Who are those guys

História a acontecer diante dos nossos olhos a chegada da China em "Who are those guys" um artigo enciclopédico cheio de dados sobre a ascensão chinesa e a ascensão e queda americana.
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Sintomas: "A balança comercial de abril de 2009 mostra que a China ultrapassou os Estados Unidos como o principal parceiro econômico do Brasil"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte IV)

Voltando a Gary Lein e a The Power of Intuition:
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"Mental simulation is the way we evaluate our decisions and figure out what to expect before we implement them so we know later whether the decision is having the desired effect or not."
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"In order to build an effective mental simulation, we need to have good mental models of how things work. This is another aspect of expertise, and another way that experience translates into action."
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"... intuitive decision making works like this:

• Cues let us recognize patterns.
• Patterns activate action scripts.
• Action scripts are assessed through mental simulation. Mental simulation is driven by mental models."

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"The key to using intuition effectively is experience—more specifically, meaningful experience—that allows us to recognize patterns and build mental models. Thus, the way to improve your intuitive skills is to strengthen your experience base. The most meaningful type of experience, naturally, is real-life experience. You can’t beat the real world when it comes to meaningful experience. It tends to teach the truest lessons and makes the biggest impressions."

Moi ici: Say no more. Nós humanos recorremos à intuição para tomar decisões aparentemente racionais (basta recordar na coluna de citações ali ao lado a Lei de Lovaglia) e "The key to using intuition effectively is experience", ou seja sem experiência de vida... qual a qualidade das decisões tomadas?

Quem toma decisões nos governos, da situação ou da oposição? Qual a sua experiência de vida? Qual o viveiro onde cresceram e amadureceram?

No sector dos bens não transacionáveis!

Quando uma empresa de um sector de bens não transacionáveis quer aumentar a facturação o que faz?

Aumenta o preço e ponto, a concorrência a sério não existe e os clientes são prisioneiros por exemplo: "Renfe tem bilhetes a metade do preço da CP para a mesma viagem entre Lisboa e Madrid"

É esta cultura, é esta mentalidade que gera os modelos mentais dos senhores 5% que chegam a lugares de decisão na administração pública, nos governos, nas oposições.

E esses modelos mentais trouxeram-nos a isto "Portugal sem potencial depois desta recessão"

Modelos de negócio - muito mais do que uma moda

Um dos autores que mais aprecio, Adrian Slywotzky, escreveu num dos seus livros que o melhor artigo de sempre, publicado pela revista Harvard Business Review, foi "The Computerless Computer Company" de Andrew Rappaport e Shmuel Halevi, um artigo escrito em Julho de 1991.
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O artigo devia ser lido por muita boa gente, aborda a necessidade de ter um modelo de negócio, aborda o cuidado a ter quanto ao prazo de validade de um modelo de negócio.
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E convida os gestores a não se concentrarem nos produtos físicos que produzem mas a focarem-se nas necessidades dos clientes e dos investidores.
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Alguns trechos:
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"By the year 2000, the most successful computer companies will be those that buy computers rather than build them"
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"The future belongs to the computerless computer company."
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"It is good news for the leadind US computer companies - provided they escape the past and redirect their technology, manufacturing, and marketing strategies to embrace the new realities. The strategic goal of US companies should not be to build computers. It should be to create persistent value in computing. increasingly, computers themselves are marginal to the creation of value in computing."
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Há muito sumo por detrás deste parágrafo.
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"Companies must find new sources of value - which means an external focus on business mission and markets rather than an internal focus on hardware and day-to-day operations.
Successful computer companies will play by a new set of strategic rules."
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"Few companies in any industry have the strategic foresight or courage to fundamentally transform business models that have led to success." (Isto é profundo, profundo, profundo)
But fundamentally new technological and economic forces demand just such courage. The computer companies that prosper into the next century will be those those that focus on inventing new markets rather than on building new products."

