Outro exemplo de by-pass

Outro exemplo de quem não anda preocupado com a austeridade do Estado:

"A Barcadouro teve uma subida de 48% nas receitas de 2013"

Trecho retirado da capa do Caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim de semana.

Eu não faria nada de diferente

"PSA corta no número de modelos e aposta no sector “premium” para regressar aos lucros"

Julgo que posso dizer que, como consultor, não faria nada de diferente.

"O grupo PSA vai baixar o número de modelos e apostar no sector “premium” para regressar aos lucros em 2018.
...
O número de modelos disponível vai passar de 45 para 26 até 2022. Já a gama “DS”, destinada ao sector “premium” vai ser separada da “marca-mãe”, Citroën.
...
O responsável pelo grupo PSA salientou também que “a cultura do lucro é algo que temos de colocar à frente de tudo o resto”. [Moi ici: Vai ser uma guerra bonita com os todo-poderosos sindicatos franceses]  Nos últimos dois anos e meio a marca registou perdas de 7,5 mil milhões de euros. [Moi ici: Por que será que a economia francesa se arrasta?]

Primeiro, estancar a hemorragia, cortar até chegar a um ponto de sustentabilidade. Aí é fundamental acabar com a grande dispersão de modelos.
.
Segundo, separar a gama premium da outra. O marketing, a comunicação, a organização da produção tem de ser específica para cada sector.
.
Terceiro, acabar com a paranóia da fixação na quota de mercado e seguir a máxima:

Volume is vanity

Profit is sanity 

 

 Permito-me recordar Steve Jobs:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
...
What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
...
Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
...
The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets."

Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

to seek competitive advantage ... inside the customers' mind

E, para terminar a minha leitura de "Tilt - Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar:

"The tilt to downstream competitive advantage carries three implications that go to the heart of strategy. First, its locus is no longer within the firm, but resides increasingly downstream, in the marketplace, in interactions with customers. [Moi ici: Cá está o papel da interacção, ferramenta essencial para a co-criação de valor] Second, firms have an opportunity to aim for more than merely sustainable competitive advantage; they can build accumulative competitive advantage. And third, the skills and resources required to make and move stuff can be bought or brought in, while those required to connect and engage with customers need to be owned and honed. [Moi ici: Pois, o futuro serão os call-centers? Claro que não em Mongo... sim para os Golias, e outros ingénuos que não sendo Golias pensam que só podem competir como os Golias, que só sabem seduzir clientes pelo preço, só pensam nos overserved! Interessante ler isto "Flying Truly First Class" finalmente alguém se lembra dos underserved e do seu efeito multiplicador nas contas, sem ser pelo volume]
...
[Moi ici: E a parte mais importante, IMHO] The tilt strategy urges the CEO to seek competitive advantage in the firm's interactions with the marketplace, in the networks with and between customers, and on the playing field inside the customers' mind. [Moi ici: Não são as máquinas, não são os atributos] By asking fundamental questions such as "Why do our customers buy from us?" the firm brings the voice of the customer into strategy formulation. Uncovering the reasons why shows that the customers buy from the firm (rather than from its competitors) because it helps reduce their costs and risks. The CEO should be busy (1) seeking out more customers who value a similar reduction in costs [Moi ici: Atenção, estes custos não são necessariamente financeiros na versão clássica. Recordar o exemplo da Albano Morgado "flexibilidade para aceitar encomendas a partir dos 100 metros, quando os italianos exigem mínimos de 300 metros"] and risks and (2) uncovering additional costs and risks that the firm can reduce for its existing customers."

