Curiosidade do dia

Mais um exemplo das alterações em curso, proporcionadas pela facilidade de criar plataformas na internet, "The Booming Market for Your Hermès Hand-Me-Downs":

"The market for secondhand luxury apparel, accessories, watches, and jewelry is valued at about $19 billion, according to Claudia D’Arpizio, a partner at Bain. Leather goods and clothing, $4 billion of that market, are growing faster than the luxury industry overall.
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“We’ve moved from an era of owning goods for life to one where we enjoy stuff, use it, and let it go,"

Um ponto para reflexão, o que é que isto pode fazer à imagem de escassez das marcas de luxo?
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Será que um dia vão proibir esta venda em segunda-mão?
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Será que vão optar por um sistema de disponibilização, guardando sempre a posse, uma espécie de leasing com retoma no final?
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Outro ponto para reflexão, até que ponto isto vai no sentido de tornar a compra de alguns bens como a compra de uma experiência?

"não precisam de ir a correr copiar o parceiro"

"DECIDE WHO YOU'RE NOT. Polarizing your market for a reason means you accept the fact that not everyone is going to sing along with you. Some will be put off by what you're doing. However, for those who see themselves in what you've created, you will have created a deeper sense of "we" [Moi ici: Um sentido de autenticidade, de tribo, de cumplicidade] for every fan who's in on the joke and who embraces the humor and the insider feeling of your brand. Instead of being safe and vanilla, you've decided to make a choice and be something more personal to a smaller group of hard-core customers."

Quantas PME são capazes de fazer esta escolha?
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Para muitas a escolha devia ser fácil; contudo, a tentação de querer ir a todas, de não querer perder nenhum tipo de cliente, transforma-as naquele "safe and vanilla" que não deixa marca, uma espécie de Wally...

E, no entanto, para um outsider, é muito mais simples.
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As PME deviam interiorizar que o teste do ácido de uma estratégia é ver um concorrente seguir um caminho diferente e ter sucesso. Olhando para o exemplo do calçado, uns vão para o artigo técnico, outros para a moda, outros para a segurança, outros para o conforto, outros para o luxo, outros ... Ou seja, não precisam de ir a correr copiar o parceiro para também elas terem aquela oferta em carteira.
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Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

Fuçar, uma espécie de humildade

É sempre reconfortante ler Tom Peters, com a sua opinião desempoeirada e longe dos convencidos cinzentões do costume, sempre cheios de certezas e com soluções emprateleiradas:

"In a world that’s anything but straightforward and simple, Peters refuses to reduce business and management to an orderly set of bullet-point prescriptions.
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My real bottom-line hypothesis is that nobody has a sweet clue what they’re doing. Therefore you better be trying stuff at an insanely rapid pace. [Moi ici: O equivalente ao meu fuçar, fuçar, fuçar] You want to be screwing around with nearly everything. Relentless experimentation was probably important in the 1970s—now it’s do or die.
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Did you ever read Leadership the Hard Way, by Dov Frohman? The two things I remember from that book are, one, that 50 percent of your time should be unscheduled. And second—and I love that this is coming from an Israeli intelligence guy—that the secret to success is daydreaming."

Trechos retirados de "Tom Peters on leading the 21st-century organization"

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Primeiro recordar "Volume is Vanity, Profit is Sanity"
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Depois, ler "A Samsung é líder, mas sofre forte quebra nos lucros".
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Por fim, até que ponto esta situação da Samsung está retratada no postal "Porque não somos plankton (parte III)", como sendo uma vítima da "armadilha da proliferação"? Tal como a P&G.

Curiosidade do dia

Na terça -feira, ao princípio da noite, enquanto corria debaixo de uma saborosa chuva ouvi na TSF uma conversa com o realizador do documentário "Alentejo, Alentejo". Na minha ignorância não fazia ideia que o cantar alentejano de Serpa era diferente do de Moura que também é diferente do de... na minha ignorância o cantar alentejano era igual, afinal o Alentejo não é assim tão grande e "montanhoso" que pudesse albergar muita diversidade.
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Os ignorantes não conhecem as particularidades, generalizam tudo. Por isso, procuram a massa, o mais conhecido. Quem trabalha para nichos tem de escolher a sua tribo de apaixonados e tem de a ajudar a crescer num esforço de co-evolução e co-adaptação.

