Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro (parte II)

Os políticos cantam-nos My little buttercups todos os dias, os da situação e os da oposição.
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Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro

Nota prévia:
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O que é que o abortado aumento de 5% dos gestores do Banco de Portugal nos quer dizer, nos pode dizer?
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Num mundo em plena Grande Recessão, com o desemprego aumentar, com o défice das contas do estado a aumentar perigosamente, com a dívida pública a esticar-se até aos 80%, com as receitas fiscais em queda livre, con a inflação negativa no país há pelo menos dois meses, um grupo de gestores públicos acreditou, pensou, achou razoável auto-aumentarem-se em 5%.
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Repito a pergunta: o que é que este sinal nos diz sobre essas pessoas?
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Até que ponto percebem a realidade em que vivemos?
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Há anos, na televisão, ouvi uma entrevista a uma actriz portuguesa dos palcos do teatro, uma senhora já com uma certa idade ( é conhecida por dois nomes, o segundo é Maria, e tem um certo ar de Sarah Connor dos filmes Terminator, não me recordo do primeiro nome), a certa altura ela refere que a vida de artista é difícil pois nunca se sabe se no próximo mês há trabalho, logo, se há dinheiro para pagar as contas da casa.
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Ao ouvir estas palavras, sorri interiormente e equacionei o quão distantes eram os nossos modelos mentais de interpretação e compreensão do mundo. Eu, como trabalhador por conta própria, por opção, por decisão, para fazer aquilo de que gosto... tinha vida de artista, se no próximo mês não houver trabalho, não haverá dinheiro. Todas as empresas privadas deste mundo têm vida de artista, se não conseguirem captar, seduzir, conquistar clientes e assegurar trabalho... no próximo mês não há dinheiro, não há empregos, não há riqueza.
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Como é que quem tem vida de artista assegura que há trabalho no próximo mês?
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Ninguém pode assegurar isso, ninguém pode garantir o ovo no dito cujo da galinha. Agora há uma forma de aumentar a probabilidade de isso acontecer na realidade: satisfazer os clientes; ser inovador; fazer coisas diferentes; ser mais rápido; ... you know - ter uma estratégia e executá-la. Sabendo sempre que ao minimo deslize, ao minímo sinal de preguiça todo o trabalho pode desaparecer.
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Vocês acham que os senhores 5% alguma vez tiveram de fazer contas sobre como aumentar as vendas? Ou sobre como conquistar e seduzir clientes? Acham mesmo?!!!
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Para eles a cornucópia do estado é infinita, para eles haverá sempre. Pudera, eles são como aquelas espécies que estão à boca das "fumarolas" no fundo dos oceanos e captam as primeiras jorradas de dióxido de enxofre e ácido sulfídrico.
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Sendo assim, como é que os senhores 5% percebem e apreendem o mundo? Qual a sua experiência de vida e como é que ela moldou e formatou os seus modelos mentais?
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Com estas dúvidas por pano de fundo, como podemos interpretar as previsões de uma recessão em V, com uma retoma em 2010? Qual a aderência à realidade?
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Que pistas retiram da realidade e em que modelo lógico-dedutivo as encaixam para prever uma retoma em 2010?
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O ministro das finanças, que não deve ter uma experiência de vida muito diferente da dos senhores 5% no seu optimismo cor de rosa habitual diz "Teixeira dos Santos: «Estamos perto do ponto de viragem»"
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Belmiro de Azevedo, BTW o meu primeiro patrão, o homem que sabe o que é ter uma pistola apontada a si, segundo rezavam as lendas da caserna na SONAE, afirma "Belmiro de Azevedo não vê os "sinais de alívio que se vão sentindo nas nossas economias", que o ministro das Finanças Teixeira dos Santos evidenciou na passada quarta-feira."
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Comparem a linguagem do ministro das Finanças, qual personagem do filme "Os 3 amigos", com a linguagem de "carroceiro" e de desmancha-prazeres de Belmiro de Azevedo "“Ele diz as coisas que são politicamente correctas. Ele não assina nenhum cheque para fazer que as coisas aconteçam. Os empresários é que têm a obrigação de dizer as coisas com mais clareza. Não há nenhuma actividade que eu conheça que esteja em retoma. Há uns é a aguentar-se”
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Façam uma sondagem e perguntem ao povo da rua quem é que estará mais próximo da realidade sentida e vivida pelas pessoas.
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BTW, acham que as empresas de Belmiro de Azevedo, por causa da sua linguagem realista e crua estão a viver um momento de descalabro moral, de desânimo, revoltadas com o discurso da tanga do seu líder? Acham mesmo?
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Não estarão antes, cientes da realidade, a fazer das tripas coração, a pensar em alternativas, a tentar criar um amanhã melhor? Qual das duas linguagem promove mais facilmente o cerrar de fileiras?
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Se Belmiro de Azevedo replicasse a linguagem do ministro nas suas empresas iria gerar o veneno mais corrosivo das organizações, IMHO, o cinismo.
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Para quem acredita, tem fé, numa recessão em V com uma retoma em 2010, talvez seja melhor não ler este postal que aqui indico About fake recoveries , afinal de contas, a maioria das pessoas não quer saber de antemão quando vai falecer. Ou como diria o ICI-man (Sir John Harvey-Jones):
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"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."
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O mesmo ICI-man dizia:
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"There are no bad troops, only bad leaders."
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Como é que em Portugal traduziram esta afirmação?
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Tem a certeza que sabe?
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Tem mesmo?
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Não quer voltar a reflectir mesmo?
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Eu avisei!
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Tradução oficial "Dêem formação profissional aos trabalhadores que a produtividade sobe logo a seguir"