Um excelente livro que recomendo a quem quer pensar estratégia

Acerca do uso do mapa da estratégia

Quando os meus filhos andavam no jardim-escola havia um ritual que não me atraía por aí além mas que tinha de seguir, ir assistir aquelas festas de Natal em que as criancinhas mal ensaiadas, faziam uns números no palco e os paizinhos batiam palmas todos babados.
.
O que me fazia espécie não era a actuação pouco profissional das crianças, o que me desapontava era a falta de preparação, a falta de ensaios, o amadorismo dos professores.
.
Confesso que foi este tipo de sentimentos que me assaltaram ao passar os olhos por "Balanced Scorecard como metodologia utilizada no Planeamento Estratégico de um Laboratório de Patologia Clínica".
.
Por exemplo:

"num serviço público ou sem fins lucrativos esta perspetiva [Moi ici: a perspectiva financeira] aparece em segundo lugar ou ao mesmo nível da perspetiva clientes"

 Então, qual é a lógica do mapa da estratégia?
.
Vejamos:

Perspectiva clientes:

• Doentes satisfeitos, OK
• E não há mais partes interessadas no exterior, tratando-se de um hospital público? Tutela? Comunidade? ARS?
• Os objectivos estratégicos "Prestar serviços integrados" e "Adaptar as técnicas às necessidades da comunidade/doentes alvo" são de resultados ou de actividades? Não farão mais sentido na perspectiva dos processos internos?

Perspectiva financeira

• Pelos objectivos estratégicos escolhidos, e bem, "Cumprir o orçamento" não faria mais sentido colocar esta perspectiva na base do mapa da estratégia? O dinheiro do orçamento é para financiar o investimento nos recursos e infraestruturas que vão operar os processos internos que vão dar resultados a nível das partes interessadas.
• O objectivo "Cumprir a produção contratualizada" é um objectivo financeiro? Como se mede? Se o indicador é "Número de análises realizadas" não fará mais sentido estar na perspectiva dos processos internos ou na dos clientes, em que o objectivo seria o contratualizado com a tutela ou ARS?

Perspectiva dos processos internos

• Tirando o objectivo estratégico "Melhorar a qualidade" todos os outros são mais iniciativas a desenvolver do que objectivos internos.
• Tratando-se de um hospital público, a estratégia passa quase sempre pela eficiência, a que gera os monstros do eficientismo, onde estão os objectivos estratégicos que possam ser monitorizados ano após ano? Medir a melhoria da qualidade com o indicador "obtenção de acreditação"? E o número de falsos positivos e falsos negativos? E a repetição de análises? E a eficiência no consumo de reagentes? E a fiabilidade dos equipamentos? E o cumprimento dos prazos?

Alguma referência a pensamento estratégico no laboratório de patologia clínica? 

Acerca do pensamento estratégico

Fundamental ter e desenvolver pensamento estratégico.
.
"6 Habits of True Strategic Thinkers"

Mais exemplos

"Linde Investimento de quatro milhões em Portugal"

"SAP Portugal Diretor-geral diz que há "sinais positivos" na economia"

Prisioneiros do muros altos que ergueram.

Ontem comecei a leitura de "Service-Dominat Logic: Premises, Perspectives, Possibilities" de Robert Lusch e Stephen Vargo.
.
No primeiro capítulo li:

"Institutionalization refers to the shared acceptance of concepts, meanings, and normative behaviors - it allows coordination by providing rules of the game. It also allows human actors to "think," communicate, and act without taxing their limited calculative capacity. A dominant logic is a set of related, institutionalized conceptualizations concerning some activity or object - in the case of G-D logic, economic exchange.
.
Performativity relates to acting in accordance with an institutionalized logic and thus implies at least a partial self-fulfillment."

À noite, encontrei este texto "Crowdsourcing fashion".
.
O que quero realçar é algo que Niraj Dawar não se cansou de chamar a atenção em "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers".
.
Segundo Vargo e Lusch:

"Importantly, institutions are almost always ignored in traditional approaches to firm strategy. However, it is one of the most crucial determinants of a firm being able to design and reconfigure markets and its future. For customers, the firm needs to know if there are institutions required for a new solution (service) to be successful, and, if there are whether these institutions are in place, and whether any institutions need to be desintitutionalized."

Segundo Niraj Dawar, como referimos em "Para reflexão" quem aposta em alterar as instituições em curso e re-institucionalizar outro modelo, quem re-escreve o mercado, tem uma vantagem tremenda sobre os concorrentes, eles continuam agarrados ao modelo mental anterior, prisioneiros do muros altos que ergueram.

.

