Já pagastes os teus impostos?

"Impostos ecológicos criam emprego" um remake de "Se todos pagarem paga menos!"

Para memória futura

"Paga bem aos seus empregados?

Acho que pago melhor do que muito dos comércios locais. As pessoas têm sido aumentadas todos os anos e bem acima do valor da inflação.

E o vínculo delas é estável?

Tento fazer contratos com prazos mais dilatados. Toda a minha vida estive a recibos verdes. É uma noção estranha para mim que uma empresa tenha de contratar alguém indefinidamente. Hoje tudo muda muito. As empresas crescem, diminuem de tamanho. O mercado de trabalho tem de ser mais flexível por isso."
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Trecho retirado de "Catarina Portas. "Raramente compro produtos brancos""

O socialista Paulo Portas

"Quando no final forem feitas as contas, Portas acredita que “cada cêntimo que for investido na agricultura (Moi ici: hoje, agora) não apenas gera riqueza e emprego (Moi ici: esta agricultura de que fala Portas é o outro TGV para os contribuintes), como vai permitir exportar mais e importar menos”, e assim contrariar “a vertigem perigosa do endividamento”." (Moi ici: só gostava de saber, mas a sério que gostava, que modelo de negócio, que mecanismo de geração de riqueza é que Paulo Portas consegue ver numa agricultura subsidiada que não passa de um bibelot)
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Paulo Portas é uma espécie de Picanço ou Avoila dos funcionários públicos encapotados, também conhecidos como agricultores portugueses subsidiados. Sinceramente que gostava que ele explicasse como é que um sector que compete no negócio dos produtos agricolas do preço-baixo, em que a extensão é fundamental para as economias de escala quer competir e exportar com agriculturas naturalmente mais vocacionadas para essas produções. Enquanto os subsídios aguentarem os funcionários públicos encapotados, nunca haverá "sentido de urgência", nunca haverá uma "burning platform" que empurre as pessoas para a necessária mudança.
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Trecho retirado de "CDS-PP dedica dia à agricultura e apresenta mais de 20 propostas ao Governo"

Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses

Títulos das páginas de Economia no sítio na internet de três jornais portugueses:
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No Público:
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"Impostos ecológicos criam emprego" (Moi ici: cheira-me a spin)
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"Tomás Correia eleito presidente do Montepio"
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"Sócrates: este é o momento para Alta Velocidade passar para o terreno"
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"Clientes do BPP podem aceder às contas até Março de 2010"
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"Reforma financeira dos EUA aprovada na Câmara dos Representantes"
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"Teixeira dos Santos quer reduzir défice já em 2010"
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"Orçamento vai ter medidas contra prémios excessivos de gestores bancários"
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No DN:
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"TGV sai do papel como "resposta à crise""
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"Investimento estrangeiro em risco"
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"Governo vai taxar bónus de banqueiros no Orçamento"
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"Obras do túnel do Marão vão manter-se suspensas"
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"Sócrates: TGV vai criar "milhares" de postos de trabalho"
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"Governador já corre para o BCE"
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"TAP vai fazer aliança com África e Brasil" (Moi ici: a confusão que vai na cabeça de quem tem responsabilidades na TAP. Todos os dias notícias ora contraditórias ora carregadas de wishfull thinking)
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E por fim no JN:
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"Soares da Costa e Brisa iniciam TGV em 2010"
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"PCP defende Alta Velocidade conjugada com modernização da ferrovia nacional"
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"Portas critica TGV e diz que Governo devia apoiar PME"
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"Consórcio Brisa/Soares da Costa apresentou "as melhores condições""
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"TGV: Investimento de 1.494 milhões de euros no troço Poceirão-Caia"
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"Sócrates: Este é o "momento" para passar Alta Velocidade do "papel" para o "terreno""
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"Troço Poceirão-Caia representa investimento de 1.359 ME"
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"TGV funciona como "resposta à crise""
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E é isto um país a sério... este é o retrato da economia portuguesa: TGV; impostos; e TAP.
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Assim, é claro como é que o défice sobe tanto num país em que o PIB até que não caiu assim tanto... claro, construir pirâmides também conta para o PIB. Mas uma vez construídas só voltam a contribuir para o PIB quando se decidir a sua demolição.
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E o que é que isto disto quer dizer sobre os jornais portugueses?

Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

Perde-se toda a esperança no futuro quando lemos num jornal, as palavras de um ministro que, num discurso oficial, tem o mesmo nível das conversas que se têm no simpático Café Central de Lagoaça.

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Como é possível que se diga isto?

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""Eu acho que o TGV é precisamente a resposta à crise, porque temos de separar aquela crise que é a manifestação da crise internacional, das dificuldades mais amplas, que são de natureza estrutural e que têm a ver com a perda de competitividade do país", disse o ministro.""

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É delirante achar que o TGV vai aumentar a competitividade do país... é criminoso!

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Começo a ficar preocupado... se calhar a bancarrota grega não vai chegar a tempo de impedir estes projectos hara-kiricos.

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Mas o ministro não era professor universitário? Não quero contratar alunos que foram moldados por estas ideias...

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Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

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Trecho retirado do JN "TGV funciona como "resposta à crise""

Mudar é difícil...

É difícil mudar...

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E mais, aquilo que levou, no passado, uma empresa a ter sucesso, é o que a condena quando a realidade muda e esse modelo de negócio fica obsoleto. Daí o perigo dos subsídios... impedem o day of reckoning, o enfrentar da realidade e promovem o adiar.

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"It It feels safe to cling on to old strategies

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It is very easy to cling on to old strategies that have served well in the past. It seems that organizations will not accept they must find new paths until it has been proven time after time that their old strategies do not work in the face of change."

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E não esquecer, mesmo quando uma empresa formula uma nova estratégia... como é que a pode pôr em prática? Como é que a consegue traduzir em acções concretas? Segundo Kaplan e Norton, 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar as estratégias formuladas e aprovadas.

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"Not translating long-term strategies into short-term developments
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A strategy will not produce results until real changes have been made in areas such as work processes. It takes a lot of energy to change a well-established work pattern into a new one. This emphasizes the need to involve middle-management in strategy development and follow-up."
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Trechos retirados de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.

Não acredito em marés...

Já em tempos escrevi neste blogue sobre a mania de políticos e gestores acreditarem na retoma... na boleia da retoma como uma maré que quando sobe faz subir o nível de todos os barcos, grandes ou pequenos, bonitos ou feios, modernos ou antigos.

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A revista Business Week publica este título delicioso "Don't Blame the Economy for Your Company's Problems":

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"What's dragging your company down isn't the economy or the recession. It's incompetence—and an unwillingness to deal with it"

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"Leaders today get cotton-mouthed and sweaty palmed about industry downturns that sink their revenues 10% or 20%. Meanwhile, they neglect an even bigger drag on their performance, one that they can control. It's a failure to deal with incompetence. This negligence is the root cause of an enduring recession in our organizations that has not only affected productivity but also humanity."

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Pois... Cassidy e Charan escreveram sobre este tema "Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right"

Todas as semanas, nos mais variados sectores...

... encontro exemplos desta fixação na quota de mercado em detrimento da margem, do retorno, do lucro.
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Em vez da aposta na subida na escala de valor... cai-se demasiadas vezes na esparrela da quantidade, de brandir o preço como a arma para ganhar negócios.
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Estes exemplos sobre os vinhos neo-zalandês e australiano documentam as consequências possíveis "New Zealand Struggles to Keep Wine Prices Up":
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"Bulk wine exports, which accounted for less than 5 percent of export volume in the past, made up 20 percent of New Zealand’s wine exports in the year that ended in June.

Predictably, prices have plummeted: Wine that three years ago sold in bulk for 6 New Zealand dollars, or $4.36, a liter now goes for 2 dollars and 50 cents and occasionally even less, according to industry executives. New Zealand’s wine regions are littered with “for sale” signs.

Nor have the wine critics been kind. “We’ve seen a lot of ‘me-too’ wine,” said Michael Cooper, a prominent New Zealand wine writer."

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"“We can’t compete and remain viable if we are producing bulk wine,” said Marcus Pickens, marketing manager for industry association Wine Marlborough. New Zealand’s smaller size, high labor costs, and cool climate make it harder for the country to sustain the big yields that volume production requires, he added."

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E por cá?

Quando é que a necessidade vai impor esta medida?

