Avaliar o grau de satisfação dos clientes?

Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.

The South Sea bubble...

"Teixeira dos Santos realçou hoje que “o sistema financeiro está a viver melhores tempos. Em Portugal não temos problemas que tínhamos há seis meses”."
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É claro que o ministro tem acesso a muito mais informação de que eu. Contudo, este tipo de reflexões não auguram nada de bom:
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"A senior Bank of England official today compared the banking system over the last 20 years to the South Sea bubble of the early 18th century and said bankers had merely "resorted to the roulette wheel" to keep up with each other."
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""During the golden era, competition simultaneously drove down returns on assets and drove up target returns on equity. Caught in this crossfire, higher leverage became banks' only means of keeping up with the Jones's. Management resorted to the roulette wheel.""

Mais um peça para o puzzle do sector leiteiro

"Portugal não tem margem para descer preços do leite, diz ministro":
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"Jaime Silva afirmou, esta segunda-feira, que Portugal não tem mais margem de manobra para descer os preços do leite por excesso de produção e defendeu que «há espaço» para um entendimento entre a produção de leite e as empresas de distribuição de modo a encontrar «um equilíbrio nacional».
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Nem acredito! Como acreditar que o ministro que várias vezes ao longo da legislatura deu lições sobre estratégia e posicionamento competitivo aos subsidiodependentes dos cereais, capitule desta forma pueril perante o sector leiteiro.
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"Jaime Silva disse ainda que os preços do leite português são os quartos mais caros da Europa, mas admitiu que não é possível baixar os preços.
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«O preço da média comunitária está em 23 cêntimos e em Portugal estamos acima dos 29 cêntimos."
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Como é que acontece na indústria?
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O leite é uma commodity, aliás, a commodity alimentar por excelência. Logo, o negócio é preço, logo, o negócio é custo.
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Custo é uma questão de escala: Qual o tamanho médio das explorações em Portugal?
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Há quantos anos acompanho este jogo de mentiras ou de verdades não ditas, neste blogue, acerca do leite?

Corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país...

Foi um conforto, depois de ter de gramar no noticiário da manhã da Antena 1 a diabolização da República Checa e de todos os que não estão de acordo com a constituição europeia, constatar que a Suécia entra bem na sua Presidência da União:
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"Primeiro-ministro sueco alerta governos europeus para ordem nas finanças públicas"
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"Reinfeldt defende que a crise financeira ainda não terminou e que é perigoso se os governos dos países membros continuarem a investir em mais planos de estímulo económico para reavivar a economia, devido ao aumento das dívidas públicas e dos défices orçamentais.
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“Não criem mais pacotes de estímulo, caso contrário deparar-se-ão com problemas adicionais no sector financeiro”, afirmou o primeiro-ministro da Suécia."
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Como ontem me escrevia num chat um economista inglês, corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país... e de dentro da zona euro.

Um exemplo

Presumo que se estivéssemos nos Estados Unidos este exemplo "Tribunal de Comércio decreta falência da Valentim de Carvalho Lojas" poderia ser utilizado por Harvard, para criar mais um caso.
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Especulo que poderia exemplificar o que pode acontecer quando um modelo de negócio bem sucedido deixa de resultar e começa a "plissar" porque mundo exterior, entretanto, mudou e, o modelo de negócio não foi alvo de reformulação.
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Aquela frase do mundo do futebol "O que é verdade hoje, amanhã é mentira!" é bem verdadeira e funciona perfeitamente no mundo dos negócios.

Que modelo mental está subjacente a este comportamento?

Engenharia Química da FEUP, um departamento tão pequeno em número de alunos, continua na mesma.
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Quando frequentava o meu curso já era assim.
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Como é que um departamento que não se compara em número de alunos e professores aos de Civil e Electrotécnica consegue sempre obter posições nos corpos de gestão da Faculdade e Universidade muito superiores ao seu peso?
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"Sebastião Feyo ganha Conselho Geral da Universidade do Porto" e quase que aposto que o nome que ficou em segundo lugar é o de uma professora também do mesmo departamento.

