A regra de ouro da estratégia

Por que é que Cavaco Silva falou do mar no discurso do 25 de Abril?

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IMHO, porque o Presidente sabe que o futuro da economia portuguesa tem de passar por fazer coisas diferentes dos outros. O mar, a extensão da nossa costa, a extensão da plataforma, salta como uma diferença óbvia face aos outros países da UE.

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Um risco óbvio que encontro nesta abordagem no estilo à la Grande Planeador é:

• Por que é que não está já a ser aproveitada?
• Se é assim tão boa por que é que não há mercado? Por que tem de ser criado, fomentado pelo Estado?
• E se acabou o dinheiro fácil é possível fazer algo sem um grande investimento de capital? Qual o risco associado?

Pessoalmente prefiro sempre a opção da micro-economia em que anónimos apostam o seu dinheiro a fazer miríade de coisas... algumas acabam por resultar.

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Pessoalmente prefiro este conselho "Strategy's Golden Rule".

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Claro que o macro-economista, que não tem relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores não tem a mínima pista sobre onde nasce a alquimia que origina valor a partir do escondido que, simplesmente, estava à espera de quem o merecia encontrar. Por isso, lança-se nos grandes projectos, nos grandes planos, no grito "Espanha! Espanha! Espanha!" Lembram-se?

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Já imaginaram como estaríamos se em pistão, como uma manada tivéssemos todos seguido esse conselho?

Só acordaram ontem!

Presidente da Associação Portuguesa de Bancos diz que crise foi provocada por «dinheiro fácil» "«Acabou o dinheiro barato e fácil que foi aliás o causador da crise." (Moi ici: E qual foi a resposta dos governos? Lançar mais dinheiro fácil para os escombros do deboche de endividamento)

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Santos Ferreira avisa que acabou crédito "fácil e barato"

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E isto é o quê?

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E isto prepara-se para ser o quê?

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O José Silva chama a atenção para os comentários do Anti-comuna aqui. Imperdível!!!

A não esquecer!

"You are not competing against your competitors’ offerings. You are competing against their value propositions. Your value proposition needs to be compelling enough to be able to: overcome the value proposition of your competitors (taking care that you consider substitutes and all possible alternatives in your thinking, but manage to avoid ‘analysis paralysis’!) and overcome the ‘do-nothing’ or ‘in-house’ options."

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Trecho retirado de "Creating and Delivering Your Value Proposition" de Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder.

O mapa de benefícios

Quando facilito o exercício de retratar as experiências que farão com que os clientes-alvo fiquem satisfeitos é sempre muito difícil convencer as empresas a distinguir aquilo que é trivial daquilo que é realmente estratégico.

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O que gera a satisfação dos clientes-alvo não é o normal, não é o corriqueiro, não é o esperado. Uauu!!! A EDP é espectacular, a energia não falhou hoje!!!

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O que gera a satisfação dos clientes-alvo é o que os surpreende, é o que é diferente.

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Há anos estava na moda diferenciar atributos explícitos de atributos implícitos. O que é implícito não gera satisfação, quando muito gera insatisfação quando falha.

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Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder, no seu livro "Creating and delivering your value proposition" apresenta um mapa, o mapa dos benefícios, que me parece uma boa ferramenta a testar para atender à vontade das empresas e colocar todos os benefícios no retrato do que vai compor a experiência dos clientes-alvo satisfeitos e, em simultâneo, destacar o que faz a diferença do que é banal e implícito.

Os "ramos" das experiências implícitas básicas ficarão pelos benefícios esperados e podem ser vistos como os alicerces escondidos sobre os quais assentam os benefícios aumentados (a diferenciação: "Once you have separated out the expected benefits, you will find yourself working with additional, or ‘augmented’, benefits. These are areas where clients were pleasantly surprised, even delighted, to receive value and benefits that they hadn’t expected. These are the
benefits that will be the most useful to you when understanding why you are providing different and significant value to your customers. In other words, it’s the maximum value experience") e os benefícios potenciais (o UAUUUUUUUU).

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Para reflexão

"Greece Just Tip of Debt Crisis Iceberg: Roubini"

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"Fears of crushing debt spread to cities, provinces"

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"Voters Need Honesty on Austerity Issue"

É a economia, estúpido.

Entende o Diário Económico que se trata de um problema político "Entendam-se!"

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Como se a raiz do problema não tivesse nada a ver com o andamento da nossa economia.