I - David, Golias e a concorrência imperfeita

Lançamos um e-book, através da Amazon, que sistematiza as nossas ideias sobre David, Golias, Saul e a concorrência imperfeita: "I - David, Golias e a concorrência imperfeita"

O conteúdo proposto é:

1.1 David e Golias segundo o Livro de Samuel
1.2 David e Golias e a anologia para as PME
1.3 O pensamento de Saul nos nossos dias
   1.3.1 A redução de salários
   1.3.2 A saída do euro
1.4 O exemplo do calçado
   1.4.1 O triunfo de Magnitogorsk, o triunfo do século XX
   1.4.2 A ascensão de Mongo, do Estranhistão, o paradigma do século XXI
   1.4.3 A metáfora de Mongo, o Estranhistão
1.5 O pensamento de David, a aposta na concorrência imperfeita
   1.5.1 A concorrência perfeita
   1.5.2 A concorrência imperfeita
   1.5.3 Criar a concorrência imperfeita
Bibliografia


A seguir a este primeiro volume prevemos que venha a sair um segundo dedicado à "produtividade, eficiência e o Evangelho do Valor" perto do final do ano.

Imagino que sem o papá-Estado serão mais uns Bavas.

"A AIFF reconhece que Portugal tem no seu tecido industrial algumas das empresas líderes a nível ou mesmo mundial, como a Corticeira Amorim, a Sonae Indústria ou a Portucel Soporcel, mas que este desempenho não foi acompanhado por um desenvolvimento proporcional por parte da produção florestal."

Lembro que apesar de Portugal ser um dos países com maior área florestada da Europa (35.8 %), não passa de um pequeno país.
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Excluamos a cortiça desta história, Portugal é o maior produtor mundial de cortiça e, no entanto, há um esforço sustentado de subida na escala do valor.
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A indústria da pasta do papel aposta na eficiência e na escala como factor competitivo, a eucaliptação desenfreada do país parece que não é suficiente para alimentar o monstro da eficiência, é preciso mais e mais.
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Ainda ontem vimos que a indústria baseada no pinho também está na mesma onda de eficientismo.

"Só em 2012, as industrias representadas na AIFF importaram 20 a 30% de matéria-prima, uma "realidade preocupante, que se traduz na perda de competitividade no mercado global""

Será que a quantidade num pequeno país é viável para a sustentabilidade futura destas indústrias? Quanto mais teria a floresta portuguesa de produzir para suportar cenários atraentes baseados na eficiência, na produção em escala?

"Estudo Prospetivo para o Setor Florestal, que hoje será divulgado, em Lisboa no III Congresso Anual da AIFF, que decorre sob o lema "Indústrias de Base Florestal: acrescentando (o) futuro".
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Caberá ao diretor geral da Cotec, Daniel Bessa, fazer a análise do estudo no contexto da estratégia nacional para as florestas." 

Por que põem sempre o ultrapassado Daniel Bessa, com a sua mente formatada nos anos 60 a perorar sobre estratégia para o futuro? Não era mais eficaz lançar o desafio a um Miguel Onofre, ou a um pintor?
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Vão precisar de estratégias fora da caixa, não do habitual choradinho junto do papá-Estado para que lhes limpe a fralda da competitividade.
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Isto é como o sector do tomate, começam as conversas puxando dos galões, falando da super-produtividade a nível mundial, das empresas de nível mundial... acabam as conversas sempre a pedir o apoio do Estado, para que torre mais uns euros impostados aos contribuintes, actuais ou futuros, para que lhes limpe o terreno. Imagino que sem o papá-Estado serão mais uns Bavas.
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Trechos retirados de "Floresta: "Desequilíbrio" entre a oferta e a procura compromete futuro da indústria"
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Reparem no título... se a procura cresce e a oferta não cresce é porque a oferta acredita que não está a ser convenientemente ressarcida.

