Não se pode ser tudo para todos

"If there’s one phrase I would eliminate from corporate strategy sessions, it’s “one-stop shopping.” [Moi ici: I've been there!!! É uma desculpa recorrente para não cortar, para não fazer escolhas difíceis] This phrase is diabolical, for it can make otherwise sensible executives salivate with infantile glee. Their eyes glaze as they visualize hordes of customers spending gobs of money and never leaving for another competitor because the company magically provides them with an all-inclusive, integrated, A-to-Z menu of products and services that they absolutely must have, forever.
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Apart from those darn customers who insist on making their own decisions, there’s another reason why “one-stop-shopping” is a fantasy. No matter what your consultants and investment bankers tell you, you can’t be great in everything, you can’t do it all, and if you try to do it all you’ll wind up with a big diversified menu of undistinguished “metoo” products and services. Further, the wider the net you try to cast, the more cumbersome, costly, and complicated your organization will be, and the more your company’s resources, management attention, creative capacity, and customer care will be spread thin.
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Forget trying to be all things to all people. Resist the temptation to acquire and diversify for the purpose of being in as many segments and sectors of the marketplace as you can. These are losers’ strategies because companies that declare they intend to dominate everything wind up dominating nothing."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari

Sobre a falta de diversidade

Uma perspectiva interessante:

"The Kodak name became synonymous with a resistance to change, but it’s not just innovation the company lacked. In 2011, Kodak made the list of Top 10 Fortune 500 Employers With Older Workers, called out for employing a disproportionately high percentage of mature workers.
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I can’t help but wonder: If Kodak had paid attention to its aging workforce trend, would the company have maintained market share and avoided bankruptcy?
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I believe the answer is yes. I also believe companies didn’t learn much from Kodak’s example."

A falta de diversidade reduz as possibilidades de interpretação do mundo e das respostas.
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Trecho retirado de "Rookie Talent: Avoiding a Kodak Moment"

Curiosidade do dia

"O que destruiu a velha ordem e precipitou a catástrofe foi a moeda comum europeia. De modo gradual mas irreversível, a disciplina do euro destruiu as redes de interesses e protecções e tornou evidente o que significava ter estilos e níveis de vida, direitos e garantias, financiados pela dívida. O paradoxo - e o castigo - é que só se resolve a dívida com a moeda comum."

Trecho retirado de "Ordem e soberania"

Até sinto vergonha pelos produtores nacionais e pela sua ingenuidade...

Um mundo irrealista a testar as fronteiras do possível em "Preço do leite. Produtores contra nova baixa forçada":

"Os produtores de leite estranham e lamentam o silêncio do Governo sobre as denúncias lançadas no final do ano e que davam conta de uma nova baixa forçada dos preços do leite.
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Na região de Aveiro, onde estão localizadas sedes de duas cooperativas leiteiras, foram feitos alguns dos mais importantes investimentos do país. Os produtores enfrentam agora o risco de não serem viáveis devido à descida dos preços. [Moi ici: Apetece perguntar, então, qual foi o objectivo desses importantes investimentos? Não foi o de reduzir os custos da produção de leite? Se não foi esse o objectivo, como foi possível alguém ter aprovado esses investimentos? Tudo isto estava escrito nas estrelas e de fácil leitura por qualquer reles astrólogo como eu. Como seria de esperar, de pensar como defensável um qualquer outro cenário alternativo... cheira-me ao cancro do sector, a incapacidade de dizer a verdade aos produtores. Ou se transformam em máquinas competitivas à lá dinamarquesa, ou têm de apostar em alternativas de decommoditização.]
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“Entendemos que é necessária a intervenção do Estado no sentido de regular o preço do leite na produção, mas também regular os preços dos bens de produção”, defende José Lobato."[Moi ici: Esperar este tipo de intervenção só revela o como os produtores têm sido iludidos e têm pactuado com a ilusão... o mundo em que isto era possível acabou!]
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"A redução acompanha o final do regime das quotas leiteiras, deixando o mercado europeu liberalizado. Neste cenário, os produtores nacionais apelam a uma maior solidariedade por parte da indústria de lacticínios e dos hipermercados na partilha dos lucros, para contrariar a redução da procura externa." [Moi ici: Até sinto vergonha pelos produtores nacionais e pela sua ingenuidade...]

