JTBD

Acerca do conceito "job-to-be-done" recomendo esta apresentação "A goal-driven solution framework".
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Alguns trechos:

Acho sempre a última frase:

"The product/service does not creat the job."

Uma espécie de afronta ao pensamento tão em voga junto da tríade keynesiana: a produção cria a sua própria procura.

Curiosidade do dia

Quando David foi levado à presença do rei Saul, teve de convencer o rei de que era capaz de defrontar Golias.
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Saul era quem mais tinha a perder com uma eventual derrota de David.
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E o que é que Saul fez, depois de ter sido convencido por David?
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Deu-lhe as suas vestes de guerreiro, deu-lhe o seu elmo, deu-lhe uma armadura e uma espada. David ainda as vestiu, contudo, como não se conseguia mexer com aquele peso, rejeitou toda aquela parafernália. O ponto que queria salientar era este: Saul que queria que David vencesse, Saul que queria o melhor para o sucesso de David, estava tão prisioneiro de um modelo mental que só conseguia vislumbrar uma forma única de combater, combater num duelo de igual p,ara igual.
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O resto da história já o sabemos, David derrotou Golias recorrendo a uma abordagem fora da caixa, fazendo batota, percebendo que, afinal, aquilo que os outros viam como um dado do desafio, como uma constante, a forma de combater, era afinal uma variável. Essa mudança de perspectiva libertou-o para uma actuação inesperada.
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Lembrei-me disto tudo agora, ao ler "Incentivem as empresas que concorrem com o resto do mundo". Como é que estes bem-intencionados economistas, gente que quer, que tem tudo a ganhar com o sucesso das empresas, pensam na estratégia para o sucesso?

"Uma medida em sentido contrário foi a redução do IRC, por beneficiar quem não tem concorrência e já lucra mais." [Moi ici: Quer isto dizer que quem exporta não tem lucros? Quer isto dizer que as empresas não precisam de capital para investirem e criarem emprego?]

Estes bem-intencionados economistas passam por cima dos números da evolução das exportações desde 2005, com taxas de crescimento entre as mais elevadas da zona euro e acreditam que só com apoios do Estado é que as empresas podem conquistar quotas de mercado no exterior.
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Prefiro que se baixe o IRC para capitalizar as empresas e, se deixe ao cuidado de cada uma o fazer uso do pensamento de David, para encontrarem o seu próprio caminho, com base na sua experiência e vantagens competitivas.
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Prefiro a via negativa.
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Prefiro o, primeiro não fazer mal.
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Estou farto de ver o Estado, sempre cheio de boas-intenções, condenar borboletas à morte, porque condoído, as ajudou a sair do casulo. Os bem-intencionados economistas acham que quando o Estado falha na sua actuação é porque existem malandros:

"Em Portugal, têm proliferado os casos de incompetência, de influência de grupos de interesse, de corrupção, de sobreposição de objectivos políticos a critérios económicos, etc."

Pessoalmente, acredito que a quantidade de malandros é bem menor do que aquilo que se suspeita. Acredito sim é que o Estado não tem informação suficiente para tomar boas decisões, nem nunca terá.

"making sense of value creation and co-creation" (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI, parte VII e parte VIII

Há bocado no Twitter, li esta mensagem:

"Uma amiga saiu da da aula de hidroginástica , chega ao cacifo encontrando-o arrombado e totalmente vazio. Staff nem toalha extra oferece..."

Associei logo a situação a um bom exemplo, para incluir nesta série de postais. Empresas que se concentram na eficiência e, por isso minimizam a área "Joint Sphere":

Com isso, perdem oportunidades atrás de oportunidades para marcarem a vida dos seus clientes com experiências positivas.
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Um cliente acaba de descobrir que foi assaltado, está numa situação emocional frágil... a empresa, em vez de tomar partido da situação, com um serviço de minimização dos estragos, com um serviço de "salvação da situação", comporta-se como se não fosse nada com ela.
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Mandei a seguinte mensagem ao autor:

"Vou usar este tweet como incógnito no blogue. É o low-cost"

E a cena ainda piorou mais ainda, por mensagem directa o autor do tweet tornou a história ainda mais picante. Identificou o nome da organização... uma que tenta passar uma imagem de distinção e superioridade face à concorrência.