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"Portugal: fraco crescimento económico pode causar 'crash'"

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""O problema português é económico, não político""

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"A hora da verdade"

Também serve para reflexão

"Exportações cada vez mais para fora da Europa"

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Estas exportações obrigam as nossas empresas a mudar de modelo de negócio?

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Estas exportações obrigam as nossas empresas a mudar de proposta de valor?

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Estas exportações obrigam as nossas empresas a apostar na criação de mais valor?

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Estas exportações obrigam as nossas empresas a subir na escala de valor?

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Estas exportações permitem que as nossas empresas paguem melhores salários?

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Estas exportações permitem que as empresas respirem... quantas aproveitarão o fôlego para se transformarem?

Proposta de valor = concentração, foco, sintonização

Para definir uma proposta de valor há que primeiro identificar e caracterizar os clientes-alvo. Assim, formular uma proposta de valor implica concentrar, focar as atenções num grupo específico de clientes e equacionar as experiências que buscam quando vão ao mercado.

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“So a value proposition statement is a clear, compelling and credible expression of the experience that a customer will receive from a supplier’s measurably value-creating offering. It is not a description of what your organization does for a customer.

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Value proposition thinking is at the heart of any value-focused organization. It sharpens the way organizations work by focusing activity so as to serve customers profitably. Note the use of ‘profitably’: the value proposition approach recognizes that you must be profitable to stay in business. A value proposition approach does not mean that your organization responds to every customer or prospect demand. That would be a sure path to bankruptcy.

…

value proposition development is an organizational approach to building in value to the customer experience; it is the management of the discipline of providing profitable customer value.

…

The entire value proposition building process is about focus. Going into organizations and asking them what they think their value is, it is our experience that executives adopt a ‘more is better’ approach.

They’ll say things like ‘We deliver great service’, and ‘Our intellectual property is really robust’, and ‘We’ve got the best people’, and so on, and on and on and on. The point is that although these may be interesting features, they are not differentiating, and will not make the organization stand out from the crowd.

Put simply, lists of features of this kind provide no directional clarity as to why a particular organization is special. In fact, more usually they get in the way, cluttering the view, so that it becomes impossible for a would-be client to see where the real value is in a given circumstance.

So, much of the purpose of the market, value experience and offerings steps is to strip away features that are irrelevant, unnecessary, and confusing – because they actually detract from a company’s value delivery potential.”

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Acerca do valor e das listagens de atributos vale a pena ler este excelente postal “The Difference Between Features and Value”

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Trechos retirados de “Creating & Delivering Your Value Proposition” de Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder.

Greves por cá e pela Grécia

Qual é a mensagem que passa para o exterior?

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Isto também é material para reflexão

Já trabalharam com uma empresa que não faz coisas repetitivas, que está sempre em torno de um novo desafio?

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Esta abordagem da solution shop parece-me interessante:

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"3 Generic types of Business Models"

Para reflexão

E depois são os gregos que têm contabilidade criativa...

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"Empresa pública endivida-se para comprar imóveis ao Estado"

Por que o desemprego não é prioritário

Comecemos pelo livro "Creating & Delivering Your Value Proposition" de Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder. Os autores propõem a estratificação das relações comerciais numa pirâmide de valor: a Pirâmide de Valor:

"Component

A component is a discrete unit of something capable of being presented

and sold on a stand-alone basis.

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Offer

An offer is a set of components, combined or bundled to fulfil a specific operational function. (...)

Notice something: components and offers are not majorly differentiated; they are simply ‘put out there’ in the marketplace for customers to self-select on the basis of recognized needs.

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Solution

A solution is a grouping of offers or skills that, as a combined set, deliver a strategic response to a client need. Importantly, the solution is a solution – rather than an offer – because it is recognized as such by the purchaser, and delivers a measurable outcome. As one writer has put it, a solution is ‘a mutually shared answer to a recognized problem, and the answer provides measurable improvement’. Moving up the hierarchy of transactions, the change from offer to solution is a step change.

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Co-created value

If the shift from offer to solution is a step change, the shift up to cocreated value is a giant leap. This is where a provider co-creates a customized solution with a client. The output is a unique, tailored, measurable response to an identified need.

Self-evidently, there are huge differences between selling components and selling co-created value, and it is vital to know the difference. Failure to do so must inevitably result in suboptimal performance and potentially catastrophic failure.

