Vantagens de morar fora das grandes cidades

Final da tarde, um passeio de bicicleta entre os Esteiros de Salreu, comendo amoras e apreciando a brisa.

Macedónia

• Dia 4 de Agosto, subi da Barragem de Salamonde até à Portela do Homem, houve dois tópicos que me surpreenderam pela negativa e que na altura ventilei no twitter: a quantidade de acácias mimosas que tinham tomado conta do parque e a quantidade de beatas na borda da estrada entre a Portela do Homem e o Rio Homem. Daí que, apesar do que ardeu no Gerês "Fogo poupa “jóias” da Peneda-Gerês e Estrela mas já atingiu valores naturais"
• Olha se a moda pega por cá "Adesivos engraçados advertem sobre deslizes do jornalismo"
• "It's time to shift from price, price, price to brand, brand, brand." Gostava que fosse mais fácil de promover essa mudança, o problema é a migração de valor que ocorreu e a quantidade de poder de compra desaparecido ... "What Has the Recession Done to Consumers -- and Us?" After all "Economists React: Consumer Can’t Drive Recovery"
• "Sean Ellis on Driving Sustainable Growth at Normal vs. Network Effect Startups" esta malta das startups deixou-me a pensar com esta definição de Minimum Viable Product (MVP) ("A product with the fewest number of features needed to achieve a specific objective, and users are willing to "pay" in some form of a scarge resource")... ainda vamos ter de a aplicar a uma série de serviços públicos aquando da Grande Contracção que há-de acontecer no Estado, por exemplo, ao nível dos serviços de transportes colectivos.
• Uma novidade que apreciei foi esta "Malaysia Introduces New Islamic Alternate Currency -- GOLD1"
• "Underpromise, overdeliver. It works."

• Hoje descobri uma citação de um tal Ashleigh Brilliant que diz: "Yes, You Can Change The Future, But Only By Changing The Present". E como é que se promove a mudança do presente? Reconhecendo que o presente, se extrapolado para o futuro, não nos levará ao destino desejado. Reconhecendo que a situação actual não é a melhor e que podemos fazer melhor... pois... como é que pensa Vieira da Siva? "Acha que o papel de um Governo é equacionar o que de negativo pode acontecer no futuro?". Daí:

1. "Ministro da Economia afirma que crescimento foi "superior a todas as expetativas""
2. "Sócrates e o PIB: "Confirma a recuperação da nossa economia""
3. "Portugal trava no segundo trimestre, PIB avança 0,2%"
4. "Análise: meta de crescimento para 2010 fica mais difícil de atingir" vs "Economistas consideram que abrandamento do crescimento não compromete meta do Governo"
5. "Primeiro-ministro saúda "boas notícias" divulgadas em Portugal e na Europa"
6. "Retoma europeia ganha força, economia acelera 1%"

• Mão amiga devia fazer chegar aos spin doctors do Governo este artigo "How to Craft a Narrative to Instill Optimism"

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte III)

Parte II e parte I.

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Concentremos agora a nossa atenção na perspectiva dos processos do primeiro mapa da estratégia apresentado na parte I desta série:

Depois de uma organização identificar (ver Parte II) os atributos que criarão a experiência de satisfação dos clientes-alvo, o passo seguinte passa por eleger os objectivos estratégicos a perseguir, no âmbito da perspectiva dos processos, por que contribuirão decisivamente para esse resultado.

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A figura acima ilustra algo que acontece com frequência com a realização de um brainstorming. Imaginem (especulo) que o STCP tinha recorrido a um brainstorming para identificar os objectivos estratégicos a incluir na perspectiva dos processos.

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A minha experiência diz-me que na sequência de um desses brainstormings ficamos não com objectivos estratégicos mas com quatro tipos de entidades:

• objectivos estratégicos genuínos, por exemplo: Prestar um serviço de qualidade;
• indicadores, por exemplo: Viagens perdidas, ou Taxa de rotação de stocks;
• acções a desenvolver no âmbito de futuras iniciativas estratégicas: Trocar viaturas; ou Melhorar sistema de bilhética;
• temas a incluir em formação profissional, por exemplo: Condução defensiva

Será que "Aumentar os corredores de BUS" ou "Reduzir o estacionamento ilegal" ou "Melhorar a energia" são, de per si, intrinsecamente, objectivos estratégicos a atingir? Não serão antes acções a desenvolver, no âmbito de iniciativas estratégicas, para atingir uma finalidade real e relevante para as partes interessadas, que o STCP seja conhecido e reconhecido pela prestação de um serviço de qualidade?