Canário? (parte II)

Na sequência do postal de ontem ... acerca do efeito dominó, mais um desenvolvimento:
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"European banks in spotlight as Baltic crisis hits Sweden":
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"It is unclear whether Sweden's bank troubles are the first sign of broader strains for West European banks, which have lent $1.6 trillion to the former Communist bloc. Sweden's exposure to the region at 22pc of GDP is not the highest. Austria's exposure is 70pc of GDP, with $246bn outstanding in Central Europe, Ukraine and the Balkans.
The situation varies from country to country, with the lowest risk in Poland and the Czech Republic. Even so, Danske Bank warns that Austria could face losses reaching 11pc of GDP in an "ugly scenario". Sweden's losses would be 6pc, and Belgium's 3.6pc, the Netherlands' 2.3pc, and Italy's 1.5pc.
"The risk of contagion is serious, Nobody thought Iceland would set off a crisis in Hungary last year, but it did, and the same could happen again," said Lars Christensen, East Europe expert at Danske Bank."

Lembram-se do sucesso económico que...

... que foi a medida política de estabelecer uma ligação aérea regular entre Lisboa e Macau no final do século passado?
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Claro, não se lembram porque foi um fracasso!
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"Pinho quer linha directa para pessoas dos Emiratos Árabes com "muito dinheiro""
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Mais uma pérola na senda da exportação de carne de vaca para a Índia, ou daquela outra afirmação que já é um clássico neste blogue "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"

Ás vezes não o entendo...

Aprecio muito Daniel Bessa, contudo, por vezes apanho-o a proferir afirmações que são incorrectas e não têm adesão à realidade.
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Por exemplo, no sítio do Público "Daniel Bessa: a prioridade para Portugal tem de ser exportar"
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"De acordo com Daniel Bessa, todo o crescimento da economia portuguesa depois do 25 de Abril de 1974 fez-se graças ao investimento directo estrangeiro, sobretudo alemão. “O que mudou em Portugal nas últimas décadas foi meia dúzia de empresas, como a Siemens, a Volkswagen ou a Blaupunkt”, salienta."
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Esta afirmação peca por ser uma grosseira simplificação. Tanta PME, longe dos holofotes, dos corredores e das carpetes do poder, tão do gosto dos normandos das empresas de bens
não-transacionáveis, verdadeiras campeãs escondidas, têm transformado Portugal... não são ainda o grosso da coluna, mas são os pioneiros que já estão a fazer a diferença. E empregam muito mais gente que as multinacionais, e não emigram com a mesma facilidade.
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PGGODS Lx09

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Sessão 1
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• parte I ;
• parte II;
• parte III;
• parte IV

Artigos recomendados:

• “Does It Pay to Be Green? A Systematic Overview”; Stefan Ambec e Paul Lanoie; Academy of Management Perspectives; Novembro 2008 (aqui)
• "Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" Michael Porter & Mark Kramer
  “Harvard Business Review”, Dez. 2006, pp 78-92 (aqui)
• "Green and Competitive: Ending the Stalemate"
  Michael Porter & Claas van der Linde
  “Harvard Business Review”, Set.-Out. 1995, pp120-134 (aqui)
• “Competitive Environmental Strategies: When Does It Pay to be Green?”
  Renato Orsato; California Management Review, nº48 (2006), pp 127-143 (aqui)

Nós e os outros

Conquistar e servir clientes é uma tarefa árdua e difícil.

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E ainda mais difícil quando a procura agregada está em queda e a oferta, em alguns casos, continua a subir.
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Pois bem, neste contexto, faz toda a diferença a mensagem de S. Paulo na Iª Carta aos Coríntios (I Cor 12, 14):
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"14Porque o corpo não consta de um só membro, mas de muitos. 15 Se o pé:"Uma vez que não sou mão, não faço parte doc orpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 16 e se a orelha dissesse:"Uma vez que não sou olho, não faço parte do corpo", nem por isso deixaria de fazer parte do corpo. 17 Se o corpo inteiro fosse olho, que seria do ouvido?E se todo ele fosse ouvido, que seria do olfacto?18 Deus porém dispôs os membros no corpo cada um conforme entendeu. 19 Se todos fossem um só membro, que seria do corpo? 20 Há pois muitos membros mas um só corpo. 21 O olho não pode dizer à mão:"Não tenho necessidade de ti", nem tão pouco a cabeça diz aos pés:"Não necessito de vós"."
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A vida lá fora, no exterior da empresa, é tão difícil, é tão difícil conquistar clientes... como é que uma empresa pode aspirar a ter sucesso se no seu interior as pessoas vêem-se como partes diferentes: NÓS e os OUTROS.
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NOTA: Não há acasos, todas as coincidências são significativas!
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Não escrevi este postal a pensar nisto. Contudo, agora que li o artigo, não resisto a fazer a ponte.