Selling components is a transactional activity where buyers know what they want. Selling co-created value is a consultative activity where buyers know the problem that they want to solve, but don’t necessarily know how to achieve it, and, therefore, want to enlist the help of the seller to co-create the solution. Offers and general solutions are on the scale between transactional and consultative. In transactional sales, the role of sales is to communicate value, whereas in the consultative sale the role is to create value."

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Recordo, muitas vezes, o gráfico deste postal, nele podemos apreciar as consequências de uma economia onde a maioria das empresas se dedica à venda de componentes e ofertas. Ou seja, onde a maioria das empresas não consegue realizar transacções comerciais ricas em valor e longe da guerra dos preços e dos custos.

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Vender componentes ou ofertas não é a mesma coisa que vender soluções. E vender soluções não é o mesmo que vender co-criação de valor, como reconhece o CEO da Electrolux "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models."

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Geoffrey Moore no seu livro "How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution" apresenta a imagem que se segue para caracterizar os grupos de clientes ao longo da evolução de um negócio.

A co-criação de valor ocorre quando se vende para os visionários que compõem o grupo dos inovadores e primeiros adoptantes, quando se vende para os pragmáticos da maioria inicial já é uma questão de preço e de escala.

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Precisamos, como país, de empresas que criem mais valor, que sejam capazes de fugir da competição pelo preço. Precisamos, como país, de empresas que cada vez mais apostem na criação de valor, no numerador, em vez do denominador como refere Rosiello, em vez da redução dos custos para competir por uma guerra de preços que nunca acaba num mar infestado de tubarões.

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Precisamos de aumentar a produtividade, não pelo aumento da quantidade produzida e pela redução de custos, mas pela produção de soluções e co-criação de valor.

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Por tudo isto, compreendo como é importante a renovação do tecido industrial e empresarial português, precisamos de criação de valor e de marcas. As mentes que gerem empresas que co-criam valor não são, não podem ser as mesmas mentes que gerem empresas que lutam no mercado dos custos e preços.

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Por tudo isto, compreendo as palavras de Daniel Bessa quando defende que o desemprego não é prioritário. Quanto mais apoiarmos as empresas do passado, menos pressão elas sentirão para se recriarem, mais recursos continuarão a estar presos a opções tornadas obsoletas.

Para reflexão

"Espanha garante que não há risco de contágio" Quando é que os políticos aprendem que há coisas que não se negam... age-se!

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"Alemanha quer Grécia fora do euro" onde se lê ""A Grécia não tem só um problema de liquidez, mas também de crescimento estrutural"

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Se a Grécia tem um problema de crescimento estrutural... o que dizer do país das laranjas? O que dizer de Portugal? Basta, factualmente, comparar o crescimento da economia grega e portuguesa desde o arranque do euro.

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Julgo que muita gente em lugares de topo ainda não percebeu a sério, bem a sério, a essência de ser detentor de uma moeda forte e de como isso tem de influenciar a vida, o pensamento e as decisões. Não é à toa que defendo "Somos todos alemães"

Há marca e gente de carne e osso ou só funcionários?

Sexta de manhã, no RCP, entrevistaram um gestor, penso que da Portucel. A certa altura perguntaram-lhe algo como:

- Fala-se tanto que os livros electrónicos serão o futuro, que os jornais electrónicos serão o futuro, não está preocupado?

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A resposta foi de mestre:

1. falou da importância de ter uma marca, para distinguir produto de commodity; e
2. sobretudo, não se concentrou em salvar o passado, falou das oportunidades que se podem abrir para novas aplicações.

Esta é a receita de Drucker, a gestão de topo tem de se preocupar mais com as oportunidades do que com os problemas.

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Esta breve reflexão surge a propósito do artigo do Público de hoje "Cortiça avança com a maior promoção de sempre para combater vedantes artificiais"

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O título mete medo, no entanto, no texto encontram-se algumas razões para ter esperança:

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"credibilizar e valorizar a cortiça como produto natural e conquistar novos mercados na área de materiais de construção e decoração."

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Mas há marcas por detrás destes novos mercados? Há gente disposta a queimar as pestanas num fim-de-semana sem ser paga ao taxímetro, porque tem uma marca que quer fazer a diferença inovando? Ou temos funcionários bem intencionados? Ou queremos continuar a vender uma commodity do qual outros fazem ouro?