Atenção à gestão da cadeia de valor

"1. Strategic/key members of the supply chain are those who hold the core competencies of the chain.
2. The value propositions of strategic members of the supply chain should be aligned to enhance the value proposition of the entire supply chain.
3. Other members which are not strategic members of the supply chain can have different value propositions, but should support the value proposition of the overall supply chain.
4. The value proposition of strategic members of the supply chain dictate the value proposition of the overall supply chain.
5. The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer (Bititci et al, 2004).
6. The alignment of individual value propositions with the overall supply chain ensures the alignment of strategic competencies.
7. The collaboration with strategic members is focused on the improvement of the supply chain competencies."
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Uma empresa ao subir na cadeia de valor tem de ter em conta estes reparos, sob pena de ver a sua competitividade não acompanhar a evolução necessária, por causa de fornecedores que não estão alinhados e não querem eles próprios evoluir.
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Trechos retirados de "Aligning value propositions in supply chains" publicado em Journal of Value Chain Management Vol. 1(1), 13 February 2006

Há pouco investimento porque a coisa é sazonal, e a coisa não deixa de ser sazonal porque há pouco investimento

Quando tenho de me deslocar de carro para o norte do Porto, ou seja quando tenho de atravessar o Porto de manhã, prefiro levantar-me cedo e evitar a maioria dos acidentes que a distribuição de Poisson acarreta.
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Assim, de manhã muito cedo, no trajecto de cerca de quatro quilometros que separa a minha casa da A29, comecei a reparar num fenómeno que poder um sintoma de algo preocupante.
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Cada vez passo por mais homens de saco a tiracolo, parados, encostados a uma parede ou muro aguardando uma boleia para o trabalho. Este facto pode, eventualmente, ser explicado por uma opção de poupança de combustível, ou por um aumento da necessidade de trabalhar mais longe.
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Contudo, não consigo deixar de associar a observação aos relatos do passado em que num largo alguém aparecia para escolher os homens para a jorna. Impressiona-me o encontrar cada vez mais trabalhadores temporários nas empresas, pois agora, com a queda da procura, muitos só sabem se têm trabalho no dia seguinte na véspera ao final do dia.
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Associo esta reflexão ao facto de que com o aproximar do Verão normalmente diminiu o desemprego por causa das ocupações sazonais ligadas ao turismo.
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As ocupações são sazonais, por isso o emprego é precário e as pessoas têm pouca formação. Ou seja pouco investimento por parte dos gestores. Há pouco investimento porque a coisa é sazonal, e a coisa é sazonal porque há pouco investimento. Mas sem investimento como subir na escala de valor? Mas sem investimento como mudar o panorama?
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Recomendo a leitura do artigo "Key Factors in Guests' Perception of Hotel Atmosphere" de Morten Heide e Kjell Gronhaug, publicado no Cornell Hospitality Quarterly, de onde retirei os seguintes trechos:
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"As frequently mentioned by experienced hoteliers, guests tend to be satisfied in hotels with conventional design and simple amenities, provided they are treated in a hospitable and welcoming manner. Thus, managers should avoid focusing on design features to the extent that hospitability suffers.
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Furthermore, employees have an essential role for ensuring hospitability, and consequently, hotel establishments should not focus solely on the guests’ needs but also pay attention to employee training.
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Studies have identified atmosphere as a critical variable for explaining customer satisfaction among hotel guests, regardless of geographical area, nationality of guests, and type of hotel. In some cases, the atmosphere is the operation’s primary product. A recent study of restaurants, for example, indicates that atmosphere is often perceived by both guests and staff as the single most positive characteristic of the establishment—rated even more important than the food itself."
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"Distinctiveness was the most important variable in explaining overall atmosphere, while hospitability emerged as the key variable for explaining guest satisfaction, loyalty, and willingness to recommend the hotel to others. Although relaxation and refinement were elements in overall atmosphere, it seems reasonable that managers should focus on distinctiveness and hospitability."
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"hospitability appears to be an important variable in this regard—indeed, the main attribute for hotels. As frequently mentioned by experienced hoteliers, guests will be satisfied in hotels with moderate design and simple amenities, provided they are treated in a hospitable and welcoming manner. Thus, managers should avoid focusing on design features to the extent that hospitability suffers.
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In this regard, one area that requires more study is the role of employees in these hotel attributes. Employees are central in the creation of atmosphere, and they are essential to hospitality.
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Of particular relevance in this context is the service– profit chain, which argues that strong business performance is the result of a mirror effect between employee and customer satisfaction (Heskett et al. 1994). Based on this argument, there are reasons to believe that genuine hospitability can be achieved only if guests are met by motivated, loyal, and satisfied staff. Consequently, efforts to improve the atmosphere of hospitality establishments should not solely focus on the guests’ needs but also pay attention to employee training. The service–profit chain suggests that achieving service profits and growth goals begins with taking care of those who take care of customers."