Canário?

Quando a primeira peça cai ...
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"Latvia has become the first EU country to face a sovereign debt crisis after failing to sell a single bill at a treasury auction worth $100m (£61m), prompting fears of a fresh storm in Eastern Europe as capital flight tests currency pegs."
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"Latvian debt crisis shakes Eastern Europe"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte III)

A experiência de vida, a familiaridade com as situações, é fundamental para que a intuição funcione durante a tomada de decisões (aconselho a leitura de "High Flyers" de Morgan McCall, livro que já referi várias vezes neste blogue).

"The more patterns (padrões) and action scripts (guiões para a acção) we have available, the more expertise we have, and the easier it is to make decisions. The patterns tell us what to do and the action scripts tell us how. Without a repertoire of patterns and action scripts, we would have to painstakingly think out every situation from scratch. (Estão a ver o problema dos senhores 5%?)

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Because pattern matching can take place in an instant, and without conscious thought, we’re not aware of how we arrived at an intuitive judgment. That’s why it often seems mysterious to us.
Even if the situation isn’t exactly the same as anything we have seen before, we can recognize similarities with past events and so we automatically know what to do, without having to deliberately think out the options. We have a sense of what will work and what won’t. Basically, it’s at this point that we have become intuitive decision makers.

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While I have criticized the idea of replacing intuition with analytical strategies of decision making, I certainly don’t believe that intuition can solve all our problems. Analysis has a proper role as a supporting tool for making intuitive decisions. When time and the necessary information are available, analysis can help uncover cues and patterns. It can sometimes help evaluate a decision. But it cannot replace the intuition that is at the center of the decision-making process (although that is precisely what some decision researchers have tried to do).

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When we are faced with a familiar problem, there is a good chance that the first solution we recognize is going to work. Why? Because in most settings we don’t need the best option—we need to quickly identify an acceptable option. Possibly there might be a better one, but if it takes hours to find and evaluate, then there is no practical benefit from searching for the optimal course of action. As the old saying goes, “Better is the enemy of good enough.”

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When we looked at their decision making more closely we discovered that they were evaluating a course of action by consciously imagining what would happen when they carried it out. We call this process “mental simulation” because decision makers are simulating and envisioning a scenario—playing out in their heads what they expect would happen if they implemented the decision in a particular case. They build a picture of what they expect, and they watch this picture once, sometimes several times. If they like what they see, they are ready to respond. If they spot a problem, usually they can alter the action script. If they can’t find a way around the problem, they jettison the option and look at the next option in the set without comparing it to any other options."

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Trechos retirados de Intuition at work de Gary Klein

Uma lição de dinâmica de sistemas

"Debtwatch No 35: Let’s Do the Time Warp Again"
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Atenção ao registo irónico:
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"It seems that in Australia, the reverse can apply: the symptom can be removed without eliminating the cause. We can avoid a serious recession while doing nothing to reduce private debt.
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Excessive private debt caused the Global Financial Crisis. The expansion of private debt caused a false bubble prosperity for the last one and a half decades. Now that the growth in private debt has ceased, economies worldwide are going into a severe downturn driven by deleveraging: consumers in particular are spending far less as they try to reduce their debt levels; output is plummeting, and unemployment is rising."

Negócios acessórios?!

Afirmo e defendo que a formulação de pensamento estratégico e o uso do balanced scorecard, para apoiar a execução da estratégia, é ainda mais importante e necessária nas organizações públicas do que nas organizações privadas.
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Numa sociedade saudável, quando uma organização privada dá prejuízo anos a fio rapidamente se chega a uma burning platform:

Ou se muda de vida, ou a organização tem de fechar ponto.

Quando se trata de uma organização pública... há o perigo das mensagens sobre o que resulta ou não resulta não chegarem a quem toma decisões e, por isso, as indefinições podem prolongar-se perigosamente no tempo.

