Há algo aqui também para as PMEs

"Mark Ritson on Branding: stop all this 'you-centred' branding".

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"Unfortunately, it's not going to work, because when you don't stand for any-thing, you get eaten alive by competitors who do. ... We are attracted to substance - not vague and open assertions of empowerment and affection. You must represent something specific to a particular segment or you will lose.
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That's the point - be yourself, not whatever anyone wants you to be."

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"You cannot be all things to all people. The old school of marketing is still the only school that counts: know your consumer. Segment accordingly. Target sparingly. Position specifically. Then have these 'you-centred' empowerment brands for breakfast."

Nós por cá, como sempre, procrastinando

Na Alemanha "Alemães preocupados com dívida pública".

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Por cá:

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"Ninguém quer cortar na despesa" (Faz lembrar o jogo de palavras entre Ulisses e Polifemo)

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"De vento em poupança"

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Em Espanha o mesmo filme "Spain restores €500m of spending" (BTW, acerca deste artigo, Edward Hugh no Facebook escreveu:

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"So when Mr Zapatero tells us he the country can manage another 500 million euros of deficit spending (small beer really, tokenism) because the interest rate has fallen, we now know who has been buying the bonds to make this possible. So let's have a big hand for the Spanish Social security System and the guys and gals over at the ECB.")

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Momento para ler "How To Defeat Procrastination"

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Inércia, inércia, inércia.

The religion of efficiency has a dark, dark side

Há dias, o meu filho mais novo no meio duma conversa (em pleno circuito ciclista) sobre o Android e o iPad dizia "A Palm tinha projectado apresentar um novo produto para este Verão e o site deles estava sempre cheio de novidades, foram comprados pela HP e parece que morreu tudo, nem novidades nem surpresas".

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Ouvi e registei.

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Entretanto, encontro informação que corrobora a sua preocupação.

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Qual o futuro da HP: eficiência ou eficácia?

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Para uma multinacional qualquer resposta é possível e honesta. Mas para uma empresa com tradição no mundo digital o que será um futuro radiante: ser uma nova Foxconn ou uma nova Apple?

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Joe Nocera, que aprendi a apreciar na CNN, levanta esta ponta do véu "Real Reason for Ousting H.P.’s Chief":

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"H.P. under Mr. Hurd has “become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence,” wrote Adam Lashinsky of Fortune in 2009. Four months ago, Forbes put Mr. Hurd on its cover, attributing H.P.’s success to “dramatic cost-cutting” and “a brutalizing culture of accountability.”"

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"in recent internal surveys, nearly two-thirds of H.P. employees said they would leave if they got an offer from another company — a staggering number. “He didn’t have the support of his people,” ... “He alienated himself from the people who might have protected him.”"

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Neste texto "Mark Hurd's moment" da revista Fortune de Março de 2009 pode ler-se:

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"But HP is not just the largest; it has become the benchmark for efficiency in an industry known more for its whiz-bang appeal than its operational excellence.

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"He's the most adept at taking costs out of the system of any executive I know.""

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Este parágrafo é paradigmático desta filosofia:

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"A master at slicing and dicing, and a peerless control freak, Hurd, 52, still hasn't proven himself as a builder, a rap he has faced from the moment he stabilized HP after about a year as CEO. HP was once among the most innovative of big tech companies. Today, with the exception of its printer group, a cash cow that has stopped growing, most of HP's hardware runs on standard technology. (Read: Microsoft software and Intel chips.) Over time this should lead to industry-average growth levels and profit margins that improve only if there remain costs to cut."

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""The religion of efficiency has a dark, dark side," says Michael Tushman, a Harvard Business School professor whose research has quantified the shortcomings of stressing operations at the expense of innovation. "For too many general managers, the certainty of today trumps the uncertainty of the future."

It's simplistic to think of Hurd as merely a cost cutter, but he's an unrepentant left-brainer. He personally maintains a spreadsheet that tracks and analyzes his daily tasks. "

O caminho a seguir

Ao ler este artigo "“Só sobrevive nos têxteis quem trabalha para o topo”", no DE de hoje, parece que estamos a ler este blogue:

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"A moda portuguesa tem futuro. Pelo menos, algumas indústrias e marcas. Os fabricantes têm que se direccionar para os produtos de qualidade, para o valor acrescentado, para os nichos de mercado. Os retalhistas têm que fazer um ‘mix' entre a qualidade ‘made in Portugal' e o preço ‘made in Ásia'.