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Há tempos, contaram-me a estória de um funcionário que num relatório tinha proposto a uma empresa implementar um sistema de gestão da qualidade em 10 horas. DEZ horas.

O que é a proposta de valor!

Iniciei a leitura de mais um livro sobre o conceito de proposta de valor, conceito que considero fundamental para o sucesso num mercado em que a oferta é superior à procura. Trata-se do livro "Creating and delivering your value proposition : managing customer experience for profit" de Cindy Barnes, Helen Blake e David Pinder.

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"At a conference where Professor Neil Rackham, internationally acknowledged sales guru, was the keynote speaker he asked delegates to define a value proposition. The first person to reply said: ‘It’s marketing bullshit for a benefits statement.’ This is completely incorrect, but it is probably what most people think."
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"When, late in the 20th century, the globalization tipping point happened, enabling supply to approach and exceed demand, and when Japanese goods were enthusiastically being snapped up, Western companies at long last recognized the imperative to produce quality goods. But even then, it took a while for many companies to understand that quality has to be built in to products and services, rather than being ‘inspected in’.
In the mid- to late 20th century, companies often tried to identify for their products and services a unique selling proposition, or USP.
This was, as the term suggests, something that made a product or service ‘special’, something that could be thrown into a sales situation as a clincher to get the deal. Bizarrely, however, USPs often were not directly related to value and, sometimes, not even directly related to the product or service."
...
"Next, ‘features and benefits’ emerged as an advance on USPs. In fact, the formula evolved to ‘features–advantages–benefits’, which gave the handy acronym FAB. In countless workshops in the 1970s and 1980s delegates learned that features were connected to advantages, and advantages to benefits, ....
You get the idea? Fab! There was often no great effort to prove the claims, and the idea at the time was to create as long a list as possible.
More, so the thinking went, was better.
Then, the truth dawned… a feature is not a benefit unless it is a solution to a need. This was perhaps the moment that the concept of the value proposition was born. Even then, it took time to get to today’s understanding of the term.
The first post-FAB differentiating technique compared a product or service with its competitor(s) by listing points of parity (POP) and points of difference (POD). This had the virtue of at least acknowledging competitive offerings. POP–POD analyses, however, were not necessarily discriminating in relation to a particular customer’s need or situation.
The time for the value proposition had arrived.
However, no sooner had value proposition entered the business lexicon than it started to be misapplied. It became used as an alternative for USPs, features, benefits, POPs and PODs."
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"And let’s make it clear from the outset that a value proposition is not what you do. It is the value experience that you deliver."

Auditorias internas que acrescentam valor (parte X)

Acetatos relativos à fase de relato de uma auditoria podem ser encontrados aqui.

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Reflexão sobre o tipo de relatório e o seu conteúdo também é sistematizada.

Uma visão sensata

A propósito do texto de ontem sobre ser "amigo da realidade", dá que pensar este artigo "Mais-valia dizer toda a verdade, Sr. Ministro".

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Jogos de palavras, jogos de linguagem... o que é que Popper dizia sobre Wittgenstein?

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Voltando ao livro de Spencer Johnson "Picos e Vales":

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"Para transformar um Vale num Pico, precisas de mudar duas coisas: o que está a acontecer, e a maneira como sentes o que está a acontecer.

Se conseguires mudar o que está a acontecer, é óptimo. Se não conseguires, podes escolher a maneira como sentes a situação, de modo a que seja a teu favor." (Moi ici: Stephen Covey já me ensinou isto há muito tempo, algo como, não é o que me acontece que importa, é o que eu permito que o que me acontece me faça a mim)

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"Se não aprendermos no Vale, podemos ficar amargos. Se aprendermos verdadeiramente algo de valor, podemos tornar-nos melhores." (Moi ici: Quando permitimos que o que nos acontece nos escravize, quando esperamos que a salvação seja oferecida, seja da responsabilidade de outros, deixamos de ser senhores do nosso futuro. Se não formos verdadeiros, se não abandonarmos os jogos de palavras, nunca iremos à raiz do problema. É isto que os subsídios impedem, impedem que se faça o retiro mental necessário para aprender o que correu mal e descortinar uma saída.)

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"-Penso que a melhor maneira de atravessar um Vale é criar e seguir a nossa própria visão sensata.

-O que é isso?