A crise já vai acabar?

Como é que ela começou?
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"The complex issue being buried by this latest analogy is “what caused the crisis in the first place?” The answer, as I’ve been arguing for years now, is that a debt-financed speculative bubble generated illusory wealth as it grew, but its collapse has now left us with a mountain of private sector debt.
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Now that the Ponzi folly of leveraged speculation on asset prices is over, debt has stopped growing and the contribution that growing debt made to demand has disappeared. That alone is enough to cause a crisis: in the USA in 2006-07, private debt grew by $4 trillion, boosting aggregate demand in that $14 trillion economy by over 20 per cent.
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Even stabilising debt at its current level results in demand falling by 23 per cent in America. And now the debt bubble is acting in reverse – reducing demand as firms and families reduce debt, and necessarily spend less in the process.
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The result is a plunge in demand that drives unemployment up and production down. Government attempts to stop this by throwing large amounts of public money at it can attenuate the process, but they are too small to counteract it because the debt levels are so huge."
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Como é que era a pergunta? Ah, sim: Como é que a crise começou?
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Trecho daqui.
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Recomendo a observação dos gráficos de Edward Hugh sobre as compras no retalho na Alemanha, Itália e França.
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E por causa da evolução etária europeia também não fica mal esta leitura:
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"The continuing collapse in world trade is due entirely to a drop in US consumption rates. There are many articles this week about how US savings has soared from 0% to almost 3%. Of course, the government mailed all us oldsters free money last month! So we all stick this in our savings accounts. The other end of the spectrum, bankruptcies, has cleaned out the ‘lending’ side of the ledger, too. One thing about us old coots: we are not tempted by commercials to buy stupid stuff like we were when we were young and fell for nearly every temptation that passed under our noses.
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So, getting an oldster to buy stuff is much harder. So any windfall we get, we tend to put aside for a while and take our time, figuring out what to do next. So any boost to our bottom lines will sit there for a while. Whereas, young people have pressing needs. For example, when I was younger, I was making a family and needing nearly everything. Aside from the art of dumpster diving, I had to buy all sorts of domestic stuff. Then, there was the needs of the string of children. More spending.
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Now, I don’t need furniture. Or much of any stuff. I have other needs, of course. But I can take my time unlike when one has a growing child and like my son, for example, whose feet would grow an inch a month, it seemed, I can buy shoes and wear them for several years. Children change size and shape nearly nonstop. So you can’t just buy something and use it for 5 years.
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Japan is one example of a country that is like the elderly population here: the entire country is now in the ‘no need to buy’ mode more and more due to the baby dearth there. And the depression which was fake for 5 years as the export sector became one of the biggest profit powers on earth, is now back to a real depression. And nothing is more depressing, psychologically, than a country that has fewer and fewer youths."

Não praticarás a esquizofrenia analítica!!!