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"Não é possível trabalhar para um mercado onde o preço seja fundamental", diz João Pedro Xavier. Alguma indústria têxtil portuguesa "só vai conseguir sobreviver porque trabalha para o mercado de top" e temos exemplos como a "Somelos, a Riopele, o Paulo Oliveira, da Covilhã", adianta. "Algumas já exportam para os chineses, que também compram matéria-prima na Europa". Mas são empresas que têm produtos diferenciados, design inovador, porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa. (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

O Verão a acabar...

Foto tirada ontem num terreno ao lado do esteiro de Canelas...

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Mais uma semana(?) e começo a sentir o cheiro das uvas morangueiras durante o jogging.

Tanta falta de estratégia...

"Sector dos cereais com quebra de 40 por cento no valor da produção em Portugal"

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""Houve uma liberalização que põe em causa a rentabilidade das explorações e muitos produtores procuram outros caminhos", afirmou."

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Deus o oiça. É impossível a um país pequeno, com fronteiras abertas e falido, tentar competir com as grandes extensões produtivas a produzir o mesmo que elas produzem. Espero que esses outros caminhos incluam apostas em especialidades agrícolas em que o nosso clima nos possa dar vantagens competitivas.

"A pressão no sentido do abandono dos cereais não é um problema estanque, pois parte substancial da produção destina-se à alimentação dos animais e um recuo ainda mais substancial das colheitas poderá obrigar a bovinicultura, por exemplo, a procurar refúgio nas rações, mais caras e menos aconselháveis no apuro da qualidade da carne."

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Este raciocínio não bate certo... não há reacção auto-catalítica:

Há, pelo contrário uma reacção tendente a compensar os produtores de cereal com um aumento do preço até que deixe de ser competitivo com as rações.

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Tanta falta de estratégia...

Macedónia

"Creating Efficiency vs. Creating Value" Um tema recorrente neste blogue:

• a eficácia é mais importante que a eficiência;
• aumentar a produtividade à custa da criação de valor (numerador) em detrimento da concentração obcecada na redução dos custos (denominador)

"How to Leverage Digital Technology for your Firm" "The crucial question is: What are you leveraging digital technology to do? Create efficiency or build value?"

"Crappy Innovation" Julgo que há aqui uma lição para as nossas PMEs... não precisam de parcerias com laboratórios que fazem investigação fundamental... precisam de estar atentas às necessidades insatisfeitas do mercado.

"How Customer Development Failed Us"

"Why You Shouldn’t Hire An Ostrich To Do Customer Service"

"A destruição criativa" Em termos estatísticos ainda estamos na fase da destruição, para ser criativa a destruição tem de ser compensada com a criação.

Optimismo (não documentado)

Ontem à noite jantei com o Aranha no âmbito do nosso já tradicional circuito das francesinhas (até agora as que apreciei mais foram as do Zig-Zag). Contou-me a história de um colega de curso que com 29 anos continua desempregado. Para cada ideia que o Aranha lhe dá sobre um hipotético negócio levanta mil e uma dificuldades.

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Para pessoas que passam a vida a lamuriar-se, a levantar auto-problemas, a auto-desvalorizarem-se:

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"The reason is simple: artists have the chance to make things better.

Other people often make the choice to be victims. They can be the flotsam and jetsam tossed by the waves of circumstance. Until they make the choice to be artists, they sadly float along.

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Artists understand that they have the power, through gifts, innovation, and love, to create a new story, one that's better than the old one.

Optimism is the most important human trait, because it allows us to evolve our ideas, to improve our situation, and to hope for a better tomorrow.

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Optimism is for artists, change agents, linchpins, and winners. Whinning and fear, on the other hand, are largely self-fulfilling prophecies in organizations under stress."

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Aranha, tem uma paciência com esse seu colega...