Caixas na figura acima representam acções a desenvolver.
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Acordemos então que um dos objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é o de "Prestar um serviço de qualidade".

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Que atributos podemos equacionar para caracterizar a prestação de um serviço de qualidade? Por exemplo:

Com base nesta figura podemos equacionar uma sequência de indicadores que podem ser relevantes para ajudar a medir o desempenho relativamente à qualidade do serviço prestado pelo transporte público:

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Transportes seguros

• · Nº de clientes acidentados por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · Nº de veículos sinistrados por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Segurança

• · Nº de ocorrências com intervenção policial por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Utilização do serviço

• · Clientes-km por Motoristas-hora
• · Clientes-km por Clientes
• · Clientes-km por veículo-km
• · Nº de clientes por x Km percorridos
• · Nº de clientes por veículo
• · Nº de clientes por veículo-hora

Conforto

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Limpeza dos veículos

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Conformidade

• · Nº de reclamações recebidas por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · % de chegadas a tempo
• · % de transferências

Frequência do serviço

• · ???

Velocidade média

• · Velocidade comercial

Conveniência

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Fiabilidade do serviço

• · Taxa de cumprimento do horário
• · Viagens perdidas

Por fim, e não incluído na figura acima. Que tal medir a percepção dos clientes acerca da simpatia
dos motoristas?

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Margins feed on ideas

Um texto para reflectir sobre o papel das ideias como criador e impulsionador da margem:

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"Products make the leap from pedestrian to premium when their creators think of them as ideas.
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Margins feed on ideas.
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our concept of luxury has evolved. Luxury has become more about personal pleasure and self-expression and less about status.
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Luxury goods are no longer a sign of status; they're the mark of connoisseurship.
...
But we haven't completely left behind the status era, because connoisseurship only works when you are recognized as a connoisseur. What fun would it be to wear the world's nicest watch or jeans, and have no one recognize it? A connoisseur lives to be recognized by fellow aficionados. Kindred spirits can only recognize each other, though, if the product allows some "signal" that insiders can notice, such as the subtle back-pockets of ultra-premium jeans that can only be decoded by other connoisseurs. (Moi ici: Trabalhar para 'tribos' no sentido que Seth Godin lhes deu? Explosão de nichos ou a mongolização do planeta que, afinal de contas, não é mesmo plano. É o triunfo da cauda longa?)
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When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs."
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Trechos retirados de "The Inevitability Of $300 Socks"

Macedónia

• Há sempre oportunidades à espera de serem achadas "Do You Have the Postrecession Blues?". Por exemplo esta "Why Not Make it Easier for Customers?" relacionada com este artigo "Empresários dos Açores defendem flexibilização de horários para relançar emprego"
• Uma lista que me trouxe algumas reflexões novas sobre o arranque dos projectos "Tips for Getting Started Right on a New Project"
• Simpatizo com a posição eslovaca, pelo menos têm a grande coragem de contrariarem a onda da maioria sozinhos "Brussels rebukes Slovakia over Greek u-turn"
• Na sequência do postal de hoje "Acerca da execução estratégica" dois textos de Bob Sutton que fazem Bingo!!! "True Leaders Are Also Managers" e "Why Leadership Can Be a Dangerous Idea"
• Qualquer um de nós, se quiser e se tiver acesso às fontes certas, pode melhorar o seu desempenho, até Bill Gates "The visual transformation of Bill Gates the presenter". Garr Reynolds tem-me ajudado tanto a melhorar as minhas apresentações...
• Uma reflexão interessante sobre o papel dos manuais de apoio ao uso de produtos e serviços pelos clientes "The Evolution Of User Manuals". Ainda recentemente tive a experiência em primeira-mão de recorrer ao YouTube para ver o que os hieróglifos da Quechua não me conseguiam mostrar.
• Basta ouvir os relatos do meu filho mais novo, que passou para o 7º ano de escolaridade, para perceber que a política enunciada pela ministra já está em aplicação. Alunos com 5 e 6 negativas... por magia passam. Alunos com quase tantas presenças quanto faltas... por magia passam. Alunos que faltavam às provas especiais de recuperação ... por magia passam. A propósito de "O percurso alternativo"
• Ainda vai dar que falar "Duas cidades da Catalunha criam zonas para vender contrafacção "