Ooopppss! Agora é que reparo... a nota prévia tornou-se no corpo do postal, eu só queria introduzir o postal sobre as fake recoveries.

Exemplo de acção preventiva (parte VII)

Continuação da parte VI.
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O que relatámos, será mesmo uma acção de melhoria?
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Há meses, dei uma acção de formação sobre "Melhoria da Qualidade e Ferramentas de Melhoria da Qualidade" numa organização, porque tinha tido uma não-conformidade numa auditoria de acompanhamento de uma entidade certificadora com um texto do género "A organização não evidencia a realização de acções de melhoria".
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Outros auditores e consultores discutem que existem:

• acções correctivas;
• acções preventivas; e
• acções de melhoria.

O que é uma acção de melhoria? Uma acção correctiva não é uma acção de melhoria? Uma acção preventiva não é uma acção de melhoria?


Por que é que os auditados, quando não percebem ou não concordam com uma não-conformidade, de boa-fé, não sacam da ISO 9000 e perguntam ao auditor onde está escrito aquilo que ele está a dizer ou a escrever?
Conseguem encontrar a definição de acção de melhoria na ISO 9000? Eu não! Então como é que um auditor pode exigir evidências de acções de melhoria que não acções correctivas ou preventivas à luz da ISO 9001?


A ISO 9000 refere as definições "melhoria da qualidade" e "melhoria contínua" onde se encaixam perfeitamente não só as consequências da realização de acções correctivas e preventivas, como também as motivações para a sua realização.
Tentando ver alguma racionalidade na exigência desses auditores que passam não conformidades porque não há acções designadas "acções de melhoria", tentando perceber o que os motiva, encontro duas justificações: ou burrice pura e simples, ou incomodidade com as acções correctivas e preventivas porque são acções que levam à melhoria do desempenho mas são motivadas e desencadeadas por não conformidades reais ou não conformidades potenciais (aproveito para sugerir a ida a um bom diccionário e procurar o significado de acção potencial de um medicamento), e eventualmente sentem, pensam que também deviam ser desencadeadas acções de melhoria não motivadas por factos negativos reais ou potenciais.


Podem ter essa preocupação, mas isso não está no referencial usado. Isso é trair o referencial!!!
Uma das razões porque tenho medo dos projectos, programas e modelos para a excelência da qualidade assenta nisto, no crochet, no ponto-cruz, no fogo de vista. As empresas precisam de resultados e não de arranjos florais ainda que bem intencionados.


Durante anos trabalhei com a metodologia Juran de melhoria da qualidade. Há um gráfico de Juran que conta tudo:
A melhoria da qualidade acontece quando nós conseguimos mudar o status-quo do desempenho de uma organização, quando, através de um projecto, conseguimos passar da faixa "Original zone of quality control" para a faixa "new zone of quality control".

O que a TALQUE fez foi isso, passar de uma situação estabilizada em torno das 523 horas para uma nova situação inferior a 500 horas.

Se no dia-a-dia as organizações têm problemas e desafios destes que custam dinheiro e clientes, porque raio têm de perder tempo a pensar em jogos florais para auditores verem?

Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para o acrescento no final da Nota 1 da cláusula 4.2.1
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Olhem bem para a ISO 9001:2008. Olhem para a Nota acrescentada à cláusula 6.4
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Como diz a minha filha "Acham normal?!"
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Para que isto tenha de aparecer escrito na norma... é porque muito auditor andava a exigir coisas malucas!
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No próximo episódio vamos procurar sistematizar o que a TALQUE fez e recordar os sábios ensinamentos de Shoji Shiba.

