Excelente artigo "The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies" de Henry Chesbrough e Richard S. Rosenbloom.
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Primeiro um breve resumo da história da ideia de modelo de negócio:
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"Thus, a firm’s current businesses influenced its choice of likely future businesses as well. (Moi ici: O espaço de Minkowski não perdoa)
While the notion of strategy subsequently was developed in a myriad of directions, one branch of its development that prefigures the argument here was research in how managers could leverage the resources of the organization beyond that organization’s current business.
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A later branch of the strategy literature incorporated cognitive bias into the idea of strategy.
(Prahalad and Bettis (1986) introduced the notion of a dominant logic: a set of heuristic rules, norms and beliefs that managers create to guide their actions.
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While incumbent firms were able to capitalize on incremental innovations, their expertise and knowledge became liabilities in the face of radical technology changes. (Moi ici: não é só na vertente tecnológica, acontece o mesmo quando um terramoto provoca uma mudança nos factores abióticos. A citação seguinte explica muito bem como a teia impede e cega o perceber e abraçar a mudança.)
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They argued that a change in the system linkages upsets the managerial heuristics that have developed to coordinate components – a technical variant of dominant logic. These managerial heuristics again provide a useful filter for firms coping with technological change, but they constrain the actions of firms as well.
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In sum, the technological management literature shows that firms have great difficulty managing innovations that fall outside of their previous experience, where their earlier beliefs and practices do not apply."
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Continua.
sábado, janeiro 22, 2011
Construir a cadeia de valor do futuro (parte VI)
Mais sintomas da alteração dos factores abióticos onde operam as nossas PMEs, ainda que muitas delas nem se apercebam disso:
- "China Rural Incomes Rising Most Since '84 Show Lure for Job-Seeking Obama" ("China’s retail sales grew at a 19.1 percent annual pace in December, partly boosted by inflation, yesterday’s report showed. For the full year, the increase was 18.4 percent. ... China’s vehicle sales rose 32 percent to 18.1 million in 2010, keeping the auto market ahead of the U.S. for the second year running. Sales are expected to grow about 15 percent this year, ... Hu, who traveled yesterday to Chicago to talk with business executives, said that China is focusing on domestic demand and consumer spending as its economy evolves.)"
- "Shanghai plans to raise minimum wage by 10 pct in '11"
O canário espanhol vai à nossa frente?
Ontem à noite comecei a ficar seriamente preocupado com o destino espanhol...
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OK, admito que os cavaleiros possam ter acesso a fontes não oficiais.
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É a única forma de conciliar esta crença "Prodi acredita que Portugal e Espanha não terão de recorrer a fundo de resgate" com esta informação:
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OK, admito que os cavaleiros possam ter acesso a fontes não oficiais.
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É a única forma de conciliar esta crença "Prodi acredita que Portugal e Espanha não terão de recorrer a fundo de resgate" com esta informação:
É por isto que Mongo vai triunfar
Cada vez mais, fica claro para mim o significado da Torre de Babel...
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Cada vez mais, fica claro para mim o triunfo de Mongo...
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O que é que uma organização gigante faz para fazer render o seu gigantismo?
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O que é que uma pequena organização tem de fazer para pôr a render as suas potencialidades?
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O que nos recorda Seth Godin em "Treat different customers differently"
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Cada vez mais, fica claro para mim o triunfo de Mongo...
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O que é que uma organização gigante faz para fazer render o seu gigantismo?
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O que é que uma pequena organização tem de fazer para pôr a render as suas potencialidades?
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O que nos recorda Seth Godin em "Treat different customers differently"
sexta-feira, janeiro 21, 2011
Não vou perder tempo
"Conferência: Produtividade Portugal"
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Mas o que é que esta gente sabe sobre a micro-economia?
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Mas o que é que esta gente anda a dizer sobre a produtividade portuguesa?
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Como diria Gary Kleine: Qual é a experiência de vida desta gente? Quantos cabelos perderam por falta de dinheiro para pagar salários? A quantas empresas fizeram o turnaround?
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Só falta mesmo a presença do presidente do Fórum para a Competitividade para apresentar a sua receita preferida...
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Mas é triste... há tantas empresas com exemplos fantásticos "Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro" que podiam ilustrar como se triunfa na batalha da produtividade ... com a vantagem do concreto sobre o abstracto:
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"Como você é português, e tem dificuldade em pensar em abstracto, compreendendo melhor através de casos concretos, eu vou-lhe dar uns exemplos."