Aplicável aos políticos que roubam o futuro para embelezar o presente

"Business leaders must steer away from simplistic “strategies” such as cutting costs to meet a margin target, bundling products to increase cross-sell, or buying the number 4 or 5 player to become number 1 or 2. And they must refocus their efforts on addressing the fundamentals of steering a company:

•     What businesses should we be in and how do we add value to them?

•     Who are our target customers and what is our value proposition to them?

•     What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?

When management of current performance and future investment is guided by distinctive, compelling answers to these fundamental questions, it produces profits that are truly earned. And the more these fundamentals guide business leaders’ decisions and actions, the more sustainable our companies’ growth and profits will be — and the less their leaders are compelled to rob the future to achieve today’s results or sacrifice the short term in order to build for tomorrow."

Trecho retirado de "Long-Termism Is Just as Bad as Short-Termism"

"um produto descarregado de atributos e mais atributos mas focado numa resposta"

Eu sou um aguarelista falhado...
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Mas isso não me impede de apreciar aguarelas, de gostar muito delas, de gostar da forma como um autor pode representar uma realidade tanto com o que pinta como com o que falta, como com o que não inclui no papel, como com o que deixa subentendido. Daí que este texto "The Most Engaging Ideas Leave Something Out" faça soar qualquer coisa cá dentro em sinal de identificação:

"It takes discipline to intentionally leave something incomplete, so that others may complete it.
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The best innovators know what visual artists and neuroscientists know: there is nothing more powerful than the ability of the human mind to create meaning from missing information. Whatever form your idea takes–strategy, product, service, startup–if you want it to “tip,” you might just want to make it more about less."

Isto pode traduzir-se em, por exemplo, um produto minimalista que permite customização posterior, ou um produto descarregado de atributos e mais atributos mas focado numa resposta às necessidades de um grupo-alvo.

"making sense of value creation and co-creation" (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V, parte VI e parte VII.
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Reparem bem na figura:

O truque é aquela "Joint Sphere" da figura.
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O que é que a sua empresa faz para alargar, esticar, inflacionar a área daquela "Joint Sphere" da figura.
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Empresas muito eficientes, com atendedores automáticos, com call centers subcontratados, com funcionários de loja low-cost, e low-empowerment, e low-motivation, e low-knowledge, apostam em tornar a "Joint Sphere" o mais pequena possível e até mesmo inexistente como no Grab & Go.
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Os batoteiros pelo contrário, sacrificam a eficiência a uma cada vez maior interacção na "Joint Sphere".
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Eu gosto de batoteiros.

Curiosidade do dia

Coisa mais estranha!
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Na estrada de acesso a zona industrial, esta manhã fui surpreendido por isto:

Visto mais de perto:

Uma saprófita consegue romper, rebentar a camada de alcatrão e surgir ali, junto ao lancil de granito.

Querem envergonhar um ...?

Querem envergonhar um ministro?
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Querem envergonhar um dirigente sindical?
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Querem envergonhar um dirigente patronal?

""O compromisso foi muito importante, não só porque se conseguiu fazer um aumento do salário mínimo, até acima daquela que era a expectativa de muitas pessoas, mas também porque se conseguiu ligar atualizações futuras do salário mínimo à produtividade do país", congratulou-se."