Depois de ouvir e ler tantos comentários sobre os dados publicados hoje pelo INE, relativamente ao Indice de Confiança, resolvi fazer o teste.
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Resolvi ir ao sítio do INE e, com base nos dados dos últimos 12 meses, fazer uma carta de amplitudes móveis e outra de valores individuais:
Olhem para estas reacções:

• ""Estaremos, porventura, a chegar ao fim desta crise""
• "Teixeira dos Santos: “A crise aproxima-se do fim”" (neste caso, acho deliciosa a referência a César das Neves, o mesmo que há uns anos, depois de o ouvir cerca de uma hora a apresentar justificações para a evolução dos resultados de uma sondagem, me levou a aplicar a análise estatística a este tipo de dados... que provaram que tinham estado a dizer baboseiras pois estatisticamente não tinha havido qualquer alteração)

Conclusão: "Much Ado About Nothing"

Todo este frenesim deveria ter tido lugar em Fevereiro deste ano, não agora. Estatisticamente não há diferenças entre os últimos 4 meses. No entanto, alguma coisa aconteceu em Fevereiro e foi estatisticamente significativa, não foi um acidente.

Acerca do tratamento das reclamações

"A complaint can be seen as a problem or an opportunity.

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Problems are not welcomed. Looking at the complaint as a problem creates fear and discomfort. A fearful and defensive environment that searches for the guilty party and shifts the blame is not supportive of creative actions and performance improvement.

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Opportunities, however, are appreciated. An organization that sees opportunities in complaints is trying to gain the maximum benefit from customers’ feedback. Such companies are open to complaints and actively use them to improve their reputation, credibility, and customer
confidence and satisfaction."

Esta semana assisti a uma reunião de gestão de uma carteira de reclamações. O que estava ou podia ser encerrado, o que precisava de alguma acção e qual, a realizar por quem e quando.

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No final aconselhei:

- Agora esqueçam as reclamações isoladas e individuais, esqueçam os casos concretos. O que emerge? Qual a evolução mensal das reclamações em caudal e em dinheiro? Quais os motivos que ocorrem com mais frequência?

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Tratar uma reclamação é importante, muito importante. E quanto maior a velocidade melhor!

No entanto, ficar apenas pelas reclamações isoladas é, mais uma vez, perder uma oportunidade de melhorar o sistema olhando para as tendências.

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Quais os motivos que ocorrem com mais frequência? O que há de comum no sistema que tenha permitido a sua manifestação?

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Resolver uma reclamação é importante mas não melhora o sistema, corrige uma não-conformidade. Muitas vezes, a maioria das vezes, não faz sentido desenvolver uma acção de melhoria por causa de uma reclamação vista isoladamente - cuidado com o tampering!

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Contudo, ao olhar para um conjunto de reclamações ao longo do tempo, talvez faça sentido fazer mais qualquer coisa, para alterar tendências.

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Texto inicial retirado de "6 Ways to Benefit From Customer Complaints" de Natalia Scriabina e Sergiy Fomichov, publicado na revista Quality Progress em Setembro de 2005 e corrigido aqui.