Estratégias de trajectória

"Most strategies (strategies of terrain) tend to look from the present out to the future. Strategies of trajectory start with a view of the future and work back to the implications for action in the present."

Não sei se consigo concordar com esta distinção. Desde o primeiro projecto de reflexão estratégica em que me recordo de estar envolvido, que sempre a estratégia começou por uma visão do futuro desejado, para, depois, voltar ao presente, para colmatar a lacuna entre os dois momentos.
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A ser verdade, talvez a realidade de trabalhar com PME de sectores transaccionáveis, a braços com o impacte chinês, nunca permitisse admitir que o presente tal como estava tinha algum futuro, o futuro teria sempre de passar pela construção de uma nova realidade.
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Trecho retirado de "The Big Shift in Strategy - Part 2"

Depois, a alternativa de Mongo

Primeiro, a receita falhada que os elementos da tríade nos propõem:

"We face a world of pinched political aspirations and partisan disputes, of policy gridlock and geopolitical competition. Companies and countries compete on price for their share of a fixed pie. At the country level, price equals currency value; beggar thy neighbour policies loom.
This competitive pricing logic is on display within commodity markets."[Moi ici: A solução é fugir da competição pelo preço, da competição como um jogo de soma nula]

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Depois, a alternativa de Mongo:

"Self-producing refers to the rise of advanced manufacturing techniques including robotics, cloud manufacturing and 3D printing. These techniques are upending the global supply chain and reversing the traditional multinational search for low-cost labour. Today’s world is all about ecommerce, mass customisation and producing where the demand is.
Self-consuming is the Tri-Polar World’s third unique attribute. Driven by wealth generation, urbanisation and service sector expansion, regional consumption capacity growth reinforces the self-producing attribute. Each region’s ability to self consume leverages trade, reduces beggar thy neighbour risk and creates a virtuous circle with the first two attributes." [Moi ici: O poder da proximidade associada à democratização da produção]

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Trechos retirados de "Step back to go forward on global growth"

Curiosidade do dia

A propósito de "TGV que não saiu do papel custou 153 milhões de euros" onde se pode ler:

"Tribunal de Contas diz que a alta velocidade não teria viabilidade económica num relatório que não teve o contraditório da Refer."

Era interessante a inteligentzia jornalística cá do burgo ter um pouco de memória e perguntar ao economista Fancisco Louçã se ainda mantém estas opiniões "Bloco de Esquerda rejeita suspensão do TGV".

Sem desculpas

""I had no choice," actually means, "I had only one path that was easy in the moment."
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The agenda we invent and act on defines our organizations, our work, and the people we choose to become."

Trecho retirado de "Choices"

Acerca de Mongo (parte II)

Na sequência de "Acerca de Mongo" mais um interessante sobre o futuro do trabalho em Mongo em "The future of work":

"Using the now ubiquitous platform of the smartphone to deliver labour and services in a variety of new ways will challenge many of the fundamental assumptions of 20th-century capitalism, from the nature of the firm to the structure of careers.
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The idea that having a good job means being an employee of a particular company is a legacy of a period that stretched from about 1880 to 1980. The huge companies created by the Industrial Revolution brought armies of workers together, often under a single roof. In its early stages this was a step down for many independent artisans who could no longer compete with machine-made goods; it was a step up for day-labourers who had survived by selling their labour to gang masters.
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Thus more and more of the routine parts of knowledge work can be parcelled out to individuals, just as they were previously parcelled out to companies. This could be bad news for the business models of professional-service companies which use juniors to do fairly routine work—thus providing the firm with income and the juniors with training—while the partners do the more sophisticated stuff. As on-demand solutions and automation prove applicable to more and more routine work, that model becomes hard to sustain.
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The on-demand economy is unlikely to be a happy experience for people who value stability more than flexibility: middle-aged professionals with children to educate and mortgages to pay. On the other hand it is likely to benefit people who value flexibility more than security: students who want to supplement their incomes; bohemians who can afford to dip in and out of the labour market; young mothers who want to combine bringing up children with part-time jobs; the semi-retired, whether voluntarily so or not."

