Palavras para quê

Desenho roubado a Frits Ahlefeldt aqui e legendado aqui.

O que eu aprendo com a Natureza

Por que vivo numa zona híbrida, entre a cidade e o campo, e por que faço questão de todos os dias fazer 40 minutos de jogging ao longo de um circuito que atravessa campos cultivados, posso tomar consciência e apreciar, não por que está escrito nos livros ou por causa da meteorologia mas por que vejo e sinto, a evolução das estações do ano e o ciclo de vida e morte subjacente.
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Março é o mês em que se começam a ver as andorinhas.
Maio é o mês do cheiro a terra e a bosta.
Junho é o cheiro a rosas silvestres.
Julho e Agosto é o cheiro e o som do milho a crescer. (Eu acredito que consigo ouvir o milho a crescer quando o campo é regado copiosamente e o calor abrasa)
Agosto é, ainda, o mês do delicioso cheiro a figueira.
Setembro é o cheiro das uvas "americanas"
Outubro é o mês em que as garças-boieiras voltam a aparecer junto às habitações e desaparecem as últimas amoras silvestres.
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O jogging ao longo da estrada permite percepcionar outro sintoma do ciclo das estações do ano, o tipo e a frequência de animais mortos à beira da estrada vai mudando.
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Na Primavera e no Outono aparecem sobretudo os anfíbios e os pequenos mamíferos (eis 2 exemplos da manhã de ontem)

No Verão são os repteis: cobras, licranços e sobretudo muitas, muitas lagartixas

No Inverno são as ratazanas.

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Nos campos, as plantas cultivadas e as outras também vão evoluindo... por exemplo, com a chuva que tivemos nos últimos dias e com o sol que está hoje... mais tarde ou mais cedo vamos ter:

Se não existissem estações do ano, se não houvesse Outono e Inverno, num mundo de Primavera e Verão permanentes, os recursos esgotar-se-iam rapidamente. 

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Os governos também deviam encarar as recessões não como uma maldição dos mercados, esse animal irracional comandado por agiotas ao serviço de Sauron, mas como a consequência natural de demasiada exuberância no crescimento anterior, um crescimento assente em bases não sustentadas. Assim, há que parar e recuar um bocado, para depois voltar a crescer, com mais segurança, com melhores alicerces.

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Quando os governos começam a encarar as recessões como uma praga divina que tem de ser combatida a todo o custo... colocam os povos nesta trajectória:

Ah!!!

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And by the way, quando é que começou mesmo a tal crise que afectou o mundo?

Números retirados daqui.

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Em 2001 dá-se o click!

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O que aconteceu entre 2004 e 2005?

A destination postcard

Sábado de manhã, acordar mais tarde, o dia está lindo, o sol brilha.

 Liga-se o computador, abre-se o Público e...