Um exemplo de como lidar com os prescritores

"Las Vegas hotel mogul Steve Wynn knows whom to impress to generate positive word of mouth. The creator of the Mirage, Bellagio, and the Wynn Las Vegas hotels said it's not the high rollers or political fat-cats. His most important audience is Las Vegas taxi drivers. (Moi ici: Não pagam, não recebem, não frequentam o serviço, fornecem informação e influenciam os utilizadores)

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"Visitors to Las Vegas will ask a cab driver about a place, and believe everything he says," Wynn told attendees at THE Conference on Marketing. "I have never built a hotel without having special bathrooms and vending machines set up for cab drivers." He also invites their families to special events at his hotel. "We need word of mouth. It's the most powerful force in marketing.""

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Trecho retirado de Elizabeth Glagowski, “Wynn, Home Depot Talk Trust, Employees, and Enablement,” 1to1 Weekly (April 2, 2007): p. 3.

Great soundtrack!!!

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte II)

Continuado daqui.

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Quem são as partes interessadas no funcionamento, na eficiência e eficácia dos STCP?

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Não conheço ao pormenor o caso dos STCP, julgo que no Porto e Lisboa, ao contrário dos outros transportes colectivos ao nível autárquico do país o Governo tem uma função directa de injecção financeira e não sei que mais.

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Admitamos para simplificar que estamos a lidar com os transportes colectivos de uma cidade como Viseu, Coimbra ou Guarda (se é que os têm).

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Quem são as partes interessadas (externas, por amor de Deus não metam os trabalhadores nesta fase, senão ainda acabamos com uma empresa virada para servir os seus trabalhadores, concentrada no seu umbigo. Isso é importante mas não tem nada a ver com a missão da organização, com o seu propósito.) no funcionamento do Serviço de Transporte Colectivo (STC):

Julgo que podemos começar por estas duas, a Câmara Municipal que paga o serviço e os clientes que o utilizam (os clientes, os utilizadores não suportam a totalidade do custo).

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Porque é que uma Câmara Municipal ficará satisfeita com o funcionamento dos seus STC?

Por que não apresentar esta proposta aos serviços da Câmara e, rever com eles cada um dos atributos, para os validar e/ou corrigir, e/ou substituir.

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O que poderá levar os utilizadores a tornarem-se fãs do STC?

Por que não identificar e caracterizar utilizadores frequentes, utilizadores fidelizados e procurar validar, corrigir, substituir estas hipóteses.

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Não podemos, e aqui é que a porca torce o rabo numa empresa pública, querer servir todos e ir a todos... esticaremos de tal forma os nossos recursos que perderemos dinheiro e não satisfaremos ninguém.

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Voltando ao mapa da estratégia, para a perspectiva clientes, podemos ter algo bem diferente do representado nas figuras daqui:

E quanto à perspectiva interna ou dos processos?

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Continua

Acerca da execução estratégica

Há actividade mais sexy na gestão do que formular uma estratégia?

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Hrebiniak em "Making Strategy Work" escreveu qualquer coisa como "Formular a estratégia é para os iluminados... implementá-la é com os grunhos"

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Ao formular uma estratégia há um conjunto de opções 'livres' que são feitas - não são bem livres porque dependem da história da organização e das suas competências - ao nível mais elevado da organização e que dizem respeito aos resultados pretendidos:

• qual é o circuito de procura?
• quem são os clientes-alvo?
• quem são os distribuidores-alvo?
• quem são os prescritores-alvo?
• qual a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Feitas estas escolhas, surge uma catadupa de outras escolhas subordinadas a estas:

• Quais as infraestruturas adequadas ao circuito de procura?
• Quais as parcerias adequadas ao circuito de procura?
• Qual a cultura adequada ao circuito de procura?
• Quais os processos críticos, que têm de ser eficazes, tendo em conta o circuito de procura?
• Quais os processos de contexto, que têm de ser eficientes, tendo em conta o circuito de procura?
• Que competências temos de ter?

