Caracóis

"A produção de caracóis em Portugal ultrapassa as 500 toneladas/ano e rende três milhões de euros"

Ou seja, cerca de 6€ o kg.

"Em Portugal, são consumidas por ano cerca de 13 mil toneladas de caracóis, de várias espécies, por ano.
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Dados de 2014 apontam para mais de 500 toneladas produzidas e três milhões de euros faturados. Desta produção, 80 a 90% tem como destino o mercado nacional, mas em 2014 o país importou 1,1 toneladas, adquiridas a um preço médio de um euro por cada quilograma.
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Em contrapartida, exportou 22,6 toneladas, vendendo o produto a um preço médio de três euros o quilograma e tendo como principais mercados a Espanha, França, Itália, os grandes concorrentes de Portugal no mercado externo. Entre os mercados emergentes estão países asiáticos e árabes.
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Os helicicultores querem, por isso, valorizar a produção nacional, combatendo a entrada de outras espécies, como a “caracoleta de Marrocos”, vendida a baixos preços e sem grande qualidade, e apostando na exportação e na transformação do produto, por exemplo, com a venda de miolo de caracol ou pratos já confecionados."

Produção de 500 toneladas vendidas a um preço médio de 6€/kg.
Consumo de 13 mil toneladas no país.
Importadas 1,1 toneladas a um preço médio de 1€/kg.
Exportadas 22,6 toneladas a um preço médio de 3€/kg.
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Produzir 500 toneladas num mercado que consome 13 mil toneladas... será que faz sentido produzir para competir com a apanha? Se calhar faz sentido produzir para os segmentos de mercado não servidos pela apanha, por exemplo, servidos por canais de distribuição especiais, ou apostar no produto transformado. Parece-me é um desperdício de tempo e de largura de banda de atenção, a preocupação com o segmento low-price (caracoleta de Marrocos).
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Será que a caracoleta pode criar mercado para a produção em detrimento da apanha? E, assim, "regular" ou formalizar procura actualmente dependente da apanha?

Trechos retirados de "Produção De Caracóis Rende 3 Milhões De Euros E Está A Crescer Em Portugal"

Não é fácil apostar na revolução

Na próxima semana, tenho uma apresentação, para a gestão de topo de uma empresa, sobre a identificação e aproveitamento de uma Grande Oportunidade de negócio.

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Olhando para esta figura:

Reconheço que não é nada fácil para uma empresa estabelecida, habituada a venerar a eficiência, a esperar o expectável, a apostar na revolução...

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Até porque se não apostar, só daqui a uns anos vai sentir as verdadeiras dificuldades no mercado. 

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Imagem retirada de "Forget the Strategy PowerPoint"

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
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"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
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Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
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Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
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We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:

Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
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Continua.
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Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Outro exemplo

Outro exemplo do Portugal, longe do litoral, que vai levando a água ao seu moinho. "Fumeiro mais caro do país resiste à concorrência e à crise em Vinhais".
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Por que será que, apesar de ser o mais caro, resiste à concorrência e à crise? (Crise é preguiça, o consumo interno cresce há meses a fio)
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Será talvez pela qualidade intrínseca do produto e, será certamente pela narrativa que o fumeiro de Vinhais conta aos compradores. Já vai na XXXV feira, haverá feira do género mais antiga?
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Quero com isto defender a importância de criar narrativas em torno das ofertas. Aliás, esta gente de Vinhais é a mesma que lançou o tal vídeo de promoção da feira que se tornou viral. (Num comentário o Zé de Fare chamou a atenção para o facto do vídeo ser de Montalegre... o que ilustra que não o vi. Obrigado pelo reparo)
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Tudo se encaixa, um preço mais elevado, com uma história a condizer para reforçar o posicionamento.
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Recordar "Assim, partem já derrotados" e, sobretudo "Não basta a intuição". Fumeiro é para o prazer da mesa. Sublinhem bem prazer!
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Depois, reflectir sobre:

"when a product's price goes up, it increases "blood-oxygen-level-dependent activity in medial orbitofrontal cortex, an area that is widely thought to encode for experienced pleasantness during experiential tasks." So by purchasing a more expensive product, your brain physically changes and tells you that the product is better."

O próprio preço, mais caro, ajuda a tornar o produto mais saboroso.

Curiosidade do dia

Este blogue sem contradizer-se, tanto é um apoiante da vitória do Siriza (a vacina, como o chamamos no Twitter) na Grécia, como discorda desta afirmação:

“We need to move beyond the Calvinist idea that saving is good, and borrowing is bad,” 

Fragilistas por todo o lado.
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Frase retirada de "Summers Sees German Objections to Borrowing as Eurozone Hurdle"

"Time is our scarcest resource"

Aproveito para recomendar este interessante vídeo de Ash Maurya sobre a construção de um modelo de negócio usando o Lean Canvas.