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Mas o que é que esta gente sabe sobre a micro-economia?
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Mas o que é que esta gente anda a dizer sobre a produtividade portuguesa?
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Como diria Gary Kleine: Qual é a experiência de vida desta gente? Quantos cabelos perderam por falta de dinheiro para pagar salários? A quantas empresas fizeram o turnaround?
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Só falta mesmo a presença do presidente do Fórum para a Competitividade para apresentar a sua receita preferida...
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Mas é triste... há tantas empresas com exemplos fantásticos "Não é preciso ser doutor, para criar empresas com futuro" que podiam ilustrar como se triunfa na batalha da produtividade ... com a vantagem do concreto sobre o abstracto:
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"Como você é português, e tem dificuldade em pensar em abstracto, compreendendo melhor através de casos concretos, eu vou-lhe dar uns exemplos."
Exemplos do trabalho de sapa que há a fazer
Não, não é perder tempo nas comitivas do Estado nas viagens ao estrangeiro:
Os clientes procuram sempre quem os surpreenda
Os incumbentes "Produção e distribuição moderna têm relação desequilibrada" gritam "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".
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E esquecem esta realidade:
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"a distribuição não é um serviço público. É um negócio e tem o direito de decidir que marcas/produtos coloca na prateleira. Sendo que são os produtos com maior aceitação por parte do consumidor."
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É preciso criar e desenvolver produtos que não sejam mais do mesmo, que façam realmente a diferença na mente dos consumidores.
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Basta atender a este exemplo "Makeup From Japan to Your Mailbox".
quinta-feira, janeiro 20, 2011
Construir a cadeia de valor do futuro (parteII)
Continuado daqui e daqui.
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Apreciar esta reflexão "China devalues US buying power by 30%, Protects US Treasury Holdings" em linha com a ideia que George Friedman expõe em "The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century" (a China é um Tigre de Papel).
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Tomar nota de "Rising Chinese Inflation to Show Up in U.S. Imports" em particular de:
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"Higher global commodity prices, as well as rising wages in China, play roles in the increasing cost of Chinese goods. But economists say the main reason for the inflation now is China’s foreign exchange reserves, which surged by a record amount in the fourth quarter.
...
Victor Fung, the group chairman of Li & Fung in Hong Kong, a 35,000-employee trading company that supplies most of the world’s big retailers with Asian goods, said that contracts signed late last year would produce a jump of 10 to 20 percent in the import prices of consumer goods arriving at American ports by the second quarter of this year.
“By the middle of this year, you’ll see considerable diversion of trade away from China,” which will start to bring down the United States trade deficit with China, Mr. Fung said in an interview.
But there are only limited alternatives to China as a supplier of cheap goods. As American retail chains scramble to shift orders to other countries like Bangladesh and the Philippines, they are finding that inflation is emerging as an issue across much of Asia.
What is more, the far smaller factories in other Asian countries have little capacity to absorb the huge orders that Chinese factories routinely handle, corporate executives and economists said.
...
Rising prices for exports are also caused by wage increases for Chinese blue-collar workers, whose pay has been climbing as much as 15 percent a year. Those workers have more clout than they once did because the supply of factory labor from rural areas, which once seemed inexhaustible, is starting to dry up — a result of three decades of China’s “one child” policy of family planning, as well as a big expansion in university enrollment."
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É um mundo novo em perspectiva... quem está a pensar nisto? Quem se está a preparar para isto?
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Continua
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Apreciar esta reflexão "China devalues US buying power by 30%, Protects US Treasury Holdings" em linha com a ideia que George Friedman expõe em "The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century" (a China é um Tigre de Papel).
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Tomar nota de "Rising Chinese Inflation to Show Up in U.S. Imports" em particular de:
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"Higher global commodity prices, as well as rising wages in China, play roles in the increasing cost of Chinese goods. But economists say the main reason for the inflation now is China’s foreign exchange reserves, which surged by a record amount in the fourth quarter.
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Victor Fung, the group chairman of Li & Fung in Hong Kong, a 35,000-employee trading company that supplies most of the world’s big retailers with Asian goods, said that contracts signed late last year would produce a jump of 10 to 20 percent in the import prices of consumer goods arriving at American ports by the second quarter of this year.
“By the middle of this year, you’ll see considerable diversion of trade away from China,” which will start to bring down the United States trade deficit with China, Mr. Fung said in an interview.