O Público de hoje traz um exemplo desta situação "TAP estuda redução de pessoal nos negócios acessórios":

"Ficou claro ontem, na assembleia geral da TAP que, a partir de agora, a transportadora aérea estatal vai ter de se focar nos negócios estratégicos e mais lucrativos: a aviação e a manutenção. Ficam de fora áreas mais acessórias e, nalguns casos, deficitárias, como as lojas francas e o handling, mais susceptíveis à redução de custos que o Governo exige à empresa"

A partir de agora!!!??? Só agora!!!???

E aquela linguagem... negócios acessórios. Então, também estamos a falar de clientes acessórios? Então, se calhar esses clientes fazem mal em escolher trabalhar com a TAP para satisfazer as suas necessidades... eu preferiria trabalhar com um fornecedor que me considerasse estratégico e não acessório.

Para reflexão

O nosso paradigma do mundo a mudar, a mudar, a mudar... quase à mesma velocidade a que a lingua francesa perde influência no mundo.
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"Western economies poised to account for less than 50pc of world GDP"
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"The Centre for Economics and Business Research (CEBR) is forecasting that because of the downturn and China's economic resilience, the combined contribution from the US, Canada and Europe to world GDP will be 49.4pc in 2009, down from 52pc in 2008.
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CEBR said prior to the financial crisis Western world GDP was not expected to fall below 50pc until 2015. The West's contribution to global GDP has been steadily falling since 2004, when it was about 60pc, but the recession has accelerated that process, CEBR said."
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Vergonha, vergonha, vergonha!!!

Timothy Geithner, o secretário de estado do tesouro norte-americano, tem estado na China a tentar tranquilizar e assegurar os donos do dinheiros de que vale a pena comprar os bilhetes de papel suportados pelo governo norte-americano.
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"A major goal of Geithner's maiden visit to China as Treasury chief is to allay concerns that Washington's bulging budget deficit and ultra-loose monetary policy will fan inflation, undermining both the dollar and U.S. bonds. China is the biggest foreign owner of U.S. Treasury bonds. U.S. data shows that it held $768 billion in Treasuries as of March, but some analysts believe China's total U.S. dollar-denominated investments could be twice as high.
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Durante a visita teve oportunidade de discursar perante uma plateia de estudantes universitários:
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"Chinese assets are very safe," Geithner said in response to a question after a speech at Peking University, where he studied Chinese as a student in the 1980s.
His answer drew loud laughter from his student audience, reflecting scepticism in China about the wisdom of a developing country accumulating a vast stockpile of foreign reserves instead of spending the money to raise living standards at home."
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Estudantes inteligentes... e dotados de pouca caridade cristã: rirem-se na cara do pedinte não fica bem.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIII)

"A restrição financeira é o problema mais grave que se coloca ao crescimento a prazo da economia portuguesa. A dívida do país, pública e privada, vai consumir - como já acontece - enormes recursos. Porque é preciso pagá-la."
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Helena Garrido no Jornal de Negócios em "Obras públicas, Custos Privados"
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A experiência de vida e os modelos mentais dos ministros da situação e da oposição e dos Isaltinos deste país levam-nos para este tipo de políticas... nunca tiveram de combater no mundo dos bens transacionáveis, sempre viveram numa redoma em que o financiamento era assegurado por saxões.

Só uma perguntinha...

Esta manhã, no final do meu jogging matinal, ouvi no Rádio Clube Português uma entrevista a Isaltino Morais, presidente da Câmara Municipal de Oeiras.
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Isaltino Morais falava sobre um novo Centro de Congressos em Oeiras. Segundo ele, os estudos dizem que a obra poderá (reparem bem poderá. Poderá ou não) ser paga em...
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30 anos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Uma pergunta: e o Centro de Congressos vai ter quantos anos de vida útil?
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Será que vai aguentar 30 anos sem novos investimentos?