Porque não somos plankton (parte III)

Parte I e parte II.
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Penso que o trecho que se segue adequa-se bem ao caso da P&G

"The Proliferation Trap. Proliferation occurs when "new price-benefit positions proliferate, surround, and erode a product's value proposition by targeting smaller segments of the customer base," says D'Aveni. "The dilemma for managers caught in the proliferation trip is that they cannot fight everyone, everywhere, all the time."
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If your market is increasingly fragmented, and your value proposition is being undermined by new offerings targeted at ever-narrower market niches, you are likely caught in the proliferation trap.[Moi ici: Este é o futuro que antevejo, à medida que nos formos entranhando em Mongo]
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Solutions: Target select threats and concentrate resources there - a position where there is little resistance, for instance, or one where you have some major advantage over your rivals or a growth segment where competition is lighter. Second, you can try to overwhelm the threat, either by using multiple strategies against multiple fronts or concentrating your resources on one universal strategy that addresses all the threats. Last, you can outflank the threats by using creative proliferation of your own.
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"Find white space on the map or reposition to create new growth segments as old ones are saturated," says D'Aveni.""

Trechos retirados de "Strategies to Win the War on Pricing"

Acerca do crescimento

A propósito de "O mistério do crescimento", e do comissário europeu para o crescimento (pensei que era anedota), encontrei:

"Most of today’s leading economists received their formation from the late 1960s through the 1980s. But theirs is a mentality that goes back further: to the dawn of the postwar era and the Cold War in the United States, largely as seen from the cockpits of Cambridge, Massachusetts, and Chicago, Illinois. It was then, and from there, that the modern and still-dominant doctrines of American economics emerged.
To put it most briefly, these doctrines introduced the concept of economic growth and succeeded, over several decades, to condition most Americans to the belief that growth was not only desirable but also normal, perpetual, and expected. Growth became the solution to most (if not quite all) of the ordinary economic problems, especially poverty and unemployment. We lived in a culture of growth; to question it was, well, countercultural. The role of government was to facilitate and promote growth, and perhaps to moderate the cycles that might, from time to time, be superimposed over the underlying trend. A failure of growth became unimaginable. Occasional downturns would occur—they would now be called recessions—but recessions would be followed by recovery and an eventual return to the long-term trend."

Vamos lá ver em que é que isto vai dar.
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Trecho retirado do primeiro capítulo de "The End of Normal - The Great Crisis and the Future of Growth" de James K. Galbraith

Curiosidade do dia (está tudo podre)

Houve um tempo em que não acreditaria nisto.
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Houve um tempo em que o meu primeiro patrão não faria este tipo de discurso.
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Agora, neste tempo em que quem não saca um subsídio ou um apoio do Estadinho é trouxa:

"Belmiro de Azevedo foi distinguido em Oliveira do Hospital com a medalha de ouro municipal.  O empresário avisa que o setor da madeira de pinho enfrenta sérias dificuldades em Portugal e pede ao Governo medidas urgentes. Num concelho em que a Sonae Indústria tem uma das maiores fábricas de derivados de madeira do mundo, [Moi ici: Confesso a minha ignorância sobre o sector. Contudo, causa-me admiração que uma das maiores fábricas de derivados de madeira do mundo se encontre num pequeno país que há mais de 30 anos planta eucaliptos como se não houvesse amanhã. Claro que ser "uma das maiores fábricas" é típico da mentalidade de engenheiro formado no tempo das commodities. O grande factor competitivo que a Sonae sabe manipular é a escala, a eficiência, a redução de custos unitários. Bom para competir com outros europeus, insuficiente para competir com outros continentes.BTW, porque fecham as fábricas da Sonae no resto da Europa? ] Belmiro de Azevedo lembrou que o setor pode não resistir aos elevados custos que resultam do corte e transporte da madeira e ainda dos prejuízos provocados pelos incêndios. [Moi ici: E por que é que os custos são elevados? (leiam o último período, o que se segue) Porque apareceram concorrentes com um modelo de negócio muito mais competitivo na base da escala do valor, a que precisa de volumes. Qual deveria ser a actuação da Sonae? Subir na escala de valor, para fugir à "armadilha da deterioração". Só que isso não faz parte do seu ADN e tem um custo muito elevado, dados os custos afundados ] Defende, aliás, que a indústria da madeira de pinho apenas conseguirá resistir com o acesso a fundos públicos. [Moi ici: Quem não chora não mama, quer o mesmo que os governos dão à fileira do eucalipto] Belmiro de Azevedo alertou ainda para os perigos da aposta no eucalipto, numa altura em que o setor enfrenta uma concorrência cada vez mais feroz de outras regiões do mundo como, por exemplo, a América do Sul."