But there are only limited alternatives to China as a supplier of cheap goods. As American retail chains scramble to shift orders to other countries like Bangladesh and the Philippines, they are finding that inflation is emerging as an issue across much of Asia.
What is more, the far smaller factories in other Asian countries have little capacity to absorb the huge orders that Chinese factories routinely handle, corporate executives and economists said.
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Rising prices for exports are also caused by wage increases for Chinese blue-collar workers, whose pay has been climbing as much as 15 percent a year. Those workers have more clout than they once did because the supply of factory labor from rural areas, which once seemed inexhaustible, is starting to dry up — a result of three decades of China’s “one child” policy of family planning, as well as a big expansion in university enrollment."
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É um mundo novo em perspectiva... quem está a pensar nisto? Quem se está a preparar para isto?
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Continua
Construir a cadeia de valor do futuro (parte I)
A versão online da revista McKinsey Quarterly inclui um artigo "Building the supply chain of the future" que exemplifica, com um caso concreto, o que procuramos divulgar neste blogue.
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Reparem como tudo está em linha com o que escrevemos neste blogue e como há uma oportunidade de futuro para a indústria europeia.
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"A US-based consumer durables manufacturer was losing ground to competitors because of problems with its legacy supply chain. Years before, the company—like many global manufacturers—had sent the lion’s share of its production to China while maintaining a much smaller presence in North America to stay close to the majority of its customers. One legacy of the move: all of its plants, relying on a unified production-planning process, essentially manufactured the full range of its thousands of products and their many components.
Now, however, increasingly volatile patterns of customer demand, coupled with product proliferation in the form of hundreds of new SKUs each year, were straining the company’s supply chain to the point where forecasting- and service-related problems were dissatisfying key customers. (Moi ici: A chave da mudança passa pelo aumento da incerteza, resultado de um aumento da diversidade - Mongo rules - cada vez mais SKUs, cada vez mais volatilidade nos pedidos dos clientes)
In response, the company examined its portfolio of products and components along two dimensions: the volatility of demand for each SKU it sold and the overall volume of SKUs produced per week.
... the company began rethinking its supply chain configuration." (Moi ici: As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa)
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"Ultimately, the company decided to split its one-size-fits-all supply chain into four distinct splinters.
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For high-volume products with relatively stable demand (less than 10 percent of SKUs but representing the majority of revenues), the company kept the sourcing and production in China. (Moi ici: O negócio é quantidade, quantidade e estabilidade, escala e volume.)
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Meanwhile, the facilities in North America became responsible for producing the rest of the company’s SKUs, including high- and low-volume ones with volatile demand (assigned to the United States) and low-volume, low-demand-volatility SKUs (divided between the United States and Mexico). (Moi ici: E agora este ponto que se segue... é fundamental para a indústria europeia) Ramping up production in a higher-cost country such as the United States made economic sense even for the low-volume products because the company could get them to market much faster, minimize lost sales, and keep inventories down for many low-volume SKUs. Moreover, the products tended to require more specialized manufacturing processes (in which the highly skilled US workforce excelled) and thus gave the company a chance to differentiate itself in a crowded market.
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However, the company didn’t just reallocate production resources. In tandem, it changed its information and planning processes significantly. For the portfolio’s most volatile SKUs (the ones now produced in the United States), the company no longer tried to predict customer demand at all, choosing instead to manufacture directly to customer orders. Meanwhile, managers at these US plants created a radically simplified forecasting process to account for the remaining products—those with low production runs but more stable demand.
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For overseas operations, the company continued to have its Chinese plants produce finished goods on the basis of long-run forecasts, as they had done before. The forecasts were now better, though, because planners were no longer trying to account in their models for the “noise” caused by the products with highly volatile demand.
Together, the changes helped the company reduce its sourcing and manufacturing complexity and to lower its cost of goods sold by about 15 percent. Meanwhile, it improved its service levels and shortened lead times to three days, from an average of ten. Quality also improved across the company’s full range of products."
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Está cá tudo o que falamos e escrevemos neste blogue:
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Reparem como tudo está em linha com o que escrevemos neste blogue e como há uma oportunidade de futuro para a indústria europeia.
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"A US-based consumer durables manufacturer was losing ground to competitors because of problems with its legacy supply chain. Years before, the company—like many global manufacturers—had sent the lion’s share of its production to China while maintaining a much smaller presence in North America to stay close to the majority of its customers. One legacy of the move: all of its plants, relying on a unified production-planning process, essentially manufactured the full range of its thousands of products and their many components.