Por isso, foi com um sorriso cúmplice que li em "Crowdsourcing fashion":

"Finally there is the issue of how easy it would be to copy this model. To date, existing brands have not.
.
“We benefit a little bit from how old this industry is. A lot of fashion companies are used to working a certain way, and either they’re too wedded to the traditional retail model – they can’t walk away from hundreds and hundreds of stores, that’s too scary – or they just don’t get it. They say, ‘No, we’ve always done business this way, why would we change?’”"

Misturar catequese e economia...

Misturar catequese e economia... dá mau resultado.

"Quem fez um negócio onde não pode pagar 500 euros a quem trabalha oito horas, deve, de facto, mudar de ofício."

Para o autor da frase, um "lesboeta", para o seu mundo, a frase pode fazer todo o sentido. Contudo, Lesboa não é Portugal.
.
Será que o à vontade para pagar um salário de 500 euros é o mesma em Lesboa e na Guarda, ou em Pinhel, ou em Macedo de Cavaleiros, ou em Vilar de Maçada, ou em Portalegre?
.
Poderia interpretar este movimento como uma motivação originada para promover mais um surto de drenagem de gente do interior para as cidades do litoral.
.
Daqui a uns tempos vamos ter subsídios dos governos para embaratecer o emprego e tentar contrabalançar esta subida. Contudo, como os que mais precisarão não têm acesso às fábricas de apoios...
.
Recordar o "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Trecho retirado de "Salário mínimo: justiça ou desistência?"
Imagem retirada de "Mapa dos salários em Portugal"

Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?

Em Outubro de 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?" escrevi a propósito de mais um choradinho dos produtores de arroz acerca do seu preço:

"Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Recordei este trecho assim que li em "China’s Milk Demand Squeezes Global Supply":

"China’s voracious appetite for dairy products has pushed prices for milk up worldwide, impacting importers as far away as North Africa and Latin America.
.
Countries like Algeria and Venezuela have cut back on dairy imports as prices have risen, raising the possibility of shortages.
.
“Markets outside of China just can’t afford to pay the price that the Chinese economy can absorb,” said Michael Harvey, a dairy analyst at Rabobank. High prices “have been an issue for nearly 12 months now…a number of markets are getting squeezed out. China’s appetite for milk creates a global shortage.”"

Outra vez, mais boas notícias

Depois dos números do automóvel (18,4%), depois dos números do têxtil (15%), eis os números do mobiliário e colchoaria:

"O sector do mobiliário e colchoaria verificou um aumento das exportações de 19% em Janeiro e Fevereiro, face a igual período de 2013, anunciou hoje a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins (APIMA)."

Acham que esta gente está com medo da austeridade no Estado?

Curiosidade do dia

A desalavancagem dos estadinhos vai no Batalha!

Impressionante a desalavancagem das empresas espanholas e das famílias irlandesas.

Tabela retirada de "Global Financial Stability Report"

"and trained managers who worship the gods of efficiency"

"For over 250 years, sourcing, manufacturing, logistics, and technological progress have been at the center of business activity. All other business activities grew around this core. Strategically, business has honed skills to spot and capture upstream sources of competitive advantage, notably, scale and product innovation. Organizationally, companies are invested in systems that keep the upstream machine humming, processes that maximize throughput, and trained managers who worship the gods of efficiency. By now, your business knows what it takes to make and move stuff. The problem is, so does everybody else.
.
Still, many businesses are run as though the major fixed costs, the primary customer value, and the key competitive advantages reside in the upstream. These businesses continue to emphasize volume throughput and upstream efficiency. They think of product innovation as their key to a brighter future, often to the detriment of a customer focus, a broadened understanding of customer needs, economies of scope, down-stream innovation, cost and risk reduction, and ownership of the criteria of purchase."

Trecho retirado de "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar

Outro campeonato!