... recebe-se um postal do nosso ponto de chegada no futuro.
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"FMI avisa que Portugal será a pior economia da União Europeia em 2015":
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"É o país que vai crescer menos, que terá o pior défice orçamental e externo da zona euro e uma das taxas de desemprego mais elevadas. Até a Grécia estará melhor"
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"Até a Grécia, que desencadeou a turbulência nos mercados internacionais da dívida pública e teve mesmo de recorrer à ajuda da UE e do FMI, vai recuperar mais rapidamente do que Portugal. Após um plano agressivo de austeridade que manterá o país em recessão no próximo ano, a economia grega terá um crescimento duas vezes superior ao da economia portuguesa em 2015. Nos anos anteriores, a diferença entre os dois países será pouco menor.
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Do mesmo modo, a Grécia conseguirá reduzir progressivamente o seu défice até 2015, à semelhança de outros países que estiveram no epicentro da crise da dívida pública como a Espanha e a Irlanda. Portugal só conseguirá atenuar o desequilíbrio das contas públicas até 2013. A partir de 2014, ano em que começam a cair as primeiras facturas das parcerias público-privadas relativas às cinco novas subconcessões da Estradas de Portugal, o défice voltará a subir. Em 2015, atingirá 5,82 por cento do PIB, o pior nível da UE e bastante acima do compromisso de três por cento firmado com a Comissão Europeia."
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Entretanto, descobrimos que o Governo vê como positiva a evolução:
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"A despesa dos organismos pertencentes ao sector Estado mantiveram a tendência de abrandamento do ritmo de crescimento durante o mês de Setembro, mas, não considerando os gastos com juros, a subida continua a ser maior do que a prevista no Orçamento." (trecho retirado de  "Despesa corrente primária abranda mas continua acima do OE")
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Ou seja, a despesa do monstro insaciável continua a crescer mas como o ritmo de crescimento está a baixar isso é motivo de regozijo e celebração... até parece que TdS já foi educado, ou contaminado, pela geração magalhães, baixas expectativas, metas medíocres, tudo para não danificar o ego de porcelana de alguém...
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Entretanto:
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""Estamos indignados. Como é que se corta o abono de família a quem ganha 600 euros e se mantêm pessoas a acumular vencimentos com pensões?", questiona, acrescentado que o recuo denota "falta de coragem política"." (Moi ici: Como? É fácil! Tudo para a geração do Maio de 68, para os outros... aplique-se a lei.)
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"A destination postcard is a vivid picture from the nearterm future that shows what could be possible."
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Escrevem os irmãos Heath no seu último livro "Switch: How to Change Things When Change Is Hard". Mas os irmãos Heath falam do destination postcard como um postal enviado de um futuro risonho para nos motivar a fazer as mudanças para ir para lá.
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Aqui... recebemos um postal de um futuro tenebroso a dizer que se nada for feito estão por lá à nossa espera... não admira que o Governo queira ter uma desculpa para se demitir, para não ter de confessar e capitular perante a sua incapacidade de promover a mudança necessária.
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A propósito do livro Switch, comecei a ouvi-lo na semana passada, durante o jogging. O livro é tão bom que já encomendei uma versão em papel. Hei-de voltar a ele, seguramente!!!
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Post Scriptum:
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"O nível de endividamento atingido em Portugal é insustentável face às taxas de juro elevadas e baixo crescimento. Este é um dos factores que, segundo Teodora Cardoso, tornam "súbita" a necessidade de ajustamento estrutural do país.
"Há muito que esta necessidade é sentida, mas que a política interna tem tratado quase exclusivamente como um problema de redistribuição", afirma a administradora do Banco de Portugal." (Trecho retirado do semanário Vida Económica).
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Apetece perguntar, por onde tem andado esta senhora nos últimos anos? Nunca a vi preocupada com o endividamento!!! "Tornam "súbita"" Mas então não se estava mesmo a ver? Se eu, um anónimo cidadão o via, uma administradora do BdP não o conseguia ver?
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É pena que o clubismo político de todas as cores tolde a visão e o raciocínio a quem não é um anónimo cidadão...

A política interna de redistribuição tem sido um caminho errado. O ajustamento estrutural do país passa pelo controlo do défice e endividamento, pela inovação e pela eficiência do mercado de trabalho."

"Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff."

Nas acções de formação sobre o desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard que animo costumo usar um caso de uma empresa têxtil, com marcas próprias e que, entre outras coisas sofre deste mal:
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"A empresa em 2009 colocou no mercado cerca de 250 conjuntos, na marca ALFA 26 referências foram responsáveis por 50% das vendas da marca, na marca BETA 13 referências foram responsáveis por 52% das vendas da marca."
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Quando se começa a discutir a necessidade de concentrar recursos, nomeadamente o tempo, no que é essencial, começa o discurso da gama, da importância da gama, da one stop-shop... os números falam por si.
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Qual foi o conselho de Steve Jobs para a Nike?
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""Nike makes some of the best products in the world. Products that you lust after. Absolutely beautiful, stunning products. But you also make a lot of crap. Just get rid of the crappy stuff and focus on the good stuff.""
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""Apple is a $30 billion company yet we've got less than 30 major products. I don't know if that's ever been done before," Steve Jobs told Fortune magazine in 2008. He added:
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Certainly the great consumer electronics companies of the past had thousands of products. We tend to focus much more. People think focus means saying yes to the thing you've got to focus on. But that's not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I'm actually as proud of many of the things we haven't done as the things we have done."
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Trechos retirados de "Steve Jobs's Strategy? "Get Rid of the Crappy Stuff""