Now, however, increasingly volatile patterns of customer demand, coupled with product proliferation in the form of hundreds of new SKUs each year, were straining the company’s supply chain to the point where forecasting- and service-related problems were dissatisfying key customers. (Moi ici: A chave da mudança passa pelo aumento da incerteza, resultado de um aumento da diversidade - Mongo rules - cada vez mais SKUs, cada vez mais volatilidade nos pedidos dos clientes)
In response, the company examined its portfolio of products and components along two dimensions: the volatility of demand for each SKU it sold and the overall volume of SKUs produced per week.
... the company began rethinking its supply chain configuration." (Moi ici: As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa)
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"Ultimately, the company decided to split its one-size-fits-all supply chain into four distinct splinters.
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For high-volume products with relatively stable demand (less than 10 percent of SKUs but representing the majority of revenues), the company kept the sourcing and production in China. (Moi ici: O negócio é quantidade, quantidade e estabilidade, escala e volume.)
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Meanwhile, the facilities in North America became responsible for producing the rest of the company’s SKUs, including high- and low-volume ones with volatile demand (assigned to the United States) and low-volume, low-demand-volatility SKUs (divided between the United States and Mexico). (Moi ici: E agora este ponto que se segue... é fundamental para a indústria europeia) Ramping up production in a higher-cost country such as the United States made economic sense even for the low-volume products because the company could get them to market much faster, minimize lost sales, and keep inventories down for many low-volume SKUs. Moreover, the products tended to require more specialized manufacturing processes (in which the highly skilled US workforce excelled) and thus gave the company a chance to differentiate itself in a crowded market.
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However, the company didn’t just reallocate production resources. In tandem, it changed its information and planning processes significantly. For the portfolio’s most volatile SKUs (the ones now produced in the United States), the company no longer tried to predict customer demand at all, choosing instead to manufacture directly to customer orders. Meanwhile, managers at these US plants created a radically simplified forecasting process to account for the remaining products—those with low production runs but more stable demand.
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For overseas operations, the company continued to have its Chinese plants produce finished goods on the basis of long-run forecasts, as they had done before. The forecasts were now better, though, because planners were no longer trying to account in their models for the “noise” caused by the products with highly volatile demand.
Together, the changes helped the company reduce its sourcing and manufacturing complexity and to lower its cost of goods sold by about 15 percent. Meanwhile, it improved its service levels and shortened lead times to three days, from an average of ten. Quality also improved across the company’s full range of products."
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Está cá tudo o que falamos e escrevemos neste blogue:
- Mongo e a diversidade!
- Volatilidade e a rapidez e a flexibilidade
- Só fica a faltar a subida dos salários na Ásia e do custo dos transportes.
Continua.
quarta-feira, janeiro 19, 2011
Começar no cliente, para acabar no cliente
Tudo converge para o serviço aos clientes-alvo:
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"managers and executives can do a much better job creating and executing strategies when they have a clear and compelling definition of competitive advantage.
...
Competitive advantage is whatever value a business provides that motivates its customers (or end users) to purchase its products or services rather than those of its competitors and that poses impediments to imitation by actual or potential direct competitors.
.
This definition has several important implications for strategists:
1. It reinforces that competitive advantage is an external measure. It focuses generous attention on how your customers or end users regard your products or services. It is not an employee perception, even though employees are the direct participants in the business’ strategy discussion. That discussion will be constructive only to the degree that employees know and accurately represent the views of customers and end-users.
...
2. Competitive advantage is a perception.
...
3. It focuses attention on the customer’s decision to purchase.
...
4. Focusing attention on the decision to purchase facilitates consideration of the entire array of potential competitive advantages.
...
5. By juxtaposing customer perceptions with competitor positions and actions, it helps strategists overcome the common weakness of devoting sufficient attention to one, but not to the other. This definition draws significant attention to both. Viable competitive advantages offer significant customer benefits that endure only as long as competitors ignore them or are unsuccessful at matching them."
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Leio estas linhas e recordo a frase tantas vezes repetida no blogue e no livro "dedicado, alinhado, obcecado, paranóico" para servir os clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Defining customer value as the driver of competitive advantage" de H. Kurt Christensen, publicado na revista Strategy & Leadership (Vol 38, No 5, 2010)
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"managers and executives can do a much better job creating and executing strategies when they have a clear and compelling definition of competitive advantage.