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Texto de Linchpin de Seth Godin

Tão natural, tão expectável

"Salários altos batem recorde apesar da crise no emprego"

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"Também se percebem as tendências salariais quando se olha para o leque das profissões. O maior aumento do emprego (único digno de referência pois todas os outras profissões estagnaram ou caíram) aconteceu entre os especialistas das profissões intelectuais e científicas, onde a criação de emprego foi de 3,5%."

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Se o autor do artigo ler o "Linchpin" de Seth Godin vai perceber muito bem o porquê desta evolução... é tão natural, tão expectável.

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Quando as empresas descobrem que a corrida na espiral da eficiência, da padronização, da média não leva a lado nenhum, as que tentam ter futuro optam por procurar fazer diferente, por procurar ser diferente... tal só se consegue com gente diferente, com gente que faz a diferença.

A estrada menos percorrida

Todos os meses recebo e-mails deste tipo:

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"Greetings,

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..."

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Nunca ligo. Há o caso de uma empresa brasileira que quase me insulta porque não respondo.

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Descobri há momentos um texto de Tom Asacker que descreve o meu pensamento "Don't pursue marketplace success"

Hipotéticos futuros...

Lembro-me de Ventoro...(gráfico da página 16 deste relatório).

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Lembro-me deste postal "O regresso dos clientes".

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"Reliance on Chinese plants is suddenly proving double-edged. "We conclude that labour and transportation cost pressures are a major concern for executives that may be under-appreciated by investors," it said.
The US industrial giant General Electric raised eyebrows in May with plans to shift production of its hybrid water heater from China back to Kentucky next year after securing lower wages from US workers. The company cited the narrowing pay gap, lower transport costs, and shorter delivery times."

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Trecho retirado de "Western profits wilt on China's surging wages" onde o autor refere "Rising wage and production costs in China are eating into the profits of Western companies and may soon set off an exodus of multinational companies to cheaper locations". As multinacionais podem ter os recursos para fazer a mudança, mas as outras... sem conhecer os locais, sem ligações e conhecimentos nas cheaper locations vão hesitar bastante.

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Poderemos assistir a mais casos como o referido no texto sobre o retorno das fábricas?

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Ontem, as notícias referiam que a Foxconn pretende contratar mais 400000 trabalhadores no próximo ano, sabendo que "Given that the "cohort" of young people aged 20 to 30 currently joining the workforce is now contracting as China's demographic crunch starts to bite," quais as implicações?

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ADENDA:

BTW, "So Much for Workers in India Being Cheaper" e "A vantagem competitiva global da China - O princípio do fim, ou o fim do princípio?"

Títulos para todos gostos

Sou um visual, para mim uma imagem vale muito mais que mil palavras.

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Sinto que o uso de uma imagem, que o uso de alguns esquemas básicos, ajudariam a perceber melhor aquilo que à primeira vez parece contraditório:

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"Portugal lidera queda de juros na Europa após sucesso na emissão de dívida"

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"Estado paga mais juros para emitir dívida com o prazo de um ano"

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"Portugal vai contar com mais dificuldades em financiar-se"

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Faz lembrar aquela velha história dos vendedores de sapatos enviados para África mas não, tudo depende daquilo que é salientado pelo autor.

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BTW, basta apreciar este podcast para perceber o poder do visual para lidar com muita informação em simultâneo "Visual Thinking: It’s About The THINKING Too"

Do You Need a Résumé?

Em tempos protestei contra os CVs padronizados que agora estão na moda em "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação" (Agosto de 2007).

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Depois, em Dezembro desse ano, na sequência desta reflexão "Será que faz sentido a criatividade de uma empresa começar na lista telefónica?" alterei o meu CV passando a capeá-lo com um esquema:

Hoje, no descanso de um piquenique na Ria de Aveiro, li um trecho de Linchpin de Seth Godin que me ultrapassou claramente e foi mais longe do que eu tinha pensado com o seguinte trecho "Do You Need a Résumé?"

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Há bocado encontrei um texto de 2008 no seu blogue que expõe a ideia do livro "Why bother having a resume?"... "Great jobs, world class jobs, jobs people kill for... those jobs don't get filled by people emailing in resumes. Ever."