Andragogia versus Pedagogia

Esta semana, em dois dias consecutivos, em locais completamente diferentes, pessoas diferentes comentaram comigo o desconsolo que é, após vários anos de vida profissional, voltarem à universidade para um mestrado e apanharem os académicos sem experiência profissional, que continuam a tratar os mestrandos adultos e independentes economicamente como se fossem alunos da licenciatura com vinte e pouco anos.
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Elogiam os poucos professores com vida profissional fora da universidade por que trazem casos reais de aplicação prática quase imediata, por que contam histórias e exemplos, por que contam situações concretas que viveram e erros que cometeram.
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Ao ouvi-los, num dos casos, por que tinha um PC com acesso à internet à mão, fui ao Google e digitei "Andragogy". Aí, escolhi a página na wikipedia:
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"Andragogy consists of learning strategies focused on adults. It is often interpreted as the process of engaging adult learners with the structure of learning experience. Originally used by Alexander Kapp (a German educator) in 1833, andragogy was developed into a theory of adult education by the American educator Malcolm Knowles.
Knowles asserted that andragogy (Greek: "man-leading") should be distinguished from the more commonly used pedagogy (Greek: "child-leading").
Knowles' theory can be stated with six assumptions related to motivation of adult learning:[1][2]

• Adults need to know the reason for learning something (Need to Know)
• Experience (including error) provides the basis for learning activities (Foundation).
• Adults need to be responsible for their decisions on education; involvement in the planning and evaluation of their instruction (Self-concept).
• Adults are most interested in learning subjects having immediate relevance to their work and/or personal lives (Readiness).
• Adult learning is problem-centered rather than content-oriented (Orientation).
• Adults respond better to internal versus external motivators (Motivation)."

A metodologia que funciona com jovens e crianças (vasos receptores de conhecimento sem experiência de vida que possa pôr em causa os ensinamentos do "professor") não funciona com adultos.

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Quando alguém com experiência de vida profissional é convidado para dar formação sobre um tema com o qual lida regularmente fora do circulo académico, tem tendência  a apresentar casos, exemplos, histórias... tem tendência a conjugar histórias ("storytelling") com dados estatísticos... e o que somos nós senão seres hardwired no nosso cérebro para ouvir e contar histórias?

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"Storytelling is the most powerful way to put ideas into the world today.":
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"Stories are all around us. They are what move us, make us feel alive, and inspire us. Our appetite for stories is a reflection of the basic human need to understand patterns of life — not merely as an intellectual exercise but as a personal, emotional experience. Stories are the way to reach out to people and emotionally connect.

Yet most of us are used to the business-as-usual approach to communicating ideas, looking at the umpteenth Powerpoint bullet list or Word document."

Preocupados com uma árvore

Preocupados com uma árvore esquecem a floresta.
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Pode meter alguma impressão "ANACOM gastou 150 mil euros na comemoração do seu 20º aniversário".
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No entanto, basta olhar para a página da evolução dos custos com pessoal na página 37 deste relatório antigo e não esquecer a comparação com a congénere espanhola em "Palavras para quê..."

Fixes that Fail

Ontem de manhã, a caminho de Avintes, ao ouvir as notícias sobre a discrepância entre as projecções do Governo e de outras entidades quanto à previsão da evolução do PIB em 2011:
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"Estimativas das organizações para 2010 'falharam significativamente' - Vieira da Silva"
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Comecei a magicar o seguinte:

• por causa do "défice" vão ser cobrados "mais impostos", tal vai contribuir para uma retracção da economia, o que vai contribuir para uma redução do PIB;
• e se o PIB diminuir mais do que pensa o governo, vai reduzir a receita fiscal prevista no orçamento;
• como o Governo não controla a despesa;
• como a receita vai ser menor que a prevista, por causa do abaixamento do PIB;
• volta a a aumentar o défice...
• estão já a imaginar o passo seguinte... voltar a aumentar impostos.

Ou seja:

Ou seja, estamos a falar de um dos arquétipos do pensamento sistémico: "Fixes that Fail":

Perante os sintomas de um problema (mais défice) em vez de ir à raiz do problema aplica-se um remendo (mais impostos). Este remendo tem consequências não previstas (retracção da economia que leva a falências e menos consumo, logo menos receita fiscal do que a prevista).
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Como é que dizem alguns políticos?

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"Outra vez sacrifícios?"

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"When managers find themselves saying, “I thought we fixed this - why is it worse than it was before?”, the Fixes that Fail archetype may be at work in the organization. This archetype is also a good reflection of the perils of reductionistic thinking - despite their best efforts (good try’s that miss the mark) managers find themselves dealing with the same problem symptoms, albeit in a variety of different colors and flavors, over and over again."
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."