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Competitive advantage is whatever value a business provides that motivates its customers (or end users) to purchase its products or services rather than those of its competitors and that poses impediments to imitation by actual or potential direct competitors.
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This definition has several important implications for strategists:
1. It reinforces that competitive advantage is an external measure. It focuses generous attention on how your customers or end users regard your products or services. It is not an employee perception, even though employees are the direct participants in the business’ strategy discussion. That discussion will be constructive only to the degree that employees know and accurately represent the views of customers and end-users.
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2. Competitive advantage is a perception.
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3. It focuses attention on the customer’s decision to purchase.
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4. Focusing attention on the decision to purchase facilitates consideration of the entire array of potential competitive advantages.
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5. By juxtaposing customer perceptions with competitor positions and actions, it helps strategists overcome the common weakness of devoting sufficient attention to one, but not to the other. This definition draws significant attention to both. Viable competitive advantages offer significant customer benefits that endure only as long as competitors ignore them or are unsuccessful at matching them."
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Leio estas linhas e recordo a frase tantas vezes repetida no blogue e no livro "dedicado, alinhado, obcecado, paranóico" para servir os clientes-alvo.
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Trechos retirados de "Defining customer value as the driver of competitive advantage" de H. Kurt Christensen, publicado na revista Strategy & Leadership (Vol 38, No 5, 2010)
A necessidade é a mãe do engenho
Proteger as empresas dos problemas, com apoios e subsídios, é remetê-las para ghettos.
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Enfrentar os problemas de frente, com mente aberta, com flexibilidade, sem retaguarda protegida é o que permite dar saltos em frente.
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"How the Microplane Grater Escaped the Garage"
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Enfrentar os problemas de frente, com mente aberta, com flexibilidade, sem retaguarda protegida é o que permite dar saltos em frente.
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"How the Microplane Grater Escaped the Garage"
Safanões no meu optimismo
A realidade com que lido no dia a dia deixa-me optimista face ao futuro.
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No entanto, às vezes, esse meu optimismo parece ir por água abaixo...
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Como se pode ser optimista quando se lê isto:
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Primeiro isto: "O inquérito revela ainda que há uma grande desconfiança por parte dos portugueses no sistema político. Cerca de 90 por cento dos inquiridos dizem desconfiar ou confiar muito pouco na classe política e nos Governos, 89 por cento nos partidos políticos e 84 por cento na Assembleia da República. Os tribunais, os sindicatos e a administração pública reúnem também elevados níveis de desconfiança." Pacífico, subscrevo isto.
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E logo a seguir, a mesma população insegura, infantil, com o locus de controlo no exterior, com um mindset fechado e negativo, entrega o seu futuro a essa casta em quem não confia:
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"Em aparente contradição com esta desconfiança generalizada no sistema político está a convicção expressa pela maioria (74 por cento) de que o Estado deve contribuir sempre para a competitividade e o desenvolvimento de Portugal. Só depois vêm as empresas privadas e pública, os media ou a sociedade em geral."
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O Estado só contribui para a competitividade quando não se mete, quando não atrapalha, quando não saqueia... basta comparar o destino da Aerosoles e da Rhode, apoiadas pelo Estado, e o destino das PMEs lideradas por donos com o 6º e o 9º ano de escolaridade...
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Parece que nunca mais assumimos que o nosso futuro somos nós que o construímos... para quê meter o papá Estado ao barulho? Para lhe dar justificação para nos saquear ainda mais!
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Trecho retirado de "Metade dos portugueses diz que o país está pior do que antes do 25 de Abril"
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No entanto, às vezes, esse meu optimismo parece ir por água abaixo...
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Como se pode ser optimista quando se lê isto:
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Primeiro isto: "O inquérito revela ainda que há uma grande desconfiança por parte dos portugueses no sistema político. Cerca de 90 por cento dos inquiridos dizem desconfiar ou confiar muito pouco na classe política e nos Governos, 89 por cento nos partidos políticos e 84 por cento na Assembleia da República. Os tribunais, os sindicatos e a administração pública reúnem também elevados níveis de desconfiança." Pacífico, subscrevo isto.