Outro cuco!

Um lead destes:

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"The UK has a strategic nightmare: it has a strong comparative advantage in the world’s most irresponsible industry. So now, in the wake of the biggest financial crisis since the 1930s, the UK must ask itself a painful question: how should the country manage the cuckoo sitting in its nest?"

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Obriga logo a pensar no assunto... a sério.

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Martin Wolf no Financial Times "Why Britain has to curb finance"

Para reflexão

Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber quais as correntes que estão em curso e vão moldar o futuro onde vamos chegar.
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Utilizemos os factos do dia-a-dia para tentar perceber o que é que está a acontecer e se vale a pena mudar alguma coisa.
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"In France, Immigrant Offspring Return to Ancestral Homelands"
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Exemplo de acção preventiva (parte VI)

Continuado da parte V.
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Será que o que descrevemos nos episódios anteriores é mesmo uma acção preventiva?
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Comecemos pela alínea c) da cláusula 8.4 da ISO 9001:2008:
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"características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para acções preventivas (veja-se 8.2.3 e 8.2.4)"
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Quando audito empresas quase nunca encontro acções preventivas a sério. Encontro acções preventivas, ou chamadas preventivas, que são mais para auditor ver. As empresas ainda não perceberam o potencial das acções preventivas, das verdadeiras acções preventivas.
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Analisamos o desempenho dos processos, através da análise dos indicadores. Analisamos as tendências, o comportamento dos processos (para muitas organizações isto é impossível, ou muito difícil de fazer, porque só usam tabelas de números para relatar o desempenho. Um gráfico, um simples gráfico tipo sparkline permite perceber o que se passa ao longo do tempo.)
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Quando olhamos para um gráfico e não gostamos do comportamento do processo que ele ilustra e decidimos que queremos outro desempenho... estamos a falar da necessidade de desenvolver uma acção preventiva.
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Uma não-conformidade isolada que gera a necessidade de melhorar o desempenho desencadeia uma acção correctiva.
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Sempre que a necessidade de melhorar o desempenho é desencadeada na sequência da análise de dados temos uma acção preventiva.
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Quando temos um desempenho actual positivo e perspectivamos um desempenho futuro desejado melhor ainda, também desencadeamos acções preventivas. Por que se não fizermos nada, o desempenho futuro real será igual ao desempenho actual. E nesse futuro real, o desempenho que agora é positivo será negativo, ou seja uma não-conformidade.
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Continua com: Será mesmo uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

As PME's na Europa da Grande Recessão

Comparemos o choradinho que costumamos ouvir da boca dos empresários e associações empresariais em Portugal, pedindo apoios, protecção e subsídios com o conteúdo do artigo "Humble but nimble" da revista The Economist:
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"In contrast to the doom and gloom coming from Europe’s biggest firms, many small and medium-sized enterprises (SMEs) are cautiously optimistic."
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"But a recent survey by the Federation of Small Business, which represents the smallest SMEs in Britain, found that 60% of businesses were performing as well as or better than last year."
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"Although SMEs are always more vulnerable to downturns than big firms, argues Ludo Van der Heyden, a professor at INSEAD, a French business school, they are also much better at managing through them. To start with, they are usually more efficient and flexible. They “tend not to make the kind of stupid responses that big companies make, such as cutting costs deeply and indiscriminately, so they recover faster”, he says. SMEs are much closer to their customers and there is often more trust between managers and workers, meaning greater labour flexibility."

Saúda-se

Saúda-se a iniciativa "Azeite Esporão investe 800 milhões em nova imagem e posicionamento" vai no sentido da subida na cadeia de valor, vai no sentido do que defendo como estratégia para a agricultura portuguesa poder ser competitiva extra-muros e gerar valor acrescentado que suporte níveis de vida mais elevados para quem trabalha a terra (sem o recurso a subsídios).
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No entanto preocupa-me esta linguagem ""A verdade do azeite" é a nova assinatura e o conceito que sustenta toda reformulação de imagem. O ‘design' ficou a cargo de Eduardo Aires, ‘designer' responsável por toda a reformulação de identidade do grupo e das marcas que o compõem."
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Eu, que sou um pós-pós-pós qualquer coisa, desconfio destas linguagens. Gosto de azeite e abuso do seu uso, e gosto de um bom azeite.
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Para além do design, mudou alguma coisa no azeite?
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Como lembram Lincoln e Thomassen o produto é que satisfaz as necessidades não a marca.
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É que convém não esquecer que no mercado de azeites da grande distribuição as revistas da Deco costumam dar o prémio de melhor azeite à marca... Chaparro!!!
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Sim, essa mesmo, a marca do Lidl.