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"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Para quem percebe e identifica o arquétipo, o desespero é o de saber que os sacrifícios presentes vão ser perfeitamente inúteis, por que são apenas para fazer um tratamento sintomático em vez de ir à raiz.
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Até o suspeitíssimo Peres Metelo já desconfia:
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"José Sócrates e Teixeira dos Santos, e por arrasto todo o Governo, tiveram de render-se à evidência de terem de prestar garantias adicionais. Aí está o PEC III, que desmente a suficiência proclamada do aperto adicional de Maio passado. E agora, o problema é que já se desconfia de ter de haver mais medidas deste tipo em 2011, por estas também não serem suficientes."
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Trechos retirados de "The System Archetypes"

Strategy is Not a To Do List

Da próxima vez que ouvirem notícias sobre:

• o investimento do Estado na introdução dos carros eléctricos; ou
• o investimento megalómano de empresas privadas numa fase de arranque.

Please do not forget this article "Strategy is Not a To Do List" is priceless!!!
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Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List

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As encomendas mais importantes...

As encomendas mais importantes são as que se rejeitam, escreveu Hill, a pergunta devia ser feita antes de cada proposta ser elaborada, antes de cada visita ser planeada, antes de cada feira ser decidida, antes de cada ... "Quem são os clientes-alvo?".
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A propósito de "Dica ao empreededor: Alguns clientes é melhor nem ter"

Para formadores, professores, apresentadores

Este artigo de Olivia Mitchell "Do you still believe these three public speaking myths?" vem pôr em causa vários tópicos que me foram transmitidos durante a minha formação de formadores, como por exemplo sobre os "learning styles".
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Este outro artigo, de Garr Reynolds "Start your presentation with PUNCH" é um bom ponto de partida para uma reflexão sobre o arranque de uma acção de formação, ou uma apresentação, ou uma comunicação.
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A "receita" alemã...

Interessante artigo na Business Week desta semana "Germany's Growth: New Rules, Old Companies".
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Como defendo aqui há anos "Somos todos alemães" encontra-se:
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"Germany may serve as a model for other Western economies competing with emerging markets."
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"The Mittelstand companies, which typically employ fewer than 500 workers, comprise more than 70 percent of German workers and contribute roughly half of the country's GDP. The Mittelstand also embodies the German approach to business practice—paternalistic, consensual, conservative, and arguably more effective over the long haul than what Germans sometimes dismiss as American-style cowboy capitalism.

Far from being relics of a simpler time, Mittelstand companies have emerged as successful models in an era of globalization—agile creatures darting between the legs of the multinational monsters. Their blend of high technology, long-term thinking, and focus on quality has helped German manufacturing through the recession"
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No entanto, julgo que os autores misturam a receita para as mega-empresas como a Volkswagen, que competem no mercado do preço, com os factores de competitividade das Mittelstand.
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Por mais incrível que pareça, pois os embaixadores ás vezes têm afirmações ridículas, como esta de relacionar saudade e produtividade, estou mais próximo da justificação do embaixador alemão em Portugal "O motor económico":
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"A produtividade e competitividade da indústria alemã não têm a ver com moderação salarial, mas muito mais com a investigação e a inovação no âmbito da cadeia de valor."
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Esta justificação está muito mais de acordo com a "receita" Hermann Simon "We are not cost-cutters"

Para quem se queixa da China... (parte VII)

Continuado daqui.
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Termino a minha leitura de David Birnbaum com esta citação:
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"The global garment industry has given rise to many myths of which few are complimentary. Among the most egregious is the idea that importers and retailers single out factories from the very worst and poorest countries with the most downtrodden population to be their suppliers. The theory is that increased competition invariably results in downward FOB price pressure which in turn forces buyers to seek out the least developed countries in which to make their goods.
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The logic is pretty good and many academics, international institutions and NGOs accept the Race-to-the-Bottom Theory as gospel. Certainly supplying countries such as Bangladesh, Pakistan and Cambodia offer compelling evidence supporting the logic of race-to-the-bottom. However, these countries are hardly representative of the major garment export countries. Certainly the race-to-the-bottom people do not include the major garment exporting countries of Hong Kong, Italy, Canada and even Switzerland in their garments."
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BTW:
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A Itália é o 18º exportador têxtil para os Estados Unidos.
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A Republica Checa e a Suiça são os 15º e 17º exportadores têxteis para a União Europeia. (valores de 2006)