Perceber a disrupção em curso

"Which Customers to Listen to, When"

"So, the question is, why — with a strong understanding of the dynamics of disruption — are we still so slow to move? [Moi ici: Lembrar sempre, quem abraça as disrupções? Os clientes "overserved"]
...
Most businesses aren’t listening to the right customers. Most businesses spend their time listening to their most demanding customers [Moi ici: Os clientes underserved, os que não estão afim da disrupção] — not only because those customers tend to be the most profitable, but also because our listening techniques direct us towards the customers who speak the loudest. And we end up ignoring — sometimes not even hearing — other customers who may become equally valuable in the future.
.
It’s the way we listen that allows good companies to get eaten from the ankles up; forced to react, not anticipate. To get ahead of disruption, managers need to fundamentally change how they gather customer feedback.
...
Once a disruptive substitute emerges, the paradigm changes. Instead of complaining, customers at the low end of the market can simply leave. They no longer feel captive, as if their only option is to yell as loudly as possible in order to be heard. They don’t feel an emotional investment. They simply feel like they made a temporary decision, and its time to make a new one. So they exit. 
...
Adapting to disruption is never easy. But it is possible to be aware of the threat far before it’s tearing your business apart. The key is understanding which customers you naturally listen to, and to focus some of your listening on those that you don’t before its too late."

Contudo, antes de sair a correr atrás dos clientes perdidos para o disruptor, interrogue-se:

• pode a minha PME competir com o disruptor?
• tem a minha PME estrutura de custos para ombrear com o disruptor?

Os jornais, por exemplo, tentaram combater a internet e, nunca recuperaram os clientes perdidos e, ao reduzirem a sua estrutura de custos de forma cega, alienaram muitos clientes que ainda confiavam neles, ao corroerem os atributos que ainda os convenciam.

Outra vez 6%

"No ano passado, registou-se um crescimento do valor da produção no setor de calçado português na ordem dos 6%, de acordo com o estudo Sectores Portugal publicado pela Informa D&B."

Trecho retirado de "Calçado português continua a dar cartas, desta vez na produção"

Outra vez: "É meter código nisso!"

Recordando "Mais um exemplo do "é meter código nisso"" sorri logo ao ler "Smart. O copo que vai mudar o mundo dos vinhos":

"a equipa do Adegga, uma rede social que reúne referências, marcas e avaliações de vinhos, acaba de apresentar o Smart Wine Glass, um copo de vinho com memória.
...
“A ideia de associar a um copo de vinho uma memória portátil que é automaticamente transportada para uma memória digital surgiu de uma necessidade. Foi, no fundo, uma tentativa de encontrar solução para um problema nosso”, explica André Ribeirinho, cofundador da Adegga, uma rede social de consumidores de vinhos que já deu origem a um mercado português de vinhos - entretanto exportado para Bruxelas, Copenhaga e Munique.
A equipa do Adegga começou a pensar numa alternativa aos tradicionais blocos de apontamentos no início de 2013 mas recusava avançar sem primeiro testar a ideia num evento próprio."

Outra vez boas notícias!!!

"A produção automóvel em Portugal registou um crescimento de 18,4% no primeiro trimestre de 2014, ao alcançar um total de 44.457 veículos, salienta a Associação Automóvel de Portugal (ACAP) em comunicado divulgado ontem.
.
A impulsionar esta subida estão as fábricas VW Autoeuropa e Peugeot Citroen (PSA). No total, a unidade da VW em Palmela teve um aumento 12% para 26.300 unidades, enquanto a fábrica do grupo francês em Mangualde registou um crescimento de 36,2% para 16.962 veículos."

Trecho retirado de "Autoeuropa e PSA sustentam produção automóvel até Março"

Mais boas notícias!!!

"Exportações da indústria têxtil e de vestuário cresceram 15% em Fevereiro",

"Nos dois primeiros meses do ano, as exportações totalizaram 810,35 milhões de euros, o que representa um crescimento de 15% face a igual período de 2013, revelou esta quinta-feira a ATP -Associação Têxtil e Vestuário de Portugal.
.
Dos 810,35 milhões de euros exportados no bimestre, 63% foram em artigos de vestuário (com um crescimento de 16% do seu valor), 24% em matérias-primas têxteis (com um crescimento superior a 12%) e 13% em produtos têxteis confeccionados, em que se incluem os têxteis para o lar, com um crescimento de 8%.
.
Os Estados Unidos são o principal mercado não comunitário, [Moi ici: Apesar da desvalorização relativa do dólar face ao euro, é outro campeonato] representando 5% do total das exportações, com um crescimento de 16%. Angola é o segundo principal mercado fora do contexto europeu, com uma quota de 2,3% e uma taxa de crescimento de 65,6% nos dois primeiros meses."