Um pormenor que vai sendo cada vez mais violado, à medida que o empreendedorismo vai-se tornando num modo de vida, num pet project dos políticos e, num sifão de dinheiro, não de investidores mas de dinheiros públicos, aparece no vídeo aos 59 segundos:

"Time is our scarcest resource"

Por alguma razão a toda poderosa Procter & Gamble tem cortado na investigação interna e apostado em comprar investigação desenvolvida fora, muitas vezes por indivíduos. Departamentos ricos e anafados não sentem a pressão para entregar resultados. Essa pressão, não só entrega resultados como melhora a qualidade do que se entrega.
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Mas vejam o vídeo todo, vale a pena.

Parêntesis

Seria muito interessante Luís Filipe Vieira, ao que dizem um comerciante de pneus, alguém sem a patine de um Salgado ou o currículo de um Bava, conseguir a façanha de desalavancar financeiramente o Benfica e, ao mesmo tempo, continuar a manter a equipa de futebol desportivamente competitiva cá na terra.

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Seria uma obra!

Acerca de ser único

Este texto "How to Stand Out When Everyone Claims to be Unique" fez-me recordar um projecto realizado no ano passado em que houve muita dificuldade da gerência da empresa em responder à pergunta:

- Qual é a vossa vantagem competitiva, em que é que fazem a diferença?

Na sessão de trabalho seguinte um dos gerentes confidenciou que a dificuldade em responder de forma clara o perturbou.

"So I asked, what makes you unique? What followed was a laundry list of accolades and proclamations why they were different and better than their competitors. After politely listening to this I simply replied, “you’re not unique.” To their chagrin they doubled down and made impassioned statements to substantiate their uniqueness. I listened patiently and when they finished I politely repeated, “you’re not unique,” in fact all your competitors make the same claim so how does a client discern who is unique?"

O autor do texto não acredito na diferenciação pelas especificações do produto/serviço e, na verdade o que propõe é uma proposta de valor baseada na velha "intimidade com o cliente":

• Being a good listener;
• Understanding their pain points or challenges and providing solutions for them.;
• Building trust that you can deliver.;
• Demonstrate that you have a track record and use customer testimonials to back it up.

Conclusão do autor:

"At the end of the day you’ll win business if you convince others that you’re that beckon of light that will get them to where they need to be. Don’t be overly concerned whether or not you’re unique; you need to convince them that you can move the needle. If you’ve done your homework and provide solutions and a path to drive specific outcomes the likelihood of success spikes. The road to success is that you can show that you can implement a game plan backed by client case studies - if you’re truly unique all the better."

e, dezasseis meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

A disciplina da focalização (parte I)

"Discipline 1: Focus on the Wildly Important
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Discipline 1: Focus on the wildly important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or, at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a wildly important goal (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary, or possibly even inconsequential.
...
when you narrow the focus of your team to one or two wildly important goals, the team can easily distinguish between what is truly top priority and what is the whirlwind. They move from a loosely defined and difficult-to-communicate collection of objectives to a small, focused set of achievable targets. Discipline 1 is the discipline of focus. Without it, you will never get the results you want.
...
The inability of leaders to focus is a problem of epidemic proportions.
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People who try to push many goals at once usually wind up doing a mediocre job on all of them. You can ignore the principle of focus, but it won’t ignore you."

Continua.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Não basta a intuição

Ontem, em "Assim, partem já derrotados" comentei uma opinião corroborada pelos comerciais de uma empresa e que foi considerada como um ponto fraco numa análise SWOT:

"Preço (os nossos preços são os mais caros no mercado)"

Entretanto, descobri este texto "Science Says You Shouldn't Bother Buying Luxury Brands":

"when a product's price goes up, it increases "blood-oxygen-level-dependent activity in medial orbitofrontal cortex, an area that is widely thought to encode for experienced pleasantness during experiential tasks." So by purchasing a more expensive product, your brain physically changes and tells you that the product is better."

Quem compra é que sofre a transformação cerebral, não os comerciais que tentam vender o produto/serviço.
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Se numa prova de vinhos, sistematicamente consideramos os vinhos mais caros como melhores e, se consideramos o  buffet mais caro como sabendo melhor que um mais barato... percebem como é preciso formar comerciais para saber vender produtos/serviços premium?