Pois... sustentável

Hoje tive a oportunidade de assistir a um seminário intitulado "Enhancing Competitiveness through Effective Corporate Environmental Management" conduzido por Hanna-Leena Pesonen da Universidade de Jyvaskyla, no Pólo da Foz da Universidade Católica no Porto.
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Logo no início, para sintonizar os presentes, foi apresentada a velhinha definição de desenvolvimento sustentável:
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"Sustainable development is a pattern of resource use that aims to meet human needs while preserving the environment so that these needs can be met not only in the present, but also for generations to come"
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Li e a primeira coisa que me veio à mente foi o tal de Estado Social, o tal de Serviço Nacional de Saúde, a tal de Economia, as tais de SCUTS, o tal de TGV, a tal da OTA que agora parece que é em Alcochete...
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Só insustentabilidade...

Perspectiva assustadora mas...

Perspectiva assustadora mas não implausível (BTW, os humanos não conseguem ver o futuro... OK, OK, talvez Nostradamus conseguisse) just imagine:
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"Imagine a future world history where, fifty years from now, we look back and decide that Japan was the one country that made a semi-success of near-zero growth. Which means we are now watching a Golden Age there of sorts. I'm not betting on that, but if you're looking for strange scenarios that's my suggestion for the day." (daqui).
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BTW, nós por cá também somos assim:
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"we are "built to grow" and we use the fruits of that growth to buy off interest groups as we go along."
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Por cá, este modelo estourou algures na transição de século.

Mais um exemplo da agricultura do futuro

O herói das muitas faces de Joseph Campbell revela-se, materializa-se tão bem na discussão sobre o futuro da nossa agricultura "Holandeses querem criar parque de eco-estufas em Odemira", a fazer o que os outros não podem, ou não conseguem com a mesma produtividade.
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"Actualmente, existe apenas uma "estufa modelo" de seis hectares, com uma produção anual de 300 toneladas por hectare, o que é "quatro a cinco vezes mais do que as estufas de plástico tradicionais","
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A propósito de:
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"o projecto é um investimento conjunto de 20 a 30 empresas de cerca de 200 milhões de euros, a concretizar em cinco a oito anos, podendo vir a criar 900 postos de trabalho."
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Não tenham pressa de crescer, mantenham-se na fase de aprendizagem até conseguirem aplicar os ganhos de escala.

Amanhem-se!!!

Atrevo-me a pensar que se fosse em Portugal Steve Jobs pediria apoios ao governo e à oposição, faria campanha contra o dumping social chinês, indiano e ... espanhol, ou alemão.
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Gritaria que assim não pode ser, assim não há condições... o problema são sempre os outros, as oportunidades nunca estão em nós...
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"KEEP YOUR FOOT ON THE GAS…"
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Camilo Lourenço no RCP costumava dizer "Amanhem-se!"

Para quem se queixa da China... (parte VI)

Continuado daqui.
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David Birnbaum leva o seu raciocínio numa sequência lógica: se o truque é a rapidez, é o speed-to-market:
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"When anyone speaks of strategy, the first thing that comes to mind is war, followed closely by games such as chess or poker. In this sense strategies are all about competition: one side wins, the other side loses. There are, in fact, alternative strategies of competition. (Moi ici: BTW, Hermann Simon e W. Chan Kim & Renee Mauborgne, convidam-nos a não cair nesta postura de guerra desnecessariamente, só por uma questão instintiva)
The global garment industry is highly competitive. Factories compete against factories, importers compete against importers and retailers compete against retailers. But our current sourcing and supply strategies do not pit one competitor against the other. In fact the various competitors have no relationship with one another.
…
In place of competing against our competitors, we in the garment industry have created an artificial competition of buyers against the factory in which the buyer fights for a lower FOB price while the factory fights for a higher FOB one. As I continue to point out, since FOB is only 18% of full value cost, it would seem more reasonable to fight about the other 82%. But reducing the other 82% cost requires real cooperation.
We need a unified strategy where players cooperate to achieve a specified goal.
…
The difference between the strategy of competition and the unified strategy is the goal. In the former the goal is to win, while in the latter the goal is to achieve excellence.
…
THE GOAL OF A UNIFIED STRATEGY WOULD BE TO PLACE YOUR BUSINESS WITH THE FACTORY WHERE YOU MAKE THE MOST MONEY.
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In this now win-win scenario, the importer/retailer wins because they receive an advantage related to 100% of their costs. The factory wins because they can charge a higher FOB price. In fact the customer no longer cares about the FOB, or the CMT price. They care only about the bottom line. The “can do” factory can charge more for their services as long as they deliver the necessary results. The advantage of the unified strategy is that since customer and supplier are no longer working against each other, both can cooperate on the supply process, reducing lead times and thus achieving speed-to-market and added profit to both sides.
…
The global garment export industry today must recognize that competition requires cooperation. And, the more competitive the industry, the greater the need for cooperation. Once we can change ourselves to the point where we recognize that to be successful and profitable we must build long-term cooperative strategic customer/supplier relationships, we can then move forward towards creating truly effective unified strategies."
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E agora... será que as nossas fábricas têm os interpretes para esta nova fase?