Estas três últimas escolhas são diferentes da escolha de infraestruturas. Nas infraestruturas, desde que haja dinheiro, compra-se e aplica-se. Com os processos, temos uma actividade continuada, que tem de ser mantida e aperfeiçoada.

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Podemos dizer que as pessoas que operam ao nível dos processos no dia a dia, os tais grunhos de que fala Hrebiniak, também eles vão fazer escolhas no âmbito do seu posto de trabalho.

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Se essas escolhas quotidianas não estiverem alinhadas com as escolhas iniciais, não haverá consistência, não haverá ressonância, não haverá sintonia, não haverá sinergia.

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"When Your Team Reverts to the Old Strategy" aborda o tema dos motivos que podem estar por detrás de uma falta de alinhamento entre as escolhas da gestão de topo e as escolhas quotidianas dos intervenientes nos processos:

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"The best way to prevent your team from reverting is to avoid the tendency to get your most senior people in a room to dictate what the rest of the company will do. Instead, include as many people as possible in deciding on the strategy, especially those who will be affected by the change. Martin advises asking the question upfront: who will we need to behave differently? Then, make sure that those people have a say in the direction you'll pursue"

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"A frequent reason that teams revert back to an old strategy is they don't feel the urgency to change. Everyone in the organization needs to see the opportunity, not be told that there is one. If your team is stalled, engage them. ... "Tradition is an unbelievably powerful force," says Kotter. They need to not only see the urgency of the need for a new strategy but also feel accountable for it. "It all starts with enough people believing that there is a new opportunity and that they have a responsibility to pursue it," says Kotter."

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Outro artigo na mesma linha é o publicado no número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review com o título "The Execution Trap" de Roger Martin, de onde extraí:

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"Everyone from the top of the organization all the way down to the very bottom makes choices under constraints and uncertainty. Each time a frontline employee responds to a customer request, he is making a choice about how to represent the corporation - a choice directly related to the fundamental value proposition the company is offering.

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So if we can't draw a line in the organization above which strategy happens and bellow which execution does, what is the use of the distinction between strategy and execution, between formulation and implementation?

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The answer is none at all. It is a pointless distinction that in no way helps the organization.

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we should conceive of the corporation as a white-water river in which choices cascade from the top to the bottom. Each set of rapids is a point in the corporation where choices could be made, with each upstream choice affecting the choice immediately downstream.

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Part of being a boss is helping subordinates make their choices when they need it."

Macedónia

• "Felix Total" escreve Carlos Zorrinho "Os cenários de futuro, bons ou maus, são em última análise nós que os fazemos acontecer." Os constrangimentos que a opção actual de regime impõe em termos de carga fiscal e liberdade económica, com todos os cucos normandos que têm de ser suportados, permite equacionar que futuros hipotéticos? Ah! Ao contrário de Carlos Zorrinho sinto que os cenários são mais precisos do que nunca. O propósito não é acertar, é abrir a mente para o reconhecimento antecipado de padrões.
• "Spontaneous order on the road" Um exemplo da superioridade da ordem espontânea bottom-up que devia fazer pensar muito boa gente.
• "Where does the Laffer curve bend?"
• Um postal interessante que podia ter ido muito mais longe "We need to put out of our minds this widely held notion that there is such a thing as “the economy”, a monster outside the door that needs to be fed and propitiated and whose values conflict with things – such as sports, tourism and the arts – that make our lives agreeable and worthwhile. Activities that are good in themselves are good for the economy, and activities that are bad in themselves are bad for the economy. The only intelligible meaning of “benefit to the economy” is the contribution – direct or indirect – the activity makes to the welfare of ordinary citizens." A ideia da economia como um monstro a ser alimentado, por sua vez, alimenta a paranóia dos estímulos à economia. "Price is Not Value, and Other Reasons Metrics Mislead"

The 4 Most Important Words

Like tears ... in rain

Outras associações

Aranha, aconteceu-me uma gira hoje:

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Olho para um artigo que se usa na nossa indumentária e começo a apreciar os atributos e a ficar bem impressionado com eles...