Payback time

Mais uma previsão feita aqui que se confirma.
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Estou cada vez mais afinado na arte de desenhar cenários e futurizar realidades possíveis.
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Hoje no Público "Conselheiro económico espanhol diz que empresas têxteis estão a regressar a Portugal e Galiza"
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Sublinho ""As grandes marcas acabaram por valorizar a proximidade, a flexibilidade e as garantias dadas pelas nossas empresas e, por isso, estão a regressar aos poucos", acrescentou Javier Guerra."
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Pois:

• Previsão (29 de Setembro de 2008)
• A proximidade: uma oportunidade a aproveitar (o3 de Setembro de 2008)
• Proximidade, um trunfo a aproveitar (o3 de Agosto de 2008)
• Um mundo de oportunidades (parte III), 14 de Julho de 2008

Não há nada de magia, simplesmente deixar a mente testar as consequências abertas no futuro que decorrem de factos que ocorrem hoje.

Surreal

"Ouvido na TSF"
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Ás segundas, terças e quartas aparecem muito compenetrados a discorrer sobre o défice da balança comercial... os tais 2 milhões de euros por hora que se pedem emprestados ao estrangeiro.
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Ás quintas, sextas e sábados aparecem a promover estes gastos de país rico...
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Ah Jonas, como tu gostavas que os ninivitas fossem como os portugueses.
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Como diz Medina Carreira " fazer caridade com dinheiro emprestado por estrangeiros, ... "

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXI)

"If people are in aggregate poorer, they must reduce their aggregate spending. It seems almost inconceivable that they will only want to cut their private expenditures. Public spending will need to be cut, too. It will hurt, but it will have to be done."
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"If the long-run proportion of public spending in national income is to stay much the same as planned prior to the crisis, the long-run proportion of receipts should remain the same, as well. But, given the structural shifts in economies, this will now require a different structure of taxation. We have to tax what exists, not what has disappeared."
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Trechos retirados de "Martin Wolf: highly progressive income taxes are a folly" de Martin Wolf.

A ironia...

Quem me conhece sabe o que quer dizer a afirmação "Não há acasos!"
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Quando um presidente da republica, com um historial de comportamento conhecido, por duas vezes responde a perguntas de jornalistas com ironia, e como não há acasos, o que é que isso quer dizer?
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Não acredito que o homem se tenha passado...
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Registo aqui esta dúvida por causa do artigo de João Duque no Diário Económico "A feijoada":
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"Concordo que não dê jeito nenhum montar uma mesa para uma feijoada monumental assente em cima do ripado de uma linha de comboio. As cadeiras ficam instáveis e o pessoal pode tropeçar ou até cair de costas."
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Quando um analista como João Duque começa a entrar também pelo campo da ironia...
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Se estivesse perante o freudiano Carlos Amaral Dias perguntaria "O que é que isto quer dizer? O que significa o avanço deste registo irónico para intervir na realidade?"

Exemplo de acção preventiva (parte V)

Continuado da parte IV.

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A recolha de geral de tempos, relatada na parte IV, permitiu desenhar o histograma azul acima.
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Um histograma é uma ferramenta simples mas poderosíssima, só olhando para a forma, para a distribuição de um histograma podemos tirar conclusões sobre o que se passa dentro do sistema que o gerou.
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O histograma azul, com dois picos, revela-nos que não estamos perante uma distribuição normal. Logo, podemos concluir que não existe um método único de trabalho.
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Assim, a estratificação, o desdobramento do histograma geral nos histogramas associados a cada turno (o vermelho e o laranja) permite constatar que realmente cada um dos turnos tem um método de trabalho próprio.
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Reparem como os resultados seriam muito melhores se o turno "vermelho" replicasse o desempenho do turno "laranja"!!!
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A equipa de melhoria com base nesta informação decidiu começar por filmar, durante um mês, 20 mudanças de molde.

A mudança de molde foi decomposta num conjunto de actividades, e as filmagens analisadas e cronometradas, para medir o tempo médio dedicado a cada uma das actividades.

Obtiveram os seguintes resultados de 20 mudanças de molde:

A equipa concluiu que cerca de 32% do tempo necessário para mudar um molde é gasto em actividades que, em grande parte, poderiam ser feitas em paralelo e não em série.