The Great World Ponzi

Já tem uns meses, mas continua actual: "Guest Post: More Debt Won't Rescue the Great American Ponzi"
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Pelo menos já me ajudou a situar o apelo recente do ministro das Finanças (Ben Bernkanke at the National Press Club alluded to the famous quote by St. Augustine: "Oh Lord, give me chastity, but do not give it yet.")
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"At the end of the day, flushing more debt through the system is the only lever policy-makers know how to pull. Lower interest rates, quantitative easing, deficit spending, it's all the same. It's all borrowing against future income.
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Each time we bump up against recession, we borrow a bit more to keep the economy going. With garden variety recessions, this can work. Everyone wants the good times to continue, so no one demands debts be paid back. Creditors accept more IOUs and economic "growth" continues apace. If it sounds like Bernie Madoff's Ponzi scheme, that's because it is.
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Each time Bernie's scam got a few too many investor withdrawals, he'd simply plug the hole by raising more investor cash. The guys at Fairfield Greenwich were making so much in fees, they were happy to funnel more his way. But at a certain point, Ponzis get too big. There simply aren't enough new investors to pay off older ones. In the aggregate, the same is true for Western economies. Their debt loads are now so huge, they are simply unpayable.
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Naturally, policy-makers sound just like Ponzi-schemers: Just give us a little more cash to get us through this rough patch and everything will be copacetic."
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"European economies face even more oppressive debt loads.
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The great Ponzi scheme that is the Western World's economy has grown so big there's simply no "fixing" it. Flushing more debt through the system would be like giving Madoff a few billion to tide him over. Or like adding another floor to the Tower of Babel. To what end? The collapse is already here. The question is: How much do we want it to hurt?
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Using the public's purse to finance "confidence" in a system that is already kaput may delay the Day of Reckoning, sure, but at the cost of multiplying our losses. Perhaps fantastically.
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Bottom line....We can bankrupt ourselves propping up a system that is collapsing anyway, or we can dig ourselves out of debt, if not with higher interest rates then certainly with fiscal austerity. That would be a hard sell to the American people, I know. But deep down, Summers and Geithner know it is the right thing to do. It is, after all, the prescription they wrote for emerging markets facing financial crises.
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It's long past time we took our own medicine. If we don't take it voluntarily, the bond market will stuff it down our throat anyway."

Macedónia

Não ficam a magicar o mesmo que eu?
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First read this one "COISAS DA SÁBADO: O QUE É QUE VERDADEIRAMENTE FAZEM AS AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO?"
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Then read this one "Compense a subida da gasolina: invista no petróleo"
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Por fim, read this final one "Quando os preços ficam loucos"
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BTW, "Goldman Sachs ups oil price forecast"

Quando veremos algo do género em Portugal?

"Merkel baixa os impostos em véspera de eleições para enfrentar a crise"
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E Deus, que é eterno, dobrou-se, escondeu a cara nas mãos colocadas em forma de concha e disse soluçando:
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-Oh! Nunca verei esse dia!

Mais catequese

Quem lê este blogue sabe o quanto considero o ministro da Agricultura pela sua visão estratégica para o sector.
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Contudo, a política politiqueira, o medo de dizer a verdade, os biombos ... levam a fazer estas figuras tristes:
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"Ministro da Agricultura anuncia análises ao leite importado para verificar qualidade"
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""Aproveito para dizer aos portugueses que temos de consumir mais leite português. Quando olharmos para os pacotes de leite, temos de ver a etiqueta"" - O ministro que diga isto cara a cara, olhos nos olhos a um português desempregado, ou a um português com o salário penhorado, contado e racionado.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVI)

Qualquer que seja a receita que os partidos têm na manga para aplicar depois das eleições, gostava de as conhecer:

• sejam as que propõem aumentos de impostos;
• sejam as que propõem coisas deste tipo "Governo irlandês prepara corte radical de despesas para controlar défice" ou "Our next test of courage: to cut public sector pensions"

Não consigo ver como se unem as duas extremidades.