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E logo a seguir, a mesma população insegura, infantil, com o locus de controlo no exterior, com um mindset fechado e negativo, entrega o seu futuro a essa casta em quem não confia:
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"Em aparente contradição com esta desconfiança generalizada no sistema político está a convicção expressa pela maioria (74 por cento) de que o Estado deve contribuir sempre para a competitividade e o desenvolvimento de Portugal. Só depois vêm as empresas privadas e pública, os media ou a sociedade em geral."
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O Estado só contribui para a competitividade quando não se mete, quando não atrapalha, quando não saqueia... basta comparar o destino da Aerosoles e da Rhode, apoiadas pelo Estado, e o destino das PMEs lideradas por donos com o 6º e o 9º ano de escolaridade...
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Parece que nunca mais assumimos que o nosso futuro somos nós que o construímos... para quê meter o papá Estado ao barulho? Para lhe dar justificação para nos saquear ainda mais!
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Trecho retirado de "Metade dos portugueses diz que o país está pior do que antes do 25 de Abril"
Factores abióticos que baralham a paisagem competitiva enrugada
Ultimamente temos detectado vários sintomas que convergem para o mesmo fenómeno.
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Infelizmente, parece que ninguém nos mass-media, por cá, está atento ao que está a acontecer.
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Ou seja, corremos o risco de não aproveitarmos, como poderíamos, o movimento em curso.
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A comunicação social está tão concentrada nas empresas do regime, nos humores da Administração Pública, no futuro dos bens não-transaccionáveis, que lhe passa ao lado informação relevante para quem cria riqueza exportável.
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Desta vez é na revista strategy+business, no artigo "Five Industries Hit the Reset Button".
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O artigo, além de listar uma série de factores relevantes para o desenho de cenários hipotéticos inclui este pormenor que devia ser debatido, estudado e aproveitado a nível das associações empresariais deste país:
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Infelizmente, parece que ninguém nos mass-media, por cá, está atento ao que está a acontecer.
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Ou seja, corremos o risco de não aproveitarmos, como poderíamos, o movimento em curso.
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A comunicação social está tão concentrada nas empresas do regime, nos humores da Administração Pública, no futuro dos bens não-transaccionáveis, que lhe passa ao lado informação relevante para quem cria riqueza exportável.
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Desta vez é na revista strategy+business, no artigo "Five Industries Hit the Reset Button".
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O artigo, além de listar uma série de factores relevantes para o desenho de cenários hipotéticos inclui este pormenor que devia ser debatido, estudado e aproveitado a nível das associações empresariais deste país:
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- "Reassessing supply chains. China’s on-again, off-again embargo of rare earth exports in 2010, in which it withheld materials that are critical for sophisticated electronics and electrical equipment, demonstrated the risk of overreliance for supplies on any single developing country. In an environment where nationalistic and political considerations may swamp purely economic ones, industrial companies can be hard hit. The best of them are balancing their supply chain dependencies, creating more flexible footprints that can be altered as market and competitive conditions change, and diversifying their sourcing.
- Broadening their geographic reach. Given the continually changing global environment, companies are also rethinking the mix of countries in which they operate. For example, China is losing its position as the preeminent low-cost nation. Escalating wages now place compensation rates in China well above those in Bangladesh, Pakistan, and Vietnam. Moreover, as wages go up and China’s currency inevitably appreciates, the absolute cost of doing business in China will continue to rise to the point that low-cost regions of the West — perhaps eastern Europe or Mexico — could become more desirable for products destined for Europe and the Americas.
- Preparing for currency instability. Inextricably linked to a reassessment of the supply chain is the role that global currencies play in determining relative costs of exports, imports, wages, and supplies. China has been warned numerous times by other countries and global bodies that it must let the renminbi appreciate to levels more in line with the nation’s stunning growth rate. If that happens, wage and commodity price escalation will become even more of a concern than it already is."
Como me dizia o José Silva na passada terça-feira, há empresas no Vale do Ave que importam muito da China e que se queixam de que os preços estão a ficar incomportáveis.
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As associações deviam investir em estudar a consequência destes movimentos para... fazer batota!!!
terça-feira, janeiro 18, 2011
Macedónia
- "The New Calculus of Competition" (Um postal de Umair Haque que podia ter sido escrito neste blogue. Uma ode ao denominador, uma ode à criação de valor em vez da luta desalmada do Red Queen effect. Uma amostra: "America's got a (major) competitiveness problem: its goods simply aren't in enough demand by the rest of the world — and it isn't all the fault of China deliberately keeping its currency undervalued. More deeply, it's the fault of a three decades spent chasing lowest common denominators, by any means necessary, instead of elevating numerators even slightly. To get serious about igniting its exports, America's going to have to elevate the numerator, setting incentives for a new generation of products, services, markets, industries that produce stuff that's envied, treasured, and adored by people across the globe.