Para reflectir

Lembram-se da citação sobre os mitos?
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"The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
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John F Kennedy, 35th president of United States, 1961–63
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Neste postal And now something completely different... fui surpreendido por algo que ainda me incomoda, ainda não assentei ideias definitivas sobre o assunto (fidelização e rentabilidade de clientes)
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A revista Harvard Business Review de Maio trouxe um artigo que também levanta as ondas e causa turbulência mental:
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"Why Teams Don't Work" uma entrevista a Richard Hackman professor de Harvard:
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"People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. ... So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
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People generally think that teams that work together harmoniously are better and more productive than teams that don’t. But in a study we conducted on symphonies, we actually found that grumpy orchestras played together slightly better than orchestras in which all the musicians were really quite happy.
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If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming complacent?
This is where what I call a deviant comes in. Every team needs a deviant, someone who can help the team by challenging the tendency to want too much homogeneity, which can stifle creativity and learning. Deviants are the ones who stand back and say, “Well, wait a minute, why are we even doing this at all? What if we looked at the thing backwards or turned it inside out?” That’s when people say, “Oh, no, no, no, that’s ridiculous,” and so the discussion about what’s ridiculous comes up." (Por isso a citação: Skeptics are my best friends)
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Estas mensagens ajudam-nos a reduzir a quantidade de mitos e preconceitos que aceitamos e carregamos... muitas vezes sem consciência dessa opção.

Um exemplo prático de aplicação do conceito de proposta de valor

Ao procurar alguma informação na internet sobre o universo do negócio das Facility Service Providers, para enquadrar o conceito de proposta de valor, encontrei este artigo "A Strategy Model for Facilty Service Providers: "Positioning in the post Bolkestein Directive age"" no sítio da International Facility Management Association.
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Foi interessante ver descrita de forma tão clara, diferentes opções de proposta de valor que uma empresa no sector pode seguir:
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"Cost Strategy
We speak of a cost strategy in the case of services with a relatively low added value, large scale or not. Service providers using this strategy have the most to fear from the new Bolkestein Directive. On the other hand: as these companies can export their services with relative ease, the Directive also offers opportunities!
Many companies in the cleaning industry are good exponents of a cost strategy. Even without the Bolkestein Directive they face strong price competition."
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"Specialization strategy
Service providers combining specific knowledge or skills offer a service that cannot easily be copied by others and use the specialization strategy."
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"Horizontal integration within the industry
Horizontal integration occurs when service providers broaden their portfolio of relatively simple facility services. In other words, these service providers integrate within the industry. They meet the demand of companies that prefer to work with a limited number of sub-contractors. The scope of these vendors’ portfolio to a large extent determines their success."
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"Vertical integration within the production chain
Vertical integration is the strategy where service providers engage in structural relations with their principals. It is even conceivable that these vendors take over parts of their clients’ primary business processes. These service providers integrate upstream and/or downstream within the production chain."
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Ao voltar a reler este artigo lembrei-me desta citação:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst

Outra dúvida existencialista

A educação a nível mundial tem encontro marcado com um Katrina.

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Não sei quando nem como... mas que tem, tem!

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A escola que temos foi criada, desenhada e concebida para formar pessoas para trabalharem num mundo que já não existe.

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O mundo criado pela Revolução Industrial precisava de exércitos numerosos de pessoas "iguais", com as mesmas capacidades...

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O mundo para onde vamos despreza as pessoas todas iguais, se são iguais, se têm as mesmas capacidades, são facilmente substituíveis, são uma comodity barata.

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Como é que quem comanda, gere e vive no, para e do ecossistema ensino vai encarar esta mudança?

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Qual a experiência de vida, quais os modelos mentais de quem comanda, gere e vive da escola/ensino? O que é que os habilita a desenhar uma escola diferente?

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Nada!

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Por isso a coisa vai arrastar-se até ao colapso katriniano do sistema.

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Sobre o que escrevo é indiferente falar de escola pública ou privada ambas seguem o mesmo modelo de padronização forçada.

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Nos últimos meses, durante o meu jogging matinal, tenho-me cruzado com um cigano que chegava de bicicleta junto de um terreno murado onde tinha uma égua.

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Trazia-lhe comida (uma ração especial) para complementar o pasto, escováva-lhe o pêlo, tratava-a com carinho.

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Há pouco mais de uma semana, ao final da tarde, durante o meu jogging, reparo numa velha carrinha azul junto do muro. Com a corrida, aproximo-me e apercebo-me que dentro dela está o cigano meu conhecido, cumprimentamo-nos mutuamente com um breve acenar da mão e reparo que a sua face transpira felicidade, está contente, está satisfeito.

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É então que reparo que a égua tem companhia...Entre mim e o cigano, cada um de nós tem o seu mundo de preocupações, ambições, desafios, alegrias e tristezas.

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Nenhum destes mundos é superior ao outro.