Ajude a quebrar o ciclo

Um exemplo de como os empresários portugueses não são os piores do mundo, as más-práticas estão espalhadas por todo o lado. Em "The Idiocy of Throwing Salespeople to the Wolves Without Any Training or Materials" pode ler-se sobre um problema que se encontra com alguma frequência. Depois, os gestores de topo queixam-se de que os seus comerciais abusam dos descontos para ganhar negócios. Pudera, quantos não foram preparados para usar outras alavancas? Quantos foram ensinados a destacar as vantagens do produto, do serviço e da solução? Quantos foram enquadrados sobre quem são os clientes-alvo e o que é que eles valorizam? Quantos foram informados de qual a proposta de valor da empresa? Quantos foram imersos nas vantagens competitivas da empresa?

"the problem is that she’s gone to work for a small company that has no training program whatsoever. That’s right, folks: she’s been thrown to the wolves without an approach, presentation, visual aid, objections and rebuttals folder, testimonials, or anything else you might expect from a sensible sales organization. Nada. Zippo.
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 there are people in her new company who are succeeding, who are indeed selling their advertising on a continuous basis, so the two owners don’t think they have a problem. When I heard that, I couldn’t help laughing, because these guys don’t have a clue about how successful they could be, if they were smart enough to hire a consultant to help them design an approach, presentation, visual aid, objections and rebuttals folder, testimonial folder (and methodology to obtain them), full training program, use of sales tools, etc., etc.
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I think the lesson here is, Never underestimate the foolishness, lack of insight, of some businesspeople."

Ajude a quebrar o ciclo, não pratique nem deixe praticar estas aberrações na sua empresa.

Bem haja!

Esta gente, "Produção de fumeiro gera oportunidades de emprego", dá grandes lições de empreendedorismo, de autonomia, de locus de controlo no interior e, desmente aquela frase de que os melhores vão sempre embora.
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Pode não parecer sexy, pode ser longe do glamour das grandes cidades, mas ... olha, lembrei-me de uma frase do fabuloso livro de Tom Peters, Re-Imagine:

"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Mas:

"Márcio concorda com Rui Duarte quando este diz que o setor da criação de porcos e fumeiro, embora sendo uma atividade bonita e rentável, "exige muito trabalho e dedicação, absorvendo muitas horas de trabalho". "Ainda não dá para viver só dela", acentua o primeiro, mas, "ganhado maior escala e se houver melhor associativismo, haverá condições para viver só disto, e de uma forma desafogada, a curto prazo"." 

Verdadeiros heróis anónimos que estão a criar as condições para o futuro repovoamento do interior.
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Bem haja!

Curiosidade do dia

Imagem roubada de um tweet de @sagres77

Oh, wait!

"O consumo de gasóleo cresceu 9,7% no último mês do ano, face a dezembro de 2013. ... Até a gasolina 95 registou um aumento de vendas que foi de 3,8% face a dezembro do ano anterior.
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As vendas dos dois principais combustíveis rodoviários subiram 8,5% no último mês do ano, o que representa uma evolução inédita nos últimos seis anos em que o mercado tem estado em recessão."

Há algo esquisito nesta notícia!!!
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Então, os preços caem abruptamente e o consumo aumenta!?!?!?
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Então os economistas não nos vendem a ideia de que em deflação o consumo cai? Narrativa da treta!!!
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Oh, wait! Afinal não é só aqui e não é só no combustível.
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Trecho retirado de "Consumo de combustíveis dispara em dezembro com baixa do preço do petróleo"

Acerca da Indústria 4.0

"soon, “virtually no manufacturing company anywhere in the world will be unaffected by Industry 4.0 — it will impact their corporate strategies and fundamentally change the way they operate. It must be part of the CEO agenda,” says Volkmar Koch, a partner in the Frankfurt office of Strategy& (formerly Booz & Company), which specializes in Industry 4.0.
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The main drivers of this new industrial revolution are changes in consumers’ expectations — they want customizable products delivered in Internet time [Moi ici: Por outras palavras, Mongo!] — as well as the convergence of new technologies such as the Internet of Things, collaborative robotics, 3D printing and the Cloud, together with the emergence of new business models, according to the more than a half a dozen people interviewed.
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To remain competitive factories will have to: accommodate custom designs and have the ability to make rapid changes to the products being produced; use the Internet of Things and other technologies to digitize the entire process, reducing time to market; integrate their supplier and production networks using Internet-based product lifecycle management, so that employees throughout the network can collaborate; have semi-autonomous robots working alongside humans to accelerate production while ensuring quality; and analyze data collected about customers to offer a plethora of new digital services."