-Por sensata quero dizer uma visão de um Pico futuro em que queremos estar e o que nos parece fazer sentido. Algo tão grande quanto possamos imaginar, mas que também seja realista e atingível, caso o queiramos mesmo. Imagina como será o aspecto, o som, o cheiro, o sabor e a sensação do Pico no teu futuro, até que se torne tão real que a imagem de lá chegar te faz atravessar o Vale.

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Temos de nos imaginar a apreciar melhor o nosso futuro com pormenores tão específicos e credíveis que passamos a apreciar o esforço para lá chegarmos!

...

Ficou a pensar na diferença entre desejar um futuro melhor e seguir a visão sensata. Depois percebeu que a diferença está no fazer.

"Desejar não leva a fazer", pensou. "Mas quando seguimos realmente uma visão sensata, queremos fazer as coisas que se tornarão uma realidade."

"Não nos obrigamos, simplesmente queremos tanto conseguir, que acabamos por fazer coisas que nunca pensámos que seríamos capazes."

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Em boa verdade, nada de novo neste blogue:

• Desde Mourinho e Heiddeger "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" (“o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”)
• Desde Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" (“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
  “Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”)
• Desde Stephen Covey "Fazer a mudança acontecer (parte III)" ("Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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  To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. )
• "Fazer uma Excursão até ao futuro imaginado"
• "Começar pelo fim"

Há sempre uma solução

Quando se capitula, admite-se que não se conhece uma solução.

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O que não tem remédio remediado está. Em vez de soluções engenheiradas, de certeza que emergirá uma solução.

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"A saída da crise"

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É que os países não emigram nem se deslocalizam!

The Day of Reckoning is near

"'Spread' de Portugal e Grécia disparam para máximos"

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""Estamos a ser alvo de um ataque especulativo mas a culpa é nossa"" (Discordo de Silva Lopes, as comissões de inquérito são boas, mantêm os políticos entretidos e, por isso, evita-se que se entretenham a fazer mais leis que enterram mais os portugueses e os criadores de riqueza que vão sobrando)

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"Grécia deve adiar pagamentos aos credores"

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Prefiro ser eu a enfrentar o Day of Reckoning e evitar que esse combate tenha de ser travado pelos meus filhos.

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Talvez agora, com o barco a arder em alto mar, ou com o balão em queda a pique, nos possamos ver livres dos ratos e dos grilhões que nos prendem a este ramram que embala, adormece e coze sapos na panela.

Qual a diferença entre o tratamento sintomático e o ataque às causas-raiz? (parte VII)

Terminei recentemente a leitura de um pequeno livro "Picos e Vales", uma fábula do mesmo autor de "Quem Mexeu no Meu Queijo?", Spencer Johnson.

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O livro é uma lição sobre como desenvolver e ampliar o locus de controlo interno do leitor, convenhamos que é algo que cada vez mais está em falta neste país - gente com o seu locus de controlo no interior.

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Quando tanto se fala em negação da realidade, a primeira regra, de um sumário delas que o livro reúne, sobre como utilizar os picos e os vales no trabalho e na vida é:

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"Faça-se Amigo da Realidade

Quer esteja temporariamente no alto de um Pico ou em baixo num Vale, pergunte a si mesmo: Qual é a verdade desta situação?"

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"Que quer dizer ver a verdade! Não aquilo que eu desejo, ou receio que aconteça, mas o que é realmente verdadeiro nos meus períodos bons e maus."

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Quando nos ficamos pelo tratamento sintomático, quando não vamos às causas-raiz, voluntariamente ou não, não descobrimos a verdade das situações. Se não descobrimos a verdade das situações, e se as situações são eventos que decorrem de comportamentos que, por sua vez, decorrem de estruturas sistémicas... sem conhecer a verdade das situações nunca descobrimos quais as estruturas sistémicas que estão a actuar no sistema, ou seja, estamos condenados a obter sempre os mesmos resultados indesejados.

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Isto tanto se aplica ao PEC, como à erosão das vendas da empresa, como aos nossos vales pessoais.

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ADENDA 1 - O que disse hoje Camilo Lourenço no RCP (Não vai à raiz...) BTW, ele chama-lhe lastro, eu chamo-lhe cuco.

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ADENDA 2 - Que formidável estado de negação grassa na Grécia... quase como as crianças que fazem birra na feira porque o papá, ou a mamã, não tinha dinheiro para lhes comprar o boneco, ou o gelado, ou ... BTW, a Avoila e o Picanço estarão por lá a tirar notas e apontamentos?