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Uma sociedade sustentável e resiliente, é-o por causa da diversidade de mundos pessoais que consegue albergar e conciliar, e é tanto mais rica quanto mais diversidade promover.

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O que faz a escola que temos?

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Não é um gigantesco rolo padronizador que quer que todos tenham o mesmo currículo?

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Qual a solução?

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Watashi wa shorimasen! (Não sei!) (se bem me lembro das minhas aulas de japonês)

Somos todos alemães (parte III)

José António Saraiva na sua coluna no semanário Sol escreveu "O fim das vacas gordas"
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Concordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro, um futuro sustentável, passa pela adopção da via espartana.
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Discordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro tenha de passar, como o autor defende, por uma sociedade mais competitiva e mais desumana.
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O autor descreve o futuro que aí vem da seguinte forma:
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"Certos produtos do Oriente, feitos nalguns casos por uma mão-de-obra quase escrava, que antes praticamente não saíam dos locais de origem, circulam hoje às toneladas por todo o mundo ao preço da chuva – esmagando os correspondentes produtos feitos nos países ocidentais.
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A população migrante flutuante – oriunda do Brasil, da África, da América do Sul –, aceita nos locais de destino (sobretudo América e Europa) tarefas e salários que a população aí residente já não aceita – baixando a fasquia dos salários e das regalias sociais nessas regiões.
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As mudanças de linhas de produção de um local para outro (as célebres ‘deslocalizações’) criam atritos entre os trabalhadores dos vários países – aumentando a margem de manobra das administrações das empresas."
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"Se outros produzem os mesmos produtos que nós a preços inferiores; se os imigrantes aceitam trabalhos que nós não aceitamos, recebendo salários inferiores; se as empresas que cá estão podem mudar-se para outros países onde conseguem fabricar as mesmas encomendas com menores custos – então ninguém tenha dúvidas de que vamos ter de ceder nos salários, nas regalias, nas benesses, etc.
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No novo capitalismo global, só há duas alternativas: ou somos competitivos e conseguimos sobreviver ou somos engolidos.
E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior.
Para nós, o tempo das vacas gordas acabou para sempre."
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Ao ler estas linhas lembrei-me logo da célebre previsão de Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa qie referi em Para reflectir e Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)
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Quando José António Saraiva escreve "E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior." está a seguir as pisadas dos macro-economistas que não têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos, só consegue jogar com as regras e o cenário que está montado, só vislumbra manobras lineares de Lanchester e esquece as sábias palavras de Hayek:
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" Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
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Não basta trabalhar, há que reflectir sobre as mudanças em curso e reformular as apostas estratégicas, sob pena de se gastarem recursos, sob pena de se continuar a trabalhar em apostas que deixaram de funcionar.
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Voltemos às palavras de Suzanne Berger:
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“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Ainda ontem referi um exemplo de um futuro alternativo que nenhum macro-economista pode equacionar: Proposta de valor: inovação
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Convido José António Saraiva a procurar nas livrarias a versão portuguesa deste livro Blue Ocean Strategy, a solução não é continuar a produzir os mesmos produtos e serviços, porque além da corrosão mais ou menos lenta do seu valor, há cada vez mais concorrência do preço para aquilo que não é novidade. Quando não se cria valor resvala-se para o mercado da competição pelo preço... e aí até poderemos tentar competir, mas num oceano habitado por muitos tubarões que se comem uns aos outros tingindo o oceano do vermelho do sangue, há sempre mais um new kid in town que pode apresentar preços de arrasar e obrigar os trabalhadores dos concorrentes a "pagar para trabalhar".
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A solução é propcurar oceanos azuis onde a concorrência é menor porque nos concentramos na criação de valor.
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O que José António Saraiva ainda não descobriu é que com a adesão ao euro a nossa salvação e o nosso futuro não é tornarmo-nos romenos ou vietnamitas, é tornarmo-nos alemães como defendi aqui Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs, aqui Somos todos alemães, aqui Chamem-me bruxo!!! e aqui Somos todos alemães (parte II)
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A micro-economia, feita por pessoas concretas, pessoas que agem com a razão e sobretudo com a emoção, com o lado emocional, pessoas que arriscam, que apostam... iludem qualquer estratégia linear de macro-economista e de burocrata bruxelense.