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Depois, reparo que os artigos da loja, maioria private label, agora trazem um identificador da marca no exterior...

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Rapidamente começo a ser invadido por n associações negativas despertadas pelo identificador e a decidir que não, que não vou dar oportunidade aos atributos.

Associações

Não consigo deixar de associar este artigo de opinião "O poder sem autoridade é ineficaz" com este relato "TAP sem tripulantes para prestar serviço de bordo".

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E já agora outra associação... a dos rabos de palha.

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia?

Encontrei estes mapas da estratégia neste artigo "O Sector Público do Transporte Colectivo de Passageiros: ama Aplicação do Balanced Scorecard"

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Fazem algum sentido?

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Quem são as partes interessadas envolvidas?

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Por exemplo: a que propósito um objectivo estratégico "Maior Produtividade" na perspectiva clientes? E um de "Maior receita" na mesma perspectiva?

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Continua.

Atenção, cuidado com a inércia.

"The plan was to come in ... but when debris on the track brought out the safety car, Webber and his crew quickly threw out the plan. (Moi ici: algo que faz recordar Napoleão e a sua frase de que a estratégia morre no primeiro embate da batalha) The problem was that the competition—Ferrari—would probably do exactly the sames. So he skipped that step altogether, taking the lead with a clear track in front of him. It was a risk. (Moi ici: mas sem risco não há recompensa!)

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Formula 1 isn't the only place where success is dependent on going 'off strategy.' In organizations strategy often creates inertia, locking you into a course of action and commitments, a course of action which is also often clear to your competitors.

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By suddenly going 'off strategy' you can wrong foot the competition and create new opportunities.

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How will you know when it's time to go "off strategy?" Think through these simple questions, as a start:

• If we stick to the current plan, will we really achieve our full potential?
• What are the upsides from going off strategy, do they outweigh the downsides?
• What would the competition least expect us to do? And what would be the rewards for doing this?
• Does going off strategy allow us to exploit the things we do really well, and minimise the impact of the things we do less well? (Moi ici: em sintonia com o texto de Mark G Brown sobre uma má estratégia)
• Other than not in the plan, what's the argument for not doing it?

Being unpredictable in this way maybe the one way you can end up winning the race"

Trechos retirados de "Why Sometimes Going 'Off Strategy' Is How You Win".

Trechos em linha com o conceito de "palas para cavalos" como sendo o grande perigo da estratégia, como refere Mintzberg, o fundamental é estar atento aos sinais que vêm da realidade.

Macedónia

• Como é que isto é ainda é notícia? Há anos que desaconselho os meus familiares emigrantes de investirem no imobiliário e a justificação que lhes dou é a demografia. "Procura de casas em Portugal pode cair 80% com o envelhecimento da população", julgo que há um cenário do INE que avança com cerca de 7 milhões de habitantes em Portugal algures durante a segunda metade do século XXI.
• Ter em conta os números deste postal "Andy Xie on China’s Empty Apartments" ao ler este outro "The Myth of Authoritarian Growth".
• Não consigo deixar de recordar o ministro Pinho com frequência, o homem que em Setembro de 2007 previa que a crise financeira em Wall Street não ia chegar à economia. Ele não mentia, ele acreditava mesmo no que dizia. Bom, recordo a sua política de escolher os campeões e salvar as grandes empresas do passado ao ler "‘Made in America’ is not the way out"
• Acredito que a maior parte das vezes os sistemas vencem mesmo os mais prendados mas aqui está uma conversa sobre o tema "Are Systems More Important than Star Players? A Twitter Conversation w/ Tom Peters, Mike Myatt + Roger van Oech"
• "'Ideacide' (or 14 Ways to Kill Creativity)" e atenção ao vídeo recomendado no final do postal
• Acerca da China, reflexões interessantes para as nossas PMEs e não só "Rising Labor Costs Won't Necessarily Cripple The Chinese Economy" e "Rising Wages Rattle China's Small Manufacturers" e ainda "A value-added conundrum"
  
  
  

Um cadáver adiado

A propósito de "Investidor José Morgado Henriques quer "solução" para recuperar Papelaria Fernandes" a Papelaria Fernandes é um cadáver adiado!