Perguntem-lhes, com bons modos, como se vocês fossem muito burros, com genuína ingenuidade, como é que decidiram medir a produtividade do país.
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Trecho retirado de "Salário mínimo ligado à produtividade é "fundamental""

A produtividade quando nasce não é toda igual e não tem toda as mesmas consequências

"One of the United States’ defining – and disheartening – economic trends over the last 40 years has been real-wage stagnation for most workers.
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the absence of real-wage growth is a major factor behind the stagnation of family incomes.
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Many influential economists are now worried that the US faces anaemic growth and “secular stagnation,” owing to a persistent gap between aggregate demand and full employment. Stagnant middle-class incomes imply weak aggregate demand, which in turn means slack labour markets and stagnant wages for most workers.
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Porter and Rivkin are not calling on businesses simply to pay their workers more. Instead, they are urging businesses to engage in a “strategic, collaborative” push to improve education and training to raise the skill levels of their workers.
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The reality is different. US productivity has been growing at a respectable pace for two decades. The problem is that productivity gains have not translated into commensurate wage increases for the typical worker or income growth for the typical family.
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According to standard economic theory, real wages should track productivity. As Lawrence Mishel of the Economic Policy Institute has documented, this was the case from 1948 until about 1973. Since then, real wages for the typical worker have flat-lined, while productivity has continued to climb. Mishel calculates that productivity increased 80.4% from 1948 to 2011, while median real wages rose only 39% – almost none of the wage growth occurred during the last four decades.
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Strong productivity growth is an important policy goal. But it is not enough to increase most workers’ wages or most families’ incomes.
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Some 20 years ago, Alan Blinder of Princeton University corralled a number of economists, including me, to examine existing studies on the link between profit-sharing and productivity. The overwhelming majority of the studies found a strong positive effect.
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America’s long-run living standards and economic competitiveness depend not just on productivity growth, but also on how that growth is shared. More equitable sharing of profits with America’s workers and their families would do much to address the worrisome stagnation of wages and middle-class incomes in recent decades."

Há qualquer coisa neste artigo que não bate certo.
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A produtividade americana tem aumentado a bom ritmo? Sim!
Então, porquê a proposta final de partilha de lucros para aumentar a produtividade?
Quer dizer que um forte crescimento da produtividade não é suficiente para aumentar os salários? Claro! Alguma novidade?
Volto sempre ao exemplo da Brisa, a produtividade aumentou com a automatização dos pagamentos e os portageiros foram para a reforma ou desemprego.
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Recomendo a leitura de dois textos que resumem muito bem o que aqui se defende no blogue ao longo dos anos sobre o eficientismo e a guerra entre o gato e o rato (salários e custos):

• Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo
• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)

O aumento da produtividade pode resultar de um aumento da eficiência, ou seja,  pode resultar da diminuição dos custos. Esta é a produtividade dos engenheiros e do pensamento de Saul (a tríade). Recordar:

• Act 9, 3-7
• Actualizem o documento por favor

Este é o aumento de produtividade de que nos falam 90% dos economistas, paineleiros e políticos. Este é o aumento de produtividade em que os americanos estão viciados há muitos anos:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Como é que o calçado português aumentou a sua produtividade?
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Concentrando-se mais no numerador da equação da produtividade, concentrando-se na criação de valor, onde não existem limites. Resultado? Esta alteração no perfil dos trabalhadores do sector.

Trechos retirados de "Why are US workers being left behind?"

Guerra de preços

Num texto lido ontem, encontrei uma referência a estes números. Curioso, fui à procura deles:

O que acontece aos preços quando existe uma guerra de preços?
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E como é que se sai de debaixo do rolo compressor?
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E como é que se minimiza a concorrência directa?
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Pergunte-me como?

Curiosidade do dia

Li ontem um artigo em que o autor, a propósito do storytelling, fazia referência a Joseph Campbell e ao seu estudo sobre as religiões e mitos do mundo.
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Hoje, ao ler "Casava-me já contigo" voltei a lembrar-me de Campbell. Campbell defendia que a grande diferença cultural entre as elites da Europa do Ocidente e as da  Europa do Oriente começou com a história de Tristão e Isolda no século XII. Segundo ele, foi esta história sobre um romance de amor, cantado pelos trovadores, que criou o modo de ser ocidental.
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Acho que consigo recuperar uma fonte... cá está "Romance of Tristan & Isolde".