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Gostava de pegar neste livro de Seth Godin e usá-lo para alimentar umas discussões com alunos à beira de entrarem no mercado de trabalho... ou para desempregados licenciados.

Not so fast Mr. Sibbet

Utilizo quase sempre o Powerpoint nas minhas acções de formação. Graças à ajuda de pessoas como Garr Reynolds, Nancy Duarte, Cliff Atkinson e outros tenho aprendido a usar essa ferramenta de forma cada vez mais interessante, cada vez menos texto e mais imagem.

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Sei o quão mau se pode ser com o Powerpoint, arruinando uma acção de formação, uma conferência, uma reunião. Nós, humanos, temos tendência a usar o Powerpoint como um instrumento para ajudar o formador, ou o apresentador, ou o conferencista, e esquecemo-nos de o usar para fomentar a experiência mental do receptor da mensagem. Por isso, quando a minha filha me contou que a professora de Matemática dela, no 10º ano, usava o Powerpoint nas aulas em vez de usar o quadro temi logo o pior... e com razão.

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Ontem li estes trechos de David Sibbet no seu recente livro "Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes & Idea Mapping Can Transform Group Productivity":

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"I am conviced from my own experience that it is impossible to do what is called "systems thinking" without visualization.

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When you want to understand anything you can't experience all in one moment, ... then you need to be able to connect different pieces of information experienced at different times. If you want to think about how things connect and are related you will have to make some kind of display.

...

This idea seems so obvious to me now I sometimes have trouble understanding why people think that listening to presentation after presentation is a skillful way to learn. I would much rather engage people in cocreating a display where they find their own patterns in the information. That kind of learning sticks. That is what visual thinking is all about. This is why teachers work through ideas step by step on blackboards!

...

Geoff Ball, wrote a little unpublished paper on Explicit Group Memory. He reported that of all the ideas he and other members of the project were exploring, the use of a common working display made the most difference. They believed that shared computer displays would be the power tools of the future. I took display to mean any kind of visual display, and understood through Geoff's paper why chalkboards are probably the last tool a teacher would ever give up."

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Not so fast Mr. Sibbet, infelizmente, esta doença aliada à falta de paixão pelo que se faz, contaminada pelo novo riquismo burocrata das novas tecnologias for the sake of novas tecnologias, pode fazer anti-milagres.

A impotência corrompe

Brilhante reflexão de Rosabeth Moss Kanter "Powerlessness Corrupts":

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"Powerlessness is particularly apparent in the middle ranks. When companies slash midlevel positions, they often increase the burden on the remaining people without increasing their efficacy and influence—a combination likely to arouse risk-averse rigidity. Hemmed in by rules and treated as unimportant, people get even by overcontrolling their own turf, demanding tribute before responding to requests.
...
The powerless retaliate through subtle sabotage. They slow things down by failing to take action—a form of pocket veto, in which a bill is killed simply because time runs out. Negativity and low aspirations show up in behaviors psychologists call defensive pessimism, learned helplessness, and passive aggression.

It doesn’t have to be that way. Every change can be an occasion for empowerment, in which people add their own hopes and ideas to common goals. Leaders can give them more control over their circumstances—for example, by rethinking constricting rules. Giving associates opportunities to develop initiatives and be recognized for them can result in small wins that propel big changes. Deep and wide involvement can spread power: tens of thousands in communication networks, thousands in brainstorming sessions, hundreds on problem-solving teams.

Great leaders build confidence in advance of victory."

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Claro que chefias medrosas, chefias com receio de perderem o seu lugar, chefias politizadas, têm receio de subordinados com ideias... tolos e de vistas-curtas, não sabem nem imaginam que a maior parte das chefias não são promovidas porque ... não há subordinados à altura de os substituirem.

Se não mudamos o presente, como podemos aspirar a um futuro diferente?

"Governo aumenta despesa mas não o défice"...

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Desta vez não passou de uma desculpa para incluir aqui uma ilustração de Frits Ahlefelt... tenho inveja de quem consegue captar a vida desta forma desenhada.

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Para reflexão

"John Seddon: Why Management Tools Don't Work"

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A mensagem do autor é mais actual que nunca e aplica-se a todos nós!!!