Se o nosso Estado falisse, se o nosso Estado fizesse o que fez a Nova Zelândia, toda esta gente teria de ter unhas e tocar viola por si própria, sem esperar sobreviver ligando-se à máquina do "soro" governamental.
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Está tudo podre!


Trecho retirado de "Belmiro de Azevedo alerta para dificuldades da indústria da madeira de pinho"

Parece ser um sinal de evolução

Sabem que estou sempre de pé atrás, relativamente ao que André Macedo escreve. No entanto, hoje fui surpreendido com este trecho:

"Com as notícias está a acontecer o mesmo. Há um pedaço inteiro dos acontecimentos - o imediato, a última hora - que se mudou para o campo digital, embora com exceções. E há um outro olhar jornalístico mais profundo, que dá contexto e procura explicações (profundidade, movimento), que mantém no papel o seu espaço natural, embora também aqui não em exclusivo. Será cada vez mais este o campo de realização e interesse dos jornais em papel."

Parece ser um sinal de evolução. Afinal não existem sectores obsoletos, no caso jornais em papel, afinal o que existem são estratégias obsoletas. BTW, vejam como os jornais são um bom exemplo da "armadilha da deterioração". Perante a entrada de novos agentes, com diferentes modelos de negócio, os jornais reagiram cortando custos e, perdoem-me a linguagem pois não quero ser ofensivo, abastardando o produto, alienando os clientes fieis na vã tentativa de re-seduzir os ex-clientes perdidos.
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Perante a armadilha da deterioração a resposta é subir na escala de valor, acção preconizada por André Macedo. Resta-me uma dúvida, qual é a essência do jornalismo? Passa necessariamente pelo veículo papel? Se André Macedo fosse agora começar o jornal do zero, optaria pelo papel? Será que a manutenção da opção papel pode fazer perigar o futuro do jornal?

Trecho retirado de "O futuro numa pincelada"

"com a entrada da China no campeonato em que éramos bons"

O que aconteceu a muitas das nossas PME, com a entrada da China no campeonato em que éramos bons, o campeonato do low cost:

"The Deterioration Trap. In this trap, prices go down and so, too, do benefits. The problem is typically caused by the arrival of a firm with a dominant low cost/low benefit position that attracts customers who care more about cost than expertise and service. The competitor gradually swallows market share while your margins and market share erode despite price cuts. [Moi ici: E os membros da tríade, os reis Saul do nosso tempo, acham que a solução é cortar custos (salários, TSU e outros custos, ou sair do euro), não funciona, não dá!]
Solutions: Move upscale. [Moi ici: Uma das nossas recomendações mais populares e mais eficazes. Ver o exemplo dos sectores tradicionais que vão praticamente todos de vento em popa] Concede the low-end position to the discounter and focus on the high end, emphasizing exclusivity to clearly separate yourself from the low end. Or move away from the competitor by changing channels, time, or place (think Hill's specialty pet foods, sold exclusively through vets to avoid competition with such companies as Purina). [Moi ici: Apostar na rapidez, na flexibilidade, na proximidade, na autenticidade, nas pequenas séries, na customização, na co-criação, na interacção] A third option: Redefine your target segment and create products with primary benefits that fit that segment. If these solutions don't work, consider moving on.
"Sometimes companies exit from the market of a low-end competitor completely," says D'Aveni."

Não é baixar salários, ou custos laborais, ou sair do euro.

BTW, esta armadilha da deterioração não caracteriza o que aconteceu no mercado interno nos anos da troika. Não foi um concorrente que chegou e comeu quota de mercado, foi a procura agregada que caiu fortemente. Para quem opera nesse espaço, um corte dos custos, pode ter sido a diferença entre morrer ou sobreviver.