Centros de decisão nacional

"His most provocative thesis, excerpted in a popular WSJ column, declares that "competition is for losers" and entrepreneurs should embrace monopolies. This is an ingenious framing device—just controversial enough to arouse debate, but commonsense enough to make an incrementalist acknowledge its virtue. Thiel is not suggesting that capitalism is bad. He's saying that, precisely because capitalism is wonderful for consumers, it's hell for companies. Truly competitive industries, like Manhattan restaurants, see their profits gobbled by rivals and fickle eaters."

Esta manhã li um texto em que o autor defendia que quanto maior um conselho de administração, quanto mais membros integrar, maior será a tendência desse conselho para não arriscar, para escolher projectos menos arriscados.
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Assim, as empresas com conselhos de administração mais povoados terão, tendencialmente, rentabilidades mais baixas. Algo que por acaso encontrei no mês passado:

"Large corporations with small boards (around nine to 10 directors) outperformed their peers on shareholder return by 8.5 percentage points, while firms with large boards (13 to 14) underperformed peers by 10.85 percentage points,"

A não ser que... essas empresas consigam remover muito do risco dos seus projectos.
Como?
Como?!
Manipulando, manobrando, influenciando os governos para que as protejam.
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Onde é que eu já vi isto?

Trecho inicial retirado de "Peter Thiel's Zero to One Might Be the Best Business Book I've Read"

Valor em vez de preço

Um conjunto de bons conselhos para empresas que, operando no B2B, querem subir na escala de valor:

"The best businesses compete on value, not price. In many situations, world class businesses have higher prices than that of substitute competitive offerings, but they differentiate their value beyond simple product attributes to incorporate other elements, such as service, into the offering.
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Successful organizations identify drivers of value from their customers’ perspective and work from the market back in to their business to determine and quantify how those drivers create value for customers. They then work hard to train their sales force to sell this value to customers effectively.
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almost every B2B industry today has a perceived “low cost” player or players that consistently underbid the market in an effort to win on price.
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To combat these low-cost competitors, successful businesses must sell on value.
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Segment your market carefully. While some customers and some transactions will always depend primarily on price, in every market, you will always find some customers and situations who care more about value than price. Success requires a determined effort to identify these customers and situations.
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Understand exactly how you impact your customers’ bottom lines and quantify that value in dollars.
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Train your sales force on these elements of value."

Trechos retirados de "Best Practices to Sell on Value Rather than Price"

Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único

A receita do costume, o caminho mais percorrido, é a proposta de Saul para combater Golias:

"In recent years, many companies responded to the challenging economy by approaching competition from a financial perspective. Business owners strove to keep their organizations as lean as possible, to optimize efficiency, and minimize the risk of losing business to a rival who offered lower prices." 

No entanto, há os minoritários que decidem seguir outro caminho, quase uma blasfémia:

"But at the same time, some companies launched products and services - not all of them true necessities - which became must-have items despite being priced at the high end of their markets.
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What enabled those businesses to zig as the market overall zagged? In many cases, their driving success was not in sales, but in storytelling. Their revenue ran counter to market trends because they created a narrative that integrated those products and services into the lives and identities of their target customers."

Os primeiros, ainda que não o pareçam, são como aqueles espaços Grab & Go, templos da transacção, honestos mas assépticos. Os segundos, estão disponíveis para a empatia e personalização:

"Share the story of the personal interests, challenges, or pain points that led you to develop your products or services. That shows your prospects that you have some common experiences and goals--that you “get” who they are and what they need. “People want to feel good when they make purchasing decisions." 

Recentemente, numa empresa, propusemos o seguinte lead para o começo da primeira história:

"Lembra-se daquela história sobre areia suíça vendida à Arábia Saudita? Era uma areia especial. Recentemente tivemos a história do petróleo argelino vendido à Venezuela. Era um petróleo especial. E uma empresa portuguesa começar a vender peles para a pátria das peles de alta qualidade? Sim, uma empresa portuguesa começar a vender peles para Itália... devem ter algo de especial, não?"