My guess is that whoever stops chasing lowest common denominators — and elevates numerators instead — will seize tomorrow's high ground. ") - "Methods For the Business Model Generation: How #bmgen and #custdev Fit Perfectly" (Um exemplo do pensamento organizado e arrumado de Alex Osterwalder. Nem de propósito acerca de uma conversa de ontem à tarde...) (Não esquecer esta história)
- "Startup tools" (Steve Blank lista um interessante conjunto de ferramentas)
- Acerca do crescimento económico e da demografia - conjugar estes dois artigos "Bundesbank Sees German Rebound Slowing" e "The myth of Japan's lost decade" (Outra vez a história das sebentas encalhadas, nunca ninguém viveu a sério numa sociedade desenvolvida que está a encolher demograficamente. Previsões lineares, as que transportam os padrões do passado para o futuro, afirmam que por volta de 2050 existiram menos 200 milhões de consumidores na Europa comparados com hoje.)
A diferença entre o calçado brasileiro e o português
Já ontem referi esta diferença.
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Ao longo dos últimos anos o real tem-se desvalorizado face ao euro, de acordo com a macro-economia: uma moeda mais fraca torna os seus produtos mais competitivos.
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O salário mínimo português foi, durante o ano de 2010, de 475 euros pagos 14 vezes por ano.
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O salário mínimo brasileiro foi, no Estado de S. Paulo, durante o ano de 2010, de 570 reais (julgo que pagos 12 vezes por ano mas não tenho a certeza).
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Ao câmbio de sexta-feira passada 570 reais são cerca de 254 euros.
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Agora reparem na diferença:
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Brasil
"Foi um mês de Novembro absolutamente terrível para a indústria brasileira de calçado, que perdeu cerca de cinco mil postos de trabalho.
Para o Presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados) “esta queda está directamente associada ao aumento das importações de países como Malásia, Indonésia e Vietname”. “As importações continuam a afectar gravemente o sector brasileiro”, lamentou Milton
Cardoso.
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De Janeiro a Novembro, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), o Brasil importou 44 milhões de pares de calçado, mais 26% do que no período homólogo do ano anterior.
“Estes dados são a clara evidência de que há concorrência desleal e mesmo indícios de triangulação. Em outras palavras, as empresas asiáticas que exportam grandes volumes para o Brasil, reexportam depois as suas colocações para outros mercados”, sublinhou o Presidente da Abicalçados."
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Portugal
"O preço médio do calçado português disparou em 2010. Segundo dados do INE, há a assinalar, de Janeiro a Outubro, um acréscimo de 11% para 22,57€, um dos valores mais elevados a nível mundial.
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O calçado português está literalmente em alta. Nos primeiros dez meses do ano, Portugal exportou sensivelmente 50 milhões de pares de calçado, no valor de 1.098 milhões de euros. Relativamente ao ano anterior, há a assinalar um crescimento de 2,4%. Um registo particularmente significativo se atendermos a que, neste período, o sector ficou privado das duas maiores empresas de calçado de capital estrangeiro, a Rodhe e a Aerosoles. Em termos práticos, em 2010, a grande força motora do crescimento da indústria de calçado foram as PMEs de capital exclusivamente nacional, que asseguram actualmente mais de 90% do total exportado.
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Por mercados, o calçado português cresce em praticamente todos os países, em especial em França
(mais 2,4% para 327 milhões de euros), na Holanda (mais 7,3% para 150 milhões de euros) e em Espanha (mais 5% para 106 milhões de euros). O calçado português parece, ainda, estar a «regressar em força» ao Reino Unido, com um crescimento de 13,1% para 102 milhões de euros. O desempenho menos favorável, muito provavelmente por via do encerramento da Rodhe, verifica-se na Alemanha, com um recuo de 2,7% para 196 milhões de euros."
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(Moi ici: E agora acerca dos mercados onde o euro se tem valorizado)
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"Fora do espaço europeu, há a registar desempenhos muito positivos em vários mercados como a Rússia (mais 34% para 10,6 milhões de euros), os EUA (mais 46% para 9,6 milhões de euros), o Canadá (mais 43% para 6,5 milhões de euros) e o Japão (mais 32% para 6,5 milhões de euros). Nota negativa apenas para o recuo em Angola (menos 25% para 8,6 milhões de euros)."