Executar versus aprender

Não sei o que se passa no interior da Fundação Champalimaud por isso só sei o que me chega através dos media tradicionais.
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Ao olhar para as imagens das obras e para todo o buzz em torno da Fundação não consigo deixar de fazer um paralelismo com as startups.
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Steven Blank em "Four Steps to the Epiphany" escreve acerca das startups mais preocupadas em executar um plano de negócio do que em aprender:
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"An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn. They assume their prior experience is relevant in this new venture. Therefore they need to put that knowledge to work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.
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This is usually a faulty assumption. Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the products that our product solves? Do customers perceive these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company has a problem that our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?
…
A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities that are critical to the company’s success or failure.
…
What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable.
…
Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability."
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Convém não esquecer que cada vez mais são as pequenas organizações que são mais eficazes a produzir inovação que os grandes mamutes cheios de recursos ao serviço das mega-empresas.

Old Miths Die Hard...

Mais uma lição de Steven Blank a reter "Why Pioneers Have Arrows In Their Backs".
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A vantagem do pioneiro, do primeiro a chegar é... de apanhar com as setas todas, e abrir caminho para os que vierem a seguir.
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Em tempos trabalhei com uma empresa inovadora, realmente inovadora, num sector ultra-conservador. Por vezes tinha de os avisar:
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"Cuidado! Não basta confiar nos atributos do produto, se não estiverem atentos aos clientes... estão só a pavimentar o caminho para quem, mais humilde (eles eram todos engenheiros num mundo em que os concorrentes quase não tinham engenheiros nos seus quadros), vier a seguir com um produto parecido e mais disposto a ouvir as particularidades dos clientes"
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Quem chega com um produto inovador, está tão tão orgulhoso de si mesmo e da sua realização que acha que o produto se vende só por si, por ser uma "maravilha" técnica.

A radio clubização do Estado português

Por volta de Setembro de 2008(?), ainda João Adelino Faria comandava a emissão da manhã, abandonei a TSF e a Antena 1 e comecei a ser ouvinte regular do Radio Clube Português.
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Apreciava o peso da informação, embora tivesse de dar o desconto aos peres-metelos inflitrados. Era uma rádio com informação, música, programas de debate, vários programas de economia e finanças pessoais sob a batuta de Camilo Lourenço, variados comentadores, ... uma rádio interessante, para mim.
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Havia algumas coisas que cheiravam mal, como a desorganização que foi o Verão de 2009... para mim como ouvinte, alguém que não sabe o que se passa atrás dos bastidores, fiquei com a ideia que era o próprio comentador Camilo Lourenço que ensinava a locutora lançada às feras sem qualquer preparação prévia.
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Depois, um dia este ano, tudo isso desapareceu...
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Aqui, na zona de Aveiro, se formos aos 94.4 ainda aparece no ecrã "Radio Clube Português" (RCP) mas já só transmite música.
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Hoje, ao regressar de São João da Madeira o radio sintonizou o RCP e quando olhei para o ecrã... percebi, realizei que o que aconteceu a esta estação de rádio... é o que está a acontecer à Segurança Social, ao Serviço Nacional de Saúde, à ...
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Mantém-se o nome, mantém-se a carcaça, mas por dentro... já só tem uma caricatura do que foi.
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Ao menos a administração do RCP não tentou vender gato por lebre.