Pense nesta possibilidade

Pega-se em ""O futuro está todo indefinido"" e pergunta-se:

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- Acredita que consegue fazer a diferença?

- Acredita que pode ser inovador?

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Depois, lê-se o "Linchpin" de Seth Godin ou, como foi o meu caso, lê-se "The Seven Habits of High Effective People" de Stephen Covey, para ganhar energia e reforçar a auto-confiança.

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Por fim, junta-se a "Microcrédito gera 566 empresas em plena crise" e cria a sua própria empresa... ou para lidar directamente com as crianças e os seus pais, ou para ajudar as organizações incumbentes, como consultor, a melhorar as suas práticas.

Se puderem não percam

Se lidam com a satisfação dos clientes, com a importância do serviço ao cliente, com o desafio da fidelização dos clientes, imho, um artigo a não perder é um incluído na série da Harvard Business Review - How I did it - e está no número de Julho-Agosto "Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers".

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O artigo é um hino ao serviço ao cliente, não é mambo-jambo que só gera cinismo e está tão distante do que é o pensamento, ou antes, as acções correntes da maioria. Basta pensar nos call-centers... basta pensar neste exemplo, basta pensar na quantidade de serviços que consumidores e empresas utilizam e que não estão à altura: não cumprem prazos; não sabem do que falam (uma vez perguntei num daqueles pontos de fast-food presumivelmente israelita nos centros comerciais que carne é que entrava num dado menu... a resposta foi, juro que é verdade, porco); fazem mal; entregam mal; não têm palavra... em suma, um mundo de oportunidades de negócio para quem quiser fazer a diferença.

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"We were reluctant to outsource the call center, because we'd had bad experiences with outsourcing in the past. In fact, one of the big lessons ofZappos's first few years was that it never makes sense to outsource your core competency, especially if your aim is to be maniacal about customer service.
In its earliest days, Zappos fulfilled orders with drop shipments: We didn't carry any inventory; instead we relied on shoe manufacturers to ship products directly to our customers. That system never worked very well.
...
As an e-commerce company, we should have considered warehousing to be our core competency from the beginning. Trusting that a third party would care about our customers as much as we did was one of our biggest mistakes.
If we hadn't reacted quickly by starting our own warehouse operation, that mistake would eventually have destroyed Zappos.
...
If we were serious about building our brand around being the best in customer service, customer service had to be the whole company, not just a single department.
...
On many websites the contact information is buried at least five links deep, because the company doesn't really want to hear from you. And when you find it, it's a form or an e-mail address. We take the exact opposite approach. We put our phone number (it's 800-927-7671, in case you'd like to call) at the top of every single page of our website, because we actually want to talk to our customers. And we staff our call center 2417.
...
At Zappos we don't hold reps accountable for call times. (Our longest phone call, from a customer who wanted the rep's help while she looked at what seemed like thousands of pairs of shoes, lasted almost six hours.) And we don't upsell- a practice that usually just annoys customers.
We care only whether the rep goes above and beyond for every customer. We don't have scripts, because we want our reps to let their true personalities shine during every phone call, so that they can develop a personal emotional connection with each customer"

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O artigo é escrito na primeira mão pelo fundador da Zappos, Tony Hsieh. Escreve tão bem, e tão umas ideias tão genuinamente originais na prática, na convicção com que as defende "The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But
we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." Muito à frente na defesa da eficácia em detrimento da eficiência, que durante o meu jogging ando a ouvir, pela primeira vez na vida, um livro, escrito Hsieh e que conta a história da Zappos "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose"

"Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present" (parte III)

"The more you can see of the present, the more you can see of the future"
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"Governo não corta despesa e gasta ainda mais que o previsto"

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Em contrapartida, sinto a estupefacção deste "apesar" "Merkel continua com cortes na despesa apesar do crescimento económico", não joga bem com o modelo mental do mainstream português...

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E questionar se a Alemanha está numa espiral virtuosa e nós numa viciosa?

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menos despesa -> menos saque impostado -> mais riqueza ao serviço da economia -> mais crescimento -> mais receita e mais emprego

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versus

mais despesa -> mais saque impostado -> menos riqueza ao serviço da economia -> menos crescimento -> menos receita e menos emprego ... here we go again