BTW, sei que o início do ano do calçado também está a ser promissor.

Cortisol, cortisol, cortisol

"if the announcement of a recession causes any additional impact on macroeconomic aggregates compared to what you might expect from the GDP data itself. In other words, does the announcement of a recession reduce consumption or investment in OECD countries, conditional on actual economic fundamentals? For ease I’ll call this an announcement effect.
...
For investment they get the answer that economists would hope for - there is no announcement effect. Firms are well informed, and just look at the numbers. However for consumption they do find a significant announcement effect, both in terms of the actual data (and the size of the impact can be non-trivial) and in terms of consumer confidence indicators. One final result they emphasise, which makes clear sense from a macro point of view, is that the impact of recession announcements on consumer spending in smaller in countries with more robust social safety nets."

Hoje na rádio citavam um estudo que correlacionava a incidência das depressões e o despoletar da crise.
.
Recordar a Constança "cortisol" e Sá e "Não é impunemente que se diz mal (parte II)"
.
Trechos retirados de "When the definition of a recession matters"

Acerca do custo de oportunidade

"A vida vai correr-nos bem, portanto, em 2014. Tudo junto, a economia portuguesa vai beneficiar de compras que excedem em 5530 milhões de euros, as realizadas em 2013 — 3565 milhões de euros vindos do estrangeiro e 1965 milhões de euros vindos das famílias, das empresas e do Estado residentes. Para quem teve, em 2013, um PIB de 165.666 milhões de euros, este acréscimo de procura determinaria uma taxa de crescimento de 3,3%, acima dos míticos 3% de que tanto falamos. 0 ânimo esmorece-nos quando damos conta de que, nestes novos 5530 milhões de euros de compras, as empresas residentes não se mostram capazes de satisfazer mais do que 1996 milhões de euros. Na falta de oferta interna, o resto, leia-se 3534 milhões de euros vai ter de ser satisfeito por importações. E, com isto, os belos 3,3% transformam-se nuns modestos 1,2% de taxa de crescimento. 'Não nos faltará procura; falta-nos oferta, com o que desperdiçaremos 64% do potencial de crescimento prometido pelo aumento da procura interna e externa, em 2014. Sucederá o mesmo em 2015 e em 2016.
...
Esta é a minha história. Espero que gostem. Diz muito, ou pelo menos alguma coisa, sobre aqueles que passam o tempo e ganham a vida a dizerem que nos falta procura — por causa da troika, do Governo, da austeridade. Penso, pelo contrário, que nos falta oferta, e que é nisso que deveríamos concentrar-nos."

Compreendo esta reflexão de Daniel Bessa no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado, na coluna intitulada "O regresso das importações".
.
Contudo, vem-me logo à mente uma expressão "Custo de oportunidade" e pensei logo no exemplo da Autoeuropa e a Associação Portuguesa de Fundição, recordar "Mais um exemplo da subida na escala do preço".
.
Recordar também, que exportamos cada vez mais calçado e mais caro e, no entanto, continuamos a importar calçado.
.
Recordar também, que exportamos cada vez mais mobiliário e mais caro e, no entanto, continuamos a importar mobiliário.
.
O calçado, o mobiliário, e muitos outros materiais que importamos, ao serem importados são uma boa escolha económica.
.
O calçado que importamos é muito barato e é para consumidores que não valorizam o calçado o suficiente.
.
O mobiliário que importamos é muito barato e é para consumidores que não valorizam o mobiliário o suficiente.
.
Pôr empresas portuguesas a produzir em Portugal para esses segmentos muito económicos é cada vez mais impraticável, não têm custo laboral, custo energético e escala para estarem nesse campeonato. É mais adequado que o escasso capital português seja aplicado em actividades económicas com retorno mais interessante.