Vítor Bento no seu livro "Perceber a crise para encontrar o caminho" propõe, no capítulo 8 "Lidar com a Crise: Soluções de Curto Prazo" a estafada solução da redução generalizada dos salários.
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OK concedo, uma redução generalizada dos salários promove a recuperação de alguma competitividade perdida no imediato, no day-after.
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E depois? O que é que as empresas vão fazer com isso?
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Como é que no passado faziam quando recuperavam competitividade perdida à custa das desvalorizações?
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Aproveitavam a boleia e não faziam nada de relevante para que daí a um ano não fosse novamente necessária outra desvalorização, para recuperar novamente a competitividade outra vez perdida. Convido Vítor Bento a falar com gestores de PME's de bens transaccionáveis sobre como ganhavam dinheiro nesse tempo, a receber a pronto do estrangeiro e a pagar aos nacionais meses depois.
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O que, IMHO, falha no raciocínio de Vítor Bento é a explicação sobre como é que da recuperação administrativa de competitividade, à custa da redução generalizada de salários, se faz a ponte para a necessidade de melhoria contínua da produtividade. Com isso vai é criar mais uma adição negativa para as empresas, no próximo ano vão estar à espera de uma nova redução de salários.
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Vítor Bento defende a redução de salários para que não sejam só os desempregados a pagar a factura. O que ele esquece é aquele verdade preciosa inscrita na coluna das citações:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Reduzir salários administrativamente impede, reduz esta criação destrutiva que precisamos, para que unidades mais produtivas substituam unidades menos produtivas!!!
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Enveredar pela redução dos salários aceleraria ainda mais os ciclos latvianos da portuguese-trap e atrasaria a restruturação necessária.
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Esta estória da redução de salários já é antiga neste espaço: "Redução dos salários em Portugal" em Julho de 2006.
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Em suma, gostava de ver um boneco, um desenho, um esquema que fizesse a ponte entre a acção no imediato "reduzir salários" e a consequência num futuro de médio-prazo de empresas num regime de aumento auto-sustentado da produtividade. Não consigo ver como se unem as duas extremidades.
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Adenda: BTW, a minha solução é esta "Somos todos alemães" parte I, (chamem-me bruxo); parte II e parte III. De outro modo, até podemos salvar as empresas, mas escravizamos as pessoas, como reflecti nesta dúvida existencialista)

Pobres gerações futuras

"Por isso, o poder do Parlamento neste ritual consiste, quase exclusivamente, em autorizar a cobrança dos impostos necessários para o financiamento da despesa com que é confrontado. Podendo apenas escolher uma de duas vias: ou cobra os impostos no imediato, ou adia a sua cobrança para o futuro, recorrendo a dívida. Note-se que a decisão, propriamente, de aumentar impostos não cabe sequer ao Parlamento, uma vez que a necessidade de impostos é criada quando se compromete a despesa. O Parlamento apenas escolhe o momento em que entende confrontar a sociedade com o pagamento das despesas."
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Texto extraído de "Perceber a crise para encontrar o caminho" de Vitor Bento.

Estes soundbytes são-me irresistíveis!

"BY NOW, we've all read the story, dozens of times. It goes like this: the financial crisis has brought down the Potemkin village of consumerism. The recession has exposed the internal contradictions and long-term impossibility of the neo-liberal order.
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In a thousand community centres across Australia, in homes and kitchens and op shops, people are changing how they live their lives. People are cooking at home instead of eating out. Restaurants are responding by replacing gourmet with "home-inspired" meals. Friends are sharing clothes. Op shops are in fashion, a claim shown by talking to the fashion designer who picked up a pair of leather pants for (just!) $120 from the Salvos. Indeed, the Salvos have rebranded their stores as "Fashion with a Conscience", making the leap from evangelical Christians with a focus on charity, to "urban recyclers" with celebrity endorsements describing the shops as a "new shopping hot spot""
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Extraído de "Crisis? What crisis?"

Auditorias que acrescentam valor (parte V de IV);

Na sequência de:

• Auditorias que acrescentam valor (parte IV de IV);


• Auditorias que acrescentam valor (parte III de IV);


• Auditorias que acrescentam valor (parte II de IV);


• Auditorias que acrescentam valor (parte I de IV).

E para reforçar a ideia de fazer das auditorias a sistemas de gestão muito mais do que um ritual da verificação da conformidade, este artigo no número de Junho da Harvard Business Review: “The Audit Committee’s New Agenda” assinado por David Sherman, Dennis Carey e Robert Brust, de onde retirei os seguintes extractos:
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“Today, their focus is swinging away from Basic compliance and back toward increasing the value of the business.”
…
“Now that audit teams have endured and mastered the onerous drudgery of public compliance, they can (and need) move on to more critical, and more interesting, business issues – namely, restoring strategy, business development, and risk management to their proper places at the top of the agenda.”
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A conformidade é importante mas uma vez assegurado um nível mínimo de conformidade, o valor acrescentado das auditorias de conformidade é muito baixo.