Trechos retirados de "Best Practices in Positioning: Tell Your Story, Your Way"

"making sense of value creation and co-creation" (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV,  parte V e parte VI.
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E voltando ao artigo de Gronroos e Voima:

"that interactions are situations in which the interacting parties are involved in each other’s practices. [Moi ici: Não é uma mera transacção, não basta ir à prateleira buscar um produto padrão, não basta disponibilizar as instalações, é preciso calçar os sapatos do outro] The core of interaction is a physical, virtual, or mental contact, such that the provider creates opportunities to engage with its customers’ experiences and practices and thereby influences their flow and outcomes. Opportunities for interacting are natural in service encounters but may be created in goods marketing contexts too, such as through order taking, logistics, problem diagnosing, and call centers..Interaction is a dialogical process. Customer and provider processes merge into a coordinated, interactive process in which both actors are active, such as when a customer orders a vacation from a tour operator. In direct interactions, the processes are simultaneous and intertwined....the role of the customer and the provider in value creation and co-creation depend on the sphere in which potential and real value are being created. Only in a joint sphere is co-creation of value between the firm and the customer possible....Because value is created in usage, interactions make the value creation process potentially accessible to the provider. If the service provider manages to make use of this opportunity, it may take part in the customer’s value creation process as a co-creator."

O esquema que se segue é fundamental:

Curiosidade do dia

Ao ler este título "Pela primeira vez em mais de 30 anos não há shoppings em construção" comecei logo a fazer contas de 2007 a 2014... vão 7 anos. 7 anos até a máquina conseguir vencer a inércia do momentum e parar.
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Dá para recordar e fazer o paralelismo entre o sinal, o choque petrolífero, e a inércia da resposta, as empresas petrolíferas demoraram 8 anos, apesar de todos os consultores e gurus, a perceberem o que se passava.

Sonhar acordado... ou delírio

Aproveitar isto, "Prada Finds No Good Deed Goes Unpunished" e atrair as marcas italianas de topo para se estabelecerem no paraíso fiscal português... ah se isto fosse a Irlanda!

Começar pelo fim

Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados e recuar até ao que é preciso fazer.
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Apostar na comunicação, não acreditar que ela acontece por difusão, ela tem de ser realmente executada.

"How do you get employees to behave in ways that differentiate your brand to the people that matter most to your business: customer prospects, clients, partners, colleagues, and recruits?
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Too many companies are still trying to create thick manuals that lay out every possible scenario and a corresponding brand-appropriate response — an “if they do this, you do that” kind of approach. Very reactive.
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With the world a messy place filled with unexpected situations, it’s just not possible to anticipate everything.  (I’d argue it’s not even desirable.) So if you can’t script every interaction, what are some ways to drive a consistent customer experience from a diverse range of employees across an even more varied range of interactions? ... You have to work from the outcomes back. And the best way to do that is to work back and from a single question: What do you want them to say after they walk away?"

Trecho retirado de "Tell Your Team What Customers Should Say About Them"

"Lovaglia’s Law"

Há anos conheci a "Lovaglia’s Law":

"The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."

Foi dela que me recordei ao ler este trecho de Dave Gray:

"The more important the decision, the less informed the decision-maker will be.
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The more important a decision, the higher it will typically be escalated in an organization. The higher it goes, the more it will be removed and abstracted from the actual situation and the problem that needs solving. This means decisions are escalated to people who know less and less about what’s actually going on."

O que me põe fora do sério

É comum ver na TV pessoas que, numa mesma frase, estão contra a redução do défice no orçamento do Estado e admiradas e contra a subida da dívida do mesmo Estado.
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Este é mais um exemplo "Empresários pedem ao PS apoios à criação de emprego". Primeiro vem o peditório ao papá-Estado:

"No topo das prioridades dos empresários contactados pelo Diário Económico, está o maior apoio às pequenas e médias empresas (PME) e, em particular, ao fomento da criação de emprego.
...
por incentivos ao reforço da competitividade e pela maior capacidade de atrair investimentos."

Depois, vem o pedido para baixar impostos:

"Outras medidas passam ainda pelo alívio da carga fiscal das empresas,"

E de onde vem o dinheiro para os apoios, os fomentos e os incentivos?
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É esta incapacidade para jogar bilhar como um profissional e prever as consequências do que desejamos que me põe fora do sério.