Concordo com muita desta descrição, alinhada em parte com o que por aqui se escreve sobre Mongo e o Estranhistão. No entanto, há qualquer coisa que falta, IMHO.
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A pertença a uma tribo, a autenticidade, a interacção, que vai para lá do jogo de escolhas de uma paleta online, são temas que raramente aparecem nestes textos.
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Trechos retirados de "Industry 4.0: The Coming Industrial Revolution"

"companies must invest in their differences"

"As product categories mature, there is a tendency for all offerings to resemble one another. Traditional marketing techniques and competitive pressure result in a homogenous set of products. To break free of this cycle, companies must invest in their differences rather than attempting to match competitor’s strengths.
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As market segments become mature, the initial differences between products disappear as all participants micro-segment and competition drives development of parity features and attributes.  It’s a bit like Clayton Christensen’s theory of disruption–as businesses adhere to best practices they can sow the seeds of their own undoing. In this case, hyper-mature categories suffer from a sameness borne of relentless
...
Businesses have a hard time breaking free from this pattern because traditional marketing techniques are aimed at finding competitive gaps and filling them. The race towards parity from all participants results in an undifferentiated mass of features and attributes."

Quando se quer ir a todas as oportunidades, quando não se está ciente das vantagens competitivas, quando não se está focalizado.

Trechos retirados de "The race to sameness"

"Assim, partem já derrotados"

Ontem, enviaram-me a análise SWOT de uma empresa que conheço.
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Na lista de "Pontos fracos" encontrei:

"Preço (os nossos preços são os mais caros no mercado)"

Exclamei, para mim mesmo:

Assim, partem já derrotados para a venda!

Por que é que têm os preços mais altos do mercado?

• Acaso não representam as melhores marcas do mercado? Ou seja, então não têm os produtos tecnicamente superiores?
• Acaso não têm os melhores técnicos? Ou seja, então não têm gente que sabe ouvir os utilizadores, que sabe enquadrar o seu estilo de vida, para personalizar a melhor solução?
• Acaso não têm o melhor serviço de apoio? Não têm o melhor serviço de assistência técnica?

Então, se têm tudo isto, por que é que acham que os preços que praticam são caros e, por isso, são um ponto fraco?

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Na minha opinião, porque ainda não se focalizaram, ainda não se concentraram nos clientes-alvo, ainda não avançaram para o trabalhar o ecossistema da procura, nomeadamente o trabalho sobre os influenciadores e prescritores. Não admira que potenciais clientes que querem um produto standard, para as suas necessidades simples e não complexas, classifiquem o preço como muito alto.
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E esses é que são os que podem pagar o melhor produto, o melhor técnico e o melhor serviço?
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Come on!

Nível de serviço vs preço

Quando li:

"I put huge emphasis on customer service and while we get recognition for this, I also get criticised from my customers that my prices are high. I am beginning to question my rational."

Lembrei-me logo da figura sobre os clientes underserved e overserved:

 Imaginei uma empresa com um superior serviço a clientes que estão no campo dos overserved.
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Estou neste momento com um projecto em que uma empresa está com este desafio, clientes que pagam o serviço básico mas que estão sempre a consumir recursos à conta de outros serviços que julgam que estão incluídos no pacote básico.
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Trecho retirado de "Customers love my quality service but not my prices"

Curiosidade do dia

O FT chama a atenção para mais um tema que não bate certo com a narrativa oficial dos economistas.
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Primeiro, uma descrição da evolução económica espanhola que emula de muito perto a evolução portuguesa. Consumo privado a crescer mais de 2% em 2014 (2,2% em Portugal), as lojas registaram a melhor época de Natal desde o início da crise (em Portugal) e as vendas de carros cresceram 18% (34,8% em Portugal), tudo isto em ambiente deflaccionário desde Agosto de 2014.

"Against that backdrop, the defiance of Spanish consumers has offered relief to both the retail industry and the country’s finance ministry. But it also poses something of a conundrum to many in the economics profession, which habitually warns that a fall in prices is dangerous because it leads to a drop in demand.
The theory is compelling: if consumers expect products to become cheaper over time, it makes sense for them to delay spending and wait for prices to fall further. Once this dynamic gains hold, it is likely to produce a vicious economic circle, and ultimately a sustained depression.
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What is happening in Spain however may complicate the debate by leading some to argue that falling prices can in fact coexist with rising demand — even for an extended period of time.
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A similar dynamic — falling prices but rising consumption — can also be detected in Ireland and Portugal, adds Mr Amor, while France leans closer to the pernicious Italian example."