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"Irlanda reduz salários dos funcionários públicos"

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Quando um adulto não consegue tomar conta da sua vida... arrisca-se a que outros venham tomar conta dela e a impor-lhe o que fazer:

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"German Chancellor Angela Merkel has suggested the European Union should play a greater role in tackling the embattled Greek economy.

She referred to a "common responsibility" towards the eurozone member following a meeting of centre-right EU leaders in Bonn on Thursday (10 December), in which she indicated pressure could be brought to bear on the national parliaments of countries in budgetary difficulties."

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"This is going to be a very difficult task because of course national parliaments certainly don't wish to be told what to do. We must be aware of such problems in the next few years."

O uso e o abuso de cenários

Nos últimos dias tenho reflectido neste espaço sobre a elaboração e a importância dos cenários para o desenvolvimento de uma estratégia.

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Por isso, foi com interesse que apreciei este artigo do The McKinsey Quarterly, publicado em Novembro de 2009 "The use and abuse of scenarios":

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"Scenarios are a powerful tool in the strategist’s armory. They are particularly useful in developing strategies to navigate the kinds of extreme events we have recently seen in the world economy. Scenarios enable the strategist to steer a course between the false certainty of a single forecast and the confused paralysis that often strike in troubled times. When well executed, scenarios boast a range of advantages—but they can also set traps for the unwary."

Para reflexão e situarmo-nos.

"Grécia terá de resolver os seus problemas por si mesma"
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"Não há dinheiro mas há palhaços"
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"É preciso mudar de vida e poupar mais"
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"Merkel diz que o pior ainda está para vir"
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"Irlanda vai cortar salários a funcionários do Estado"
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"Investimento público estratégico na Grécia"
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"Greece stirs to Fitch’s wake-up call"
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"That Which The ECB Hath Separated, Let No Man Join Together Again!"

Os krugmanitas

Os juros da dívida pública portuguesa já são superiores aos da Itália!!! ("No caso português, a subida foi, até ao final da tarde de ontem, de cerca de 11 pontos base, mais do que os sete pontos da Espanha, mas bastante menos que os cerca de 30 pontos da Grécia. Portugal regista algo que já não acontecia há meses, uma taxa de juro nas suas obrigações a 10 anos superior à italiana, o que revela a desconfiança crescente dos investidores em relação ao risco que assumem quando emprestam dinheiro ao Estado português. ")

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"Finanças públicas sob suspeita agravam juros da dívida do Estado"

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Enquanto que os da dívida alemã baixaram... por que será?

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Os krugmanitas devem estar preocupados! Decididamente a pulga não pode acompanhar o elefante a levantar poeira.

Porque precisamos do conhecimento codificado...

Para quem acredita que as estratégias são eternas e, para quem acha bem que o estado português financie experiências de multinacionais, convém ler este trecho:

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"Strategies, and especially business concepts, tend to follow a common life cycle. They start as new and unproven, and it takes some time before the development gains speed. Then there is a period of steady growth. At the top of the cycle it is time for harvest; the prospects for high earnings have never been better, and will not improve in the future as the concept stagnates, declines and finally dies. It is wise to check the present place on this cycle of your strategies and business concepts. This is particularly interesting if you combine it with an assessment of whether you or your competitors have (or can have) the prerequisites to improve or even achieve a unique position.
…
It shows (a figura) that the company had a huge problem, as the strategy that had made the company a success is in the extreme top-right position. There were some other strategy suggestions that offered great opportunities for the company; they were more likely to succeed than those of the competitors, and they were also at the stage where the development was gaining speed and could be accelerated. The competitors had certain advantages when it came to other strategies at the same stage of the development cycle; these strategies could be adopted by the company, but there would be a great deal of work to be done to catch up with the competition.
Then there were some high-risk strategies that might offer advantages in due course, but they were new and as yet unproven.
This analysis of course needs to be deepened, but it provides a good foundation for further discussions."

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Trecho retirado de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.

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Algo na mesma linha do que escreveu Suzanne Berger e Eric Beinhocker, deste último recordo esta poesia retirado do fabuloso livro "The Origin of Wealth":

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"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.
…
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed.”

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Porque as estratégias não são eternas, porque a realidade é como uma corrente em permanente movimento, não basta o conhecimento tácito. Há que dominar o conhecimento codificado.