Mais um exemplo

Mais um exemplo positivo do mundo das conserveiras:

"A conserveira açoriana Cofaco, líder nacional do sector, foi a empresa da agro-indústria que mais cresceu em volume de vendas em 2013, tendo registado um resultado de cerca de 73 milhões euros, mais 29,6 por cento do que no ano anterior.
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No mesmo período, a única empresa do sector conserveiro nacional incluída no ranking das 500 maiores empresas, registou um crescimento dos resultados líquidos de 1 130 milhões de euros, ou seja mais cerca de 184 por cento."

Entretanto em "Lesboa"os comentadores acham que estes são anos perdidos...
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Trecho retirado de "Açoriana Cofaco com o maior crescimento do sector conserveiro nacional"

Quem são os potenciais clientes desprezados no seu sector?

Gostei muito deste artigo "The gym for people who would never use a gym"The gym for people who would never use a gym".
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Já por várias vezes, no meu contacto com o mundo do fitness, referi o desencontro entre as imagens que ocupam as paredes, de jovens musculados "Bon Chic Bon Genre", e a realidade demográfica do mercado. Se as imagens são de jovens musculados bcbg, então, a mensagem é a de que esses são o público-alvo. É uma opção legítima, contudo, é preciso não esquecer onde está a maior parte do mercado potencial.
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Interessante também perceber que se tratou da última tentativa de salvar o negócio e, que a ideia era tão absurda que não conseguiu o apoio de nenhum investidor.
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É fundamental, como se defende neste blogue, escolher quem são os clientes-alvo e perceber o que os mobiliza, o que os atrai, o que os faz sonhar. Depois, ser coerente e focado.

Enfim, a treta do costume

"O projecto ferroviário português de alta velocidade cancelado em 2012, um investimento superior a 11,6 mil milhões de euros, não teria "viabilidade financeira", de acordo com a auditoria do Tribunal de Contas (TdC),
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"Os riscos de procura relevantes recairiam sobre a CP e a REFER, empresas públicas economicamente deficitárias. Em contrapartida, os pagamentos pela disponibilidade da infra-estrutura às concessionárias gozariam de estabilidade, característica típica das rendas", alerta o relatório do TdC."

Estou a ouvir uns tótós argumentarem que o dinheiro dos fundos europeus se perdeu por não terem sido aproveitados nesta obra.
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Enfim, a treta do costume.
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"Tribunal de Contas diz que alta velocidade não teria "viabilidade financeira"

Acerca da execução

"There are two principal things a leader can influence when it comes to producing results: your strategy (or plan) and your ability to execute that strategy.
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Why is execution so difficult? After all, if the strategy is clear, and you as the leader are driving it, won’t the team naturally engage to achieve it? The answer is “no,” and it’s likely that your own experience has proven this more than once."

"if the strategy is clear"... a estratégia pode ser clara mas o mundo está pleno de incerteza. Esse é o tema que Spender tão bem trata com a introdução da retórica. Não basta comunicar, não basta transmitir a estratégia, é preciso persuadir.
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Por mais que se transmita a estratégia, é precisa que haja autonomia de actuação de quem está no terreno e, se depara com novidades nào previstas no algoritmo da estratégia.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

As escolhas importantes

"To break from the pack, you must dominate some significant area of the market.
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In today’s Copycat Economy, you can’t be great in many businesses, you can’t be curious, cool and crazy in many businesses, and it’s a fool’s gambit even to try. You must choose your markets, your products, and your customers very carefully, then go in with tremendous creative and productive force until you dominate the arenas you’ve selected.
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First, it’s important to remember that domination is not necessarily about being the biggest. Whopping balance sheets, stout sales figures, fat market shares, and big newspaper headlines are no indication that a company has taken command of its market,
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Neither is domination about beating up a rival"

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari

Not Yet?