Trechos retirados de "Strategies to Win the War on Pricing"

O marketing de rebanho

Uma mentira muitas vezes repetida torna-se numa verdade.
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Essa verdade mentira entranha-se e passa a fazer parte do senso comum de uma comunidade.
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Uma dessas mentiras é a concorrência perfeita.
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Os pressupostos da concorrência perfeita estabelecem que os concorrentes num mercado são basicamente todos iguais e que os produtos são equivalentes entre si.
Recordar:

""Acting under conditions of perfect and costless information, perfect competition theory focuses on the firm producing a single product using the resources of capital, labor, and (sometimes) land. These "factors" of production are assumed to be homogeneous and perfectly mobile, that is, each unit of labor or capital equipment is assumed to be identical with other units and can "flow" from firm to firm without restrictions. Because all innovation is exogenous, the only role of management is to respond to changes in the environment by determining the quantity of product to produce and then implementing a production function that is identical across all firms in each industry."

Assim, o senso comum dos empresários, e também dos economistas, prisioneiro destas abstracções não acredita que uma empresa em particular consiga fazer a diferença. Por isso, não faz sentido apostar no marketing empresarial para fazer a diferença. Será por isso que empresas e associações empresariais entram, muitas vezes, no mundo do marketing através do marketing que valoriza o país, ou o seu sector como um todo?
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Ocorreu-me chamar a esse tipo de marketing, sem conotação negativa, de marketing de rebanho.

O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo

Ultimamente, por causa de um projecto literário em mãos, tenho-me debruçado sobre a história de David e Golias e o seu paralelismo com a vida das PME.
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Cada vez mais me convenço que o protagonismo, no que às PME diz respeito, não é entre David e Golias. O protagonismo é entre David e Saul.
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No mundo das PME, onde se aplica o disclaimer:

"Comparar a competição económica a uma guerra entre empresas é, ou pode ser, uma comparação enganadora. O sucesso de uma empresa pode acontecer sem a aniquilação dos concorrentes, vários concorrentes num mesmo sector de actividade, podem ter sucesso em simultâneo, ou porque o mercado cresceu, ou porque cada um co-adaptou-se a diferentes segmentos de mercado."

O grande desafio não é Golias, Golias tem o seu mercado, Golias tem a sua zona de influência. O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo. Gente que está do nosso lado, gente que quer o nosso bem, mas que está cega, mas que está presa a preconceitos, mas que está prisioneira de conceitos e de modelos que já passaram do seu prazo de validade.
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Nestas cenas lembro-me sempre da saga Alien e da Ripley... o mal dentro de nós.

Curiosidade do dia

A propósito de um tweet irónico desta tarde do @manuelparreira

"Parem de dizer mal do Zeinal Bava, que isso é racismo, racistas."

Comentei que me lembrava do CV do senhor.
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Entretanto o @joaomiranda remeteu-me para este postal "Classificados".
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Tanta coisa, tanta coisa e acaba, como descrevi num tweet desta manhã:

"a venda da PT, como lastro que se larga para subir mais além, tem o seu quê de engraçado"

Lembram-se dos comentários de ontem do senhor governador do Banco de Portugal acerca dos gerentes das PME? Pois, tenho cada vez mais respeito por essa gente do que pelos incumbentes de poltrona, protegidos pelo papá-Estado.

"making sense of value creation and co-creation" (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Aproveito para incluir nesta série uma ligação para este texto "Are You Really Listening to Your Customers?", com dois bons exemplos da interacção. Uma em que não existe, fez-me lembrar a minha experiência com a Caetano em Aveiro e, outra onde ela existe e é palpável.