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IMHO, o principal problema da indústria de calçado brasileira é ...
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quem a dirige!!!
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O discurso de que a culpa é da China et al... desculpabiliza os empresários brasileiros, eles não têm de fazer nada, o governo é que tem de fazer algo para proteger a indústria.
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Esse nunca foi o discurso da APICCAPS, honra lhe seja feita e com as consequências que se vêem.
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Trechos retirados daqui.
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Ao longo dos últimos anos o real tem-se desvalorizado face ao euro, de acordo com a macro-economia: uma moeda mais fraca torna os seus produtos mais competitivos.
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O salário mínimo português foi, durante o ano de 2010, de 475 euros pagos 14 vezes por ano.
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O salário mínimo brasileiro foi, no Estado de S. Paulo, durante o ano de 2010, de 570 reais (julgo que pagos 12 vezes por ano mas não tenho a certeza).
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Ao câmbio de sexta-feira passada 570 reais são cerca de 254 euros.
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Agora reparem na diferença:
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Brasil
"Foi um mês de Novembro absolutamente terrível para a indústria brasileira de calçado, que perdeu cerca de cinco mil postos de trabalho.
Para o Presidente da Associação Brasileira das Indústrias de Calçados (Abicalçados) “esta queda está directamente associada ao aumento das importações de países como Malásia, Indonésia e Vietname”. “As importações continuam a afectar gravemente o sector brasileiro”, lamentou Milton
Cardoso.
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De Janeiro a Novembro, segundo dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), o Brasil importou 44 milhões de pares de calçado, mais 26% do que no período homólogo do ano anterior.
“Estes dados são a clara evidência de que há concorrência desleal e mesmo indícios de triangulação. Em outras palavras, as empresas asiáticas que exportam grandes volumes para o Brasil, reexportam depois as suas colocações para outros mercados”, sublinhou o Presidente da Abicalçados."
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Portugal
"O preço médio do calçado português disparou em 2010. Segundo dados do INE, há a assinalar, de Janeiro a Outubro, um acréscimo de 11% para 22,57€, um dos valores mais elevados a nível mundial.
...
O calçado português está literalmente em alta. Nos primeiros dez meses do ano, Portugal exportou sensivelmente 50 milhões de pares de calçado, no valor de 1.098 milhões de euros. Relativamente ao ano anterior, há a assinalar um crescimento de 2,4%. Um registo particularmente significativo se atendermos a que, neste período, o sector ficou privado das duas maiores empresas de calçado de capital estrangeiro, a Rodhe e a Aerosoles. Em termos práticos, em 2010, a grande força motora do crescimento da indústria de calçado foram as PMEs de capital exclusivamente nacional, que asseguram actualmente mais de 90% do total exportado.
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Por mercados, o calçado português cresce em praticamente todos os países, em especial em França
(mais 2,4% para 327 milhões de euros), na Holanda (mais 7,3% para 150 milhões de euros) e em Espanha (mais 5% para 106 milhões de euros). O calçado português parece, ainda, estar a «regressar em força» ao Reino Unido, com um crescimento de 13,1% para 102 milhões de euros. O desempenho menos favorável, muito provavelmente por via do encerramento da Rodhe, verifica-se na Alemanha, com um recuo de 2,7% para 196 milhões de euros."
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(Moi ici: E agora acerca dos mercados onde o euro se tem valorizado)
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"Fora do espaço europeu, há a registar desempenhos muito positivos em vários mercados como a Rússia (mais 34% para 10,6 milhões de euros), os EUA (mais 46% para 9,6 milhões de euros), o Canadá (mais 43% para 6,5 milhões de euros) e o Japão (mais 32% para 6,5 milhões de euros). Nota negativa apenas para o recuo em Angola (menos 25% para 8,6 milhões de euros)."
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IMHO, o principal problema da indústria de calçado brasileira é ...
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quem a dirige!!!
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O discurso de que a culpa é da China et al... desculpabiliza os empresários brasileiros, eles não têm de fazer nada, o governo é que tem de fazer algo para proteger a indústria.
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Esse nunca foi o discurso da APICCAPS, honra lhe seja feita e com as consequências que se vêem.
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Trechos retirados daqui.
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