Aerosoles? Rhode? Multinacionais?

Em vez do choradinho habitual...

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"As empresas de calçado exclusivamente portuguesas estão a conseguir adaptar-se a um novo modelo competitivo e a migrar a produção para segmentos de mercado cada vez mais exigentes e, por essa via, a alavancar o sector em Portugal. Segundo dados do Gabinete de Estudos da APICCAPS, as exportações das empresas totalmente portuguesas aumentaram 22% entre 2000 e 2008, para um total de 1131 milhões de euros.
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Em termos gerais, as empresas exclusivamente portuguesas têm actualmente uma quota de 89% do total de calçado exportado. Um número bem diferente do registado em 2000. Com efeito, o peso relativo das multinacionais instaladas em Portugal recuou de 39% para 11% em apenas oito anos.
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Os dados apurados permitem concluir que, de 2000 a 2008, as exportações das empresas de calçado de capital estrangeiro caíram 72,6%. Em termos absolutos, há uma quebra de 423 milhões de euros nas exportações das multinacionais, passando as exportações de 583 milhões em 2000 para apenas 160 milhões de euros em 2008."

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Trecho retirado de "Calçado português resiste"

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Já agora apreciar estes números do Boletim de Conjuntura do 2º Trimestre de 2009

A avaliação de sugestões estratégicas

Por que é importante equacionar cenários quando se desenvolve uma estratégia para o negócio.

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"Profitable strategies tend to be effective in meeting the challenges of the environment, utilize the strengths of the organization and, finally, help us to go in the desired direction.

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WUS analysis
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A WUS analysis is a single-impact analysis that deals with the three dimensions (Want, Utilize and Should). It will give a fairly quick answer to three questions:

• Does the strategy contribute to the desired direction of the organization (Want)? (Moi ici: A direcção imposta pela visão)
• Does it utilize present strengths or assets of the organization (Utilize)? (Moi ici: Pontos fortes e competências actuais)
• Does it match the future environment (Should)?" (Moi ici: Exigências decorrentes do ambiente, do entorno de amanhã - cenários)

Trecho retirado de "Scenario Planning" de Mats Lindgren e Hans Bandhold

Conhecimento tácito e codificado...

Há dias, ao assistir a um filme com um enredo passado na França do cardeal Richelieu alguém gritou:

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"Sabotagem!"

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Como era possível gritar sabotagem? Julgo que o termo sabotagem foi criado por causa de acontecimentos que ocorreram em França durante as convulsões políticas por altura da Revolução Francesa (embora a wikipédia proponha que o termo tenha aparecido ainda mais tarde com a "guerra" entre os operários e as máquinas em plena Revolução Industrial)

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Isto fez-me recordar um erro no livro "O Perfume" e um outro num romance da vida do general cartaginês "Aníbal", ambos os livros mencionam eucaliptos... uma árvore da Austrália que só terá chegado à Europa no século XVIII.

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Daí, em tempos, ter feito esta reflexão e esta outra motivado pelos filmes históricos realizados por Mel Gibson e ter escrito:

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"A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior", depois, por causa de um artigo de Heijden ("Scenarios, Strategy, and the Strategy Process") escrevi:

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"O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano."

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Hoje, ao recordar estas reflexões acrescentei mais um "andar" ao scaffolding mental ... e as empresas?

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Escreve Heijden:

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"We can divide our knowledge into two categories—codified and tacit. Codified knowledge can be used directly for decision making. Its elements are well connected and integrated and are understood in context: they have meaning.
However, we also have tacit knowledge, which we cannot articulate well. These elements consist of isolated observations and experiences that we have not yet been able to integrate and connect up with our codified knowledge. They seem intuitively important but puzzling: we do not yet understand their meaning very clearly.

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It is often difficult for us to make our poorly connected constructs explicit on our own. In order to learn, one needs to relate new experiences to existing cognitive structures. To articulate our tacit knowledge, we need an outside agent to confront our unconnected bits of empirical knowledge with the knowledge structure in the wider group or society."

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É comum, no primeiro contacto com uma PME, obter um "Não temos!" como resposta à pergunta "Que indicadores de desempenho têm, excluindo os financeiros?"

