised" the sector. They are good for a certain type of customer and I believe they have expanded the market.  [Moi ici: Quando abre um ginásio low-cost há um número de clientes novos que entra no mercado. Alguns desistem e não voltam. Alguns apreciam a oferta e fidelizam-se a este nível de preço e outros, descobrem que querem mais, indo alimentar a procura de outros players com ofertas diferentes] The UK was rather late with embracing the budget model, but is now catching up fast and that is a good thing for the market."

Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo

Gosto muito da metáfora de Hausmann:

"os macacos não voam, trepam às árvores"

Recordar:

• "Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas";
• "Os macacos não voam ponto"
• "Os macacos não voam"

Foi dela que me lembrei quando li este artigo "A.Silva Matos fornece tanques de hélio para Centro Espacial do Japão" que mão amiga me fez chegar (obrigado Célia):

""Isto representa a aposta que a empresa tem vindo a fazer no sentido de entrar em mercados cada vez mais exigentes tecnicamente", explicou a responsável. Para  trás vão ficando os tempos em que a empresa apenas produzia tanques para  transporte de leite, vinho ou azeite."

Um exemplo de subida na escala de valor, não por causa de um OVNI transplantado para cá, ao estilo da Qimonda, mas acrescentando algo mais a um produto tradicional

O exemplo das conservas

A revista Exame deste mês de Junho traz um artigo a merecer alguns sublinhados, "Conservas na Crista da Onda".
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Primeiro, alguns números muito interessantes:

• Em 2000 as exportações portuguesas de conservas rondavam os 87 milhões de euros; e
• Em 2014 as exportações portuguesas de conservas atingiram os 193 milhões de euros.

Segundo, o perigo de ignorar os custos de oportunidade:

• A tentação de concentrar a atenção em substituir os 100 milhões de conservas importadas, em vez de concentrar a atenção e recursos em ganhar novos mercados;
• Por exemplo, o calçado português não está preocupado com as importações, tem muito mais a ganhar com as exportações para mercados mais exigentes e, dispostos a pagar mais.

Gosto do exemplo das conservas porque permite ilustrar facilmente as várias opções de abordar o mercado. Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia" (com o exemplo de 4 estratégias distintas); e
• "Lições de uma ida às compras" (com o exemplo de vários tipos de produtos)

O exemplo das conservas são uma aplicação prática da metáfora da biologia para a economia, são um exemplo dos rouxinóis de McArthur.

Este pormenor para mim, um outsider, é delicioso:

"A La Gondola imprime nas embalagens da sua marca de topo, a Millésimés, o ano da campanha da pesca da sardinha que está na lata. "Como o vinho, elas também refinam e enobrecem com o tempo", conta. O conceito valoriza o produto, que já "causa furor" em França ou Itália."

Há os que ajavardam e os outros...

Recordar "De ajavardamento em ajavardamento". Sim, há os que ajavardam e os outros "Hermès Birkin Bag Sells for Record $222,000 at Auction in Hong Kong".

Curiosidade do dia

"Lisboetas sentem-se cada vez mais acossados pelos turistas" a juntar a "Nas casas de Alfama já moram mais turistas do que lisboetas".
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Há um ano o "mood" era, apesar de tudo, mais positivo, "A turistificação de Lisboa ainda pode crescer" mas já havia "Da “airbnbização” de Alfama".

Workshop "Formular uma Estratégia" (parte I)

Está farto de ouvir a palavra estratégia a ser usada como um chavão?

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Dizem-lhe que a sua empresa precisa de uma nova estratégia?

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Dizem-lhe que a política da qualidade da ISO 9001 é uma estratégia?

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Aqui ninguém lhe vai ditar uma estratégia, pretendemos sim, desafiá-lo a formular uma estratégia ou a rever a sua estratégia.


Porto, 30 de Junho
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Continua.

Acerca do valor (parte II)

Parte I.
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Um texto com várias contribuições sobre o valor e como o descrever ou caracterizar:

"Value axioms
...

• Value is a subjective assessment of the worth of some service taking into account all one gets and all one gives. Value is derived by the activities that comprise service.
• Value results as an interaction of the firm and consumer and is derived by both the firm and the consumer 
• ...
• As a result of the above, value is not a zero-sum game. In other words, value can be obtained from all parties involved in a service exchange. The fact that a consumer receives high value is in no way an indication that the firm is receiving proportionately less value. 
• Value occurs only after the purchase. The evaluation of worth can only occur after the fact. Research that operationalizes value in studying an impending purchase decision is more accurately focusing on value expectations or the anticipation of value. 
• Value can be negative. When the service does not at least restore homeostasis, the value received can be negative. The “give” has exceeded the “get” components.
• Utilitarian value and hedonic value are not mutually exclusive. These dimensions are not opposites, and while a firm can provide expertise in providing consumers with “get” components that lead to one or another, utilitarian value does not exclude hedonic value and vice versa. In fact, successful firms who build strong brand names often do so by providing relatively high amounts of utilitarian and hedonic value."
• Value is not entirely distinct from one’s personal values. These personal values represent relatively desirable end states (terminal values) or ways to obtain the desirable end states (instrumental values). Thus, they illustrate the ends towardwhich service should be directed.Aconsumer’s ranking of the importance of these personal values is likely linked to the types of “get” components that are most sought after and the types of “give” components (resources) that he or she is most willing to let go.

Trechos retirados de "A brief retrospective and introspective on value" de Barry J. Babin e Kevin William James, publicado por European Business Review Vol. 22 No. 5, 2010 pp. 471-478

Mais bons exemplos...

Mais bons exemplos do que os anónimos deste país andam a fazer bem:

• As exportações do sector metalúrgico e metalomecânico atingiram em Março de 2015 o segundo maior valor mensal de sempre, correspondendo a um crescimento homólogo de 14,3%. Um sintoma importante está relacionado com o facto da maior parte do crescimento ter ocorrido para o competitivo e exigente mercado da União Europeia, que representa cerca de 73% do destino das exportações;
• As exportações têxteis para os Estados Unidos cresceram 37% no primeiro trimestre de 2015;
• As exportações de cortiça cresceram quase 6% no primeiro trimestre de 2015.

Para reflexão (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Acerca das empresas que constroem o futuro conjugando a experimentação, com a atenção à emergência de oportunidades:

"David Class, today the CEO of Wal-Mart was at that time employed with a competing store; he reportedly opined atter checking out the first Discount City, 'Those guys will never make it.' Sam Walton continued to tinker with the formula until he got it right. Few of these visionaries expected that their business idea would achieve the level of success that was ultimately attained. As Hasso Plattner, the co-founder of SAP, observed: 'When people ask how we planned all this, we answer "we didn't. It just happened"'". 

Ou o exemplo de Vidal Sassoon, da IKEA, de Mary Kay e da Zara em "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." onde escrevemos:

"E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou."

Trecho inicial retirado de "From Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar, Lisa Scheer e Philipe Kotler, publicado por European Management Journal Vol. 18, No2, 2000.