O contexto é fundamental

"In 2000, Venchi ventured into retail selling only its chocolates. Such a narrow product line wasn’t enough to support a big investment. Six years later, the company tried again, but added chocolate beverages, ice cream and other products.
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It also upgraded its locations and store designs, replacing cheap furniture with tonier pieces. Venchi also hired more experienced sales staff.
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“The change in the perception was so big that the average consumer went from spending €5 to about €12,” Mr. Ferrero said. “We’re becoming more like a luxury fashion house than a food store.”"

E não tem nada a ver com o produto, tudo com o contexto em que o produto é percepcionado e adquirido.
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Trecho retirado de "Prices Pinch Prosciutto Trade"
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BTW, depois de ler o artigo completo, como não pensar no esforço exportador bem sucedido, que tantos e tantos pequenos produtores portugueses estão a ter.

Acerca de Mongo

Em "The on-demand economy - Workers on tap" e em "The sharing economy must share the risk" encontro a mesma falha. Em minha opinião, o futuro não é Uber. Uber é o nome destas mega-plataformas que relacionam procuram e oferta.
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Por que é que a procura e a oferta vão continuar a precisar destas mega-plataformas? Por que é que oferta e procura hão-de condescender, no médio-prazo, em pagar um imposto revolucionário para o dono da plataforma, quando vai ser fácil para a oferta ter a sua própria plataforma?

Erros no pricing

"Mistake No. 1:
 Basing prices on costs, not customers’ perceptions of value.
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Mistake No. 2: Companies base their prices on “the marketplace.”.
By resorting to “marketplace pricing,” companies accept the commoditization of their product or service. Marketplace pricing is a resting place for companies that have given up, and where profits end up being razor thin. Instead of giving up, these management teams must find ways to differentiate their products or services so as to create additional value for specific market segments
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Mistake No. 3: Same profit margin across different product lines....
The iron law of pricing is that different customers will assign different values to identical products. For any single product, profit is optimized when the price reflects each customer’s willingness to pay. This willingness to pay is a reflection of his or her perception of value of that product, and the profit margin in another product line is completely irrelevant.
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Mistake No. 4:
 Companies fail to segment their customers..
Mistake No. 5: Companies hold prices at the same level for too long..
Mistake No. 6: Salespeople incentivized strictly on revenue..
Volume-based sales incentives create a drain on profits when salespeople are compensated to push volume, even at the lowest possible price. This mistake is especially costly when salespeople have the authority to negotiate discounts. They will almost always leave money on the table by: selling lower priced products and dropping prices to “clinch the deal.”
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Mistake No. 7:
 Changing prices without forecasting competitors’ reactions."

Trechos retirados de "The Top 10 Pricing Mistakes Companies Are Making"

E depois da comunicação da estratégia (parte I)

O quinto capítulo de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender foi uma grande surpresa.

"If a strategy was simply a logical plan to reach a known objective, and many think of strategy of this way, communicating it would be easy. But the preceding chapters show strategizing as an ongoing process of selecting and dealing creatively with the situation’s uncertainties. Even when this has been done and the firm’s BM has been constructed, resourced, and its implementers trained up, and there is an appropriate idiosyncratic language with which to express and control it, those implementing will get further surprises and meet further uncertainties as they transform thought into action. It follows the strategizing process is not complete until it has been translated into irrevocable action, until all the actors identified have committed, “plunged in with both feet.” ... So strategizing managers need a communications approach that engages the implementers and others in the strategizing process actively and draws them into it, rather than an approach that treats their hearers as dumb cogs in a mechanical system designed to achieve their plans. ... Strategists need to know how to engage their subordinates in a process that continues up to the very moment of commitment."

Depois de comunicada a estratégia, o mundo continua a girar, as incertezas a desenrolarem-se e a realidade a mudar... a estratégia comunicada inicialmente tem de ser ajustada por cada um, no seu posto de trabalho.

Acerca do preço

"What does your pricing say about you? Most sales people lack the confidence to charge full price. Regardless of the pricing model you have worked hard to develop, when push comes to shove—and often even before push comes to shove—sales people cave in and offer discounts. This reflects an underlying lack of confidence in the value of your company’s product and services.
You can dramatically increase your profitability in the coming year by emphasizing pricing realization as much as pricing strategy."

Trechos retirados de "Stop Discounting with These 5 Tips"