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Mas sem indicadores de desempenho não financeiro como saber onde melhorar? E de repente faço a ligação... sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas têm conhecimento tácito que... não conseguem converter em conhecimento codificado!!!

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Sem indicadores de desempenho não financeiro as empresas ficam condenadas ao conhecimento tácito, o conhecimento mais básico, o conhecimento acrítico... como o pensamento a duas dimensões numa hipotética "flatland".

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Sem olhar para indicadores não financeiros conjugados com indicadores financeiros... como descobrir que aquilo que se está a produzir com qualidade já não faz sentido produzir?

Engenharia eleitoral (parte III)

Parte I e parte II.

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"Produção industrial na Alemanha caiu 1,8% em Outubro"

About Greece...

Gosto de seguir os canários grego e espanhol pois vão à frente, vão a abrir caminho e a nossa pequena economia é arrastada por eles.

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"Greece downgraded over high debt"

"What might happen in Greece?"

"Fitch downgrades Greece to BBB+"

"It's All Greek To Me"

Paralelismos

Ao receber esta notícia "Fábrica de baterias para carros eléctricos vai ser em Aveiro" não pude deixar de me recordar desta outra "LEONI OPENS PLANT IN SERBIAN TOWN" e desta outra também "Leoni vai fechar fábrica em Viana do Castelo despedindo 600 pessoas"

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Fabricar baterias para carros eléctricos para já é um negócio de nicho e arriscado... será que o mercado vai arrancar? Será que é esta tecnologia a vingar?

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Nesta fase os contribuintes portugueses apoiam a multinacional. Depois, se o negócio der certo e se passar à produção em massa, a proposta de valor passa a ser preço e aí a multinacional vai para outras paragens.

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Aquele pormenor "O anúncio é feito durante uma cerimónia no Centro Cultural de Belém, em Lisboa, que contará com a presença do primeiro-ministro, José Sócrates, e do presidente-executivo da aliança Renault Nissan, Carlos Ghosn" casa bem com este outro "The inauguration ceremony was attended by President Boris Tadiæ, Economy Minister Mlaðan Dinkiæ and member of Leoni Management Board Uwe Lamann."

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Daqui a uns anos vão-se levantar vozes contra a estratégia das multinacionais... as mesmas que agora estão caladinhas...

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Não sei porquê fica-me esta canção na cabeça, depois disto

O retorno da atenção

Robert Simons, num dos seus livros, escreveu sobre um indicador chamado ROA, Return of Attention:

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Fundamental aquele trecho final "focusing organizational attention on agendas linked to explicit business strategies is one of the primary hallmarks of effective general managers".

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O tempo é uma variável sujeita a escassez. Os gestores não têm todo o tempo do mundo!

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Assim, devem dedicar o seu tempo aos tópicos que tragam maior retorno para a organização que lideram.

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Porter no seu memorável artigo "What is strategy?" (HBR 1996) criticava os japoneses "Japanese Companies Rarely Have Strategies" referindo:

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"The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substantial cost and quality advantages for many years.
…
The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely.
Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy."

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Escrevo tudo isto por causa de uma dúvida que me ficou na cabeça há dias. Num jantar de empresários ouvia um deles a falar sobre internacionalização, pela sua conversa percebia-se que a proposta de valor anda pela fronteira entre o serviço (pequenas séries e muita variedade) e a moda ou estilo. De repente, a meio da conversa o empresário vira-se para um técnico ligado à indústria automóvel e descubro que tem em curso na sua fábrica um conjunto de experiências para aplicar as boas práticas japonesas ligadas à eficiência operacional...

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Return Of Attention...

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O tempo dos gestores é um bem escasso...

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A Ferrari não prima pela sua eficiência operacional, pudera o seu negócio não é o baixo custo.

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Posso afirmar com segurança que as técnicas japonesas, que as boas-práticas que fazem a diferença na indústria automóvel de nada valem para as empresas portuguesas pouco competitivas (o empresário referido não pertencia a este grupo) porque o seu problema não é o como melhorar a produção, o seu problema é o que produzem, é o para quem produzem, é o seu modelo de negócio que ficou obsoleto.

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É como se alguém acreditasse que aplicando as boas-práticas japonesas as empresas que produzem isto

e isto

pudessem, à custa das inegáveis melhorias da sua eficiência operacional voltar a ter futuro.

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No way.