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Ainda no Domingo entrei numa loja num centro comercial e saí de lá triste pela marca, pelo espaço e pelos trabalhadores... sem vida, sem nada que atraia as pessoas a comprar... restos e mais restos.

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Apetece perguntar:

• quem são os vossos clientes-alvo?
• o que podem oferecer que os atraia e que eles não consigam encontrar noutros espaços?
• qual a vossa proposta de valor?
• querem trabalhar com que fornecedores?
• podem competir com a secção de economato do Continente que está no mesmo edifício?
• como podem fazer a diferença?

O respeito mútuo é uma coisa muito importante

Tanto pode ser de e para com os clientes "Fed-Up Flight Attendant Makes Sliding Exit" como para relações hierárquicas (este caso ilustra muito bem como a net pode ser usada como retaliação contra um chefe asshole. "Girl quits her job on dry erase board, emails entire office (33 Photos)"

How to Spot a Bad Strategy

Há mais de dez anos li o livro "Keeping Score" de Mark Graham Brown. Ainda hoje o cito, nomeadamente acerca dos três erros mais comuns que se cometem quando se monitoriza o desempenho.

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Por isso, estou sempre atento ao que escreve: "How to Spot a Bad Strategy"

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"Mistake # 1: Failure to Get External Opinions on Strategy"

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"Mistake # 2: Measuring Strategies With Activity Metrics" (Moi ici: esta é tão comum nas organizações portuguesas)

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"The big mistake all of these organizations (including my own) are making is to judge the success of a strategy by measuring milestones, activities, or behaviors associated with the chosen strategy. You can complete all the activities on time and in the right number and still not achieve the goal."

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"Mistake # 3: Measuring Strategy With Only Outcome Metrics
This is probably even more common than tracking activities as a way to tell if you’ve picked the right strategy. For many organizations, the only way to tell if a strategy worked is to look at lagging outcome metrics like revenue, profits, or market share. It’s true that often these things are the ultimate goal or reason for the strategy. However, by the time you find out if the strategy worked, it is too late if this is all you measure."

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"# 1 Best Practice for Spotting Bad Strategies – Logic!!
It’s amazing to me how little thought and logic go into many strategies I’ve seen in big organizations. Often the overall goals for growth, market share and profit are handed down from on high by the executives, board, or parent organization. We usually don’t have much say in these, regardless of how stupid they might be. For example, I remember talking with a well-known Fortune 100 technology firm right after the internet bubble burst in the mid 1990s and they still had a goal of 50 percent sales growth over the previous year! (Moi ici: Been there saw that) The best and easiest way of spotting a bad strategy is logic and reason. It’s hard for outsiders to understand how some big smart organizations can make such stupid decisions sometimes when coming up with strategies. Apparently some of these strategies are decided on without much in the way of a logical analysis. Some organizations rely on the nice diagrams with circles and arrows called “strategy maps” to think through their strategies. These diagrams are created in flipcharts with a team of experts and they look very scientific, but most are nothing more than a series of broad assumptions drawn on charts with arrows used to indicate causal relationships.

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"So the flaw here is that no one is asking for evidence or even a logic test to evaluate each of the assumptions or theories in this strategy map. ... The bottom line is that someone needs to evaluate your strategies with a critical eye and Mr. Spock logic to test all of the assumptions that have been made and ask for data/evidence to support them."

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"# 2 Best Practice for Spotting Bad Strategies – Lack of Knowledge/ Experience/Success
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The further you stray from your roots, or what you currently do, the greater your chances for failure.

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One of the simplest ways of spotting a bad strategy is to compare the strategy with the organization’s track record for success. This is what scares most people about a government-run healthcare system.

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Strategies should be selected based on the likelihood that the organization can make them work. The chances of any strategy being successful do include factors like luck and timing, but experience is probably the most important variable. This is where outsiders are sometimes valuable because they can ask the hard questions like: “What makes you think you can pull this off when you have never done anything like this before?” It’s hard to ask questions like this when you are inside the organization – you might be viewed as not being a “team player”.

# 3 Best Practice For Spotting Bad Strategies – Better Strategic Metrics"