Regras para ajudar a aumentar os lucros

Um conjunto de recomendações que estão bem sintonizadas com a mensagem deste blogue.
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Por exemplo, e relacionado com este exemplo de hoje:

"3. Less is More – Limiting Distribution to Increase Profit.
Is more distribution automatically better? Not necessarily.
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Uncontrolled distribution leads to all manner of head-ache and profit-bleeding, most often related to rogue discounters. Reseller A lowers pricing to compete with online discounter B, and the price cutting continues until neither is making sufficient profit on the product and both stop reordering from you (or selling/referring your product). This race to the bottom requires you to launch new products, as price erosion is almost always irreversible.
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Avoid this scenario and consider partnering with one or two key distributors instead, using that exclusivity to negotiate better terms: less discounting, prepayment instead of net payment terms, preferred placement and marketing support, etc.
...
Remember that more customers isn’t the goal; more sustained profit is."

E recordando os frangos Purdue:

"4. Net-0 — Create Demand vs. Offering Terms:
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This is related to Rule #3.
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Focus on creating end-user demand so you can dictate terms."

Outro dos nossos temas preferidos, foco nos clientes-alvo:

"6. Niche is the New Big — The Lavish Dwarf Entertainment Rule
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No one aspires to be the bland average, so don’t water down messaging to appeal to everyone–it will end up appealing to no one."

Outro tema recorrente por aqui:

"9. The Customer is Not Always Right — “Fire” High-Maintenance Customers.
Not all customers are created equal."

Trechos retirados de "The 11 Rules of Highly Profitable Companies"

Emburrar para poder crescer

Mais um texto de Seth Godin que merece reflexão, "Dumb down and scale up":

"Small businesses rule our economy, and each successful small businesses is expected to get bigger.
...
To get bigger, the small business that's based on the insight, energy and passion of a few people might have to dumb down. It has to standardize, itemize and rationalize, so that it can hire people who care a little less, know a little less and work a little less, because, after all, they just work here.
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Which means that in order to get bigger, the small businessperson sacrifices the very thing that brought in business in the first place.
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What if getting bigger isn't the point? What if you merely got better?"

Isto não é conversa da treta, é mais comum do que parece, é uma tentação muito forte dada a narrativa na corrente dominante de que crescer e sucesso são sinónimos.

Trocar a filosofia do volume pelo valor

O Bruno Fonseca chamou-me a atenção para este artigo "Líder nacional de vinho do Porto abandona marcas da distribuição".
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Mais um caso concreto a demonstrar que as propostas deste blogue não são conversa da treta:

"O grupo que lidera o mercado nacional de vinho do Porto está a "fugir" das marcas próprias da grande distribuição, que há dois anos valiam 15% das vendas e que hoje não chegam a 1%.[Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial]
...
"O vinho do Porto é um sector muito pequeno, quase de nicho, e há que trabalhar na valorização. [Moi ici: Subir na escala de valor, apostar na qualidade e imagem do produto, para aumentar o preço, ainda que se seja mais pequeno e se venda menos] Não nos podemos matar por dois cêntimos nem pagar o espaço na prateleira entregando litros nos BOB [acrónimo, em inglês, de "Buyers' Own Brand"].
...
Trocar a filosofia do volume pelo valor foi uma das suas estratégias. [Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial] Fechou 2013 com um crescimento homólogo de quase dois dígitos, para uma facturação de 40 milhões de euros, 60% gerada na exportação para 60 países. Longe dos registos históricos, mas com o gestor a garantir, por outro lado, que o valor por litro comercializado nunca foi tão alto."

Curiosidade do dia

Há dias comentei a proposta do governador do Banco de Portugal sobre o varrimento dos trabalhadores mais velhos para o caixote do lixo da pré-reforma, apresentada no seminário "A necessidade de um crescimento robusto para o pós-troika".
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Hoje li que afinal o senhor governador mudou de ideias:

""As empresas portuguesas são, em média, mal geridas",
...
"A maior debilidade da economia portuguesa é os gestores, não são os trabalhadores", disse o governador"

 Estou a ver, segundo o senhor governador o que era mesmo preciso para as PME portuguesas era isto:

Despedir, reformar e expropriar, trabalhadores e gerentes, para criar uma Baviera.
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Por que é que o senhor governador não se preocupa mas é com o governo do Banco de Portugal e com o cumprimento da sua missão? Julgo que está cheio de telhados de vidro e não estuda bem os assuntos.
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Trecho retirado de "Carlos Costa: Empresas em Portugal são em média mal geridas"