Com base nesta informação a equipa de melhoria seleccionou como causa raiz a seguinte teoria:
“Não preparamos convenientemente as mudanças de molde; poderíamos, ainda antes de parar a máquina da produção anterior, tratar e preparar a mudança seguinte. Por exemplo: poderíamos identificar e transferir os equipamentos necessários à priori, para junto da máquina, antes de iniciar a paragem da produção anterior”.

Para testar esta teoria, e dado que não seriam necessários investimentos, a equipa decidiu realizar, a título experimental, 20 mudanças de molde seguindo uma instrução de trabalho criada para o efeito e que previa a preparação prévia de várias tarefas.
Realizadas outras 20 mudanças de molde, e calculados os novos tempos de mudança de molde, seguindo as novas práticas de planeamento, o tempo médio para a mudança de molde baixou para um valor inferior a 1,4 horas.A equipa considerou ter identificado a causa raiz do desempenho actual:”Falta de planeamento e preparação prévia da operação de mudança de molde”.
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A equipa apresentou as suas conclusões e uma instrução de trabalho, de apoio à mudança de moldes, foi introduzida no sistema. Os operadores e os afinadores foram formados sobre o seu conteúdo, e as suas descrições de funções foram actualizadas para prever a formação de futuros novos colaboradores.
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Continua com: Será mesmo uma acção preventiva? E uma acção de melhoria? O que é que a TALQUE fez? Podemos sistematizar? E o que diz o senhor Shoji Shiba acerca disto?

Será mau carácter? (parte II)

Pois... há mais de um ano que o José Silva do Norteamos fala em investir na moeda chinesa e em ouro:

"China is preparing for a world where the yuan trumps the dollar"

A não perder!!!

A crónica de Rui Tavares na última página do Público de hoje.
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É tão difícil vermo-nos ao espelho.
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É tão fácil decretar que a "culpa" é do Outro.
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"Lembrei-me dela quando declarámos que a culpa era da ganância dos banqueiros, como se não houvéssemos de olhar para as outras culpas de todos nós."
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"E quase acreditamos que, se nos esquecermos das causas da crise, elas desaparecerão sozinhas. Evitaremos olhar-nos ao espelho enquanto nos for possível. Sim, nós."

Exemplo de acção preventiva (parte IV)

Continuado daqui.
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A equipa de melhoria, tendo em conta o que já sabe, reduziu o âmbito do problema: passamos de um desafio “Reduzir os tempos de paragem” para um outro desafio mais manejável “Reduzir os tempos de paragem por set-up”.
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A equipa decidiu então mergulhar a fundo na formulação de teorias, na enumeração das hipóteses de causas responsáveis pelo actual desempenho relativamente ao tempo de montagem de moldes.
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Para começar, a equipa decidiu elaborar um pequeno fluxograma, um esquema que descrevesse as actividades que se executam durante a montagem de um molde. Assim, reuniram com colaboradores das equipas de montagem de moldes e listaram as actividades desenvolvidas.
“ – Bom, a montagem de um molde pode dividir-se em três parcelas: remover o molde anterior; montar o novo molde e afinar a máquina.
– E o que é que fazem durante a remoção do molde anterior?
– Primeiro é preciso cortar as águas, depois desligamos o ejector para então retirarmos o molde.
– E durante a montagem do molde?
– Colocamos o molde na máquina, instalamos os equipamentos associados, ligamos as água e o ejector, depois começa o carregamento dos parâmetros da máquina e a afinação da máquina, até que consigamos obter peças aprovadas por comparação com a amostra padrão.”
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A equipa, com base nesta informação desenhou um fluxograma.
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Com base neste fluxograma, e recorrendo à técnica do brainstorming, a equipa começou a lançar teorias que ajudassem a responder à questão: “Porque é que demoramos tanto tempo a mudar um molde?
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Depois, com o auxílio de um diagrama de causa-efeito, a equipa organizou as diferentes teorias e analisou o panorama, em busca de teorias mais prováveis que merecessem ser objecto de investigação mais demorada.
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Uma das teorias que a equipa considerou mais significativa defendia que a TALQUE não tinha método “profissional” para mudar moldes.
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Assim, a equipa de melhoria resolveu recolher dados existentes e tratá-los de forma a testar a validade desta teoria. Para isso, resolveu construir um histograma para ter uma ideia da distribuição dos tempos de montagem, tendo recolhido os tempos das últimas 82 mudanças de molde.

Perante este histograma, a equipa de melhoria começou a acreditar que realmente não havia um método TALQUE para a mudança de moldes. O histograma, ao apresentar dois picos, indica existirem duas populações de resultados. Nessa altura, a equipa lembrou-se que as mudanças de molde na TALQUE são feitas por duas equipas, uma opera durante o turno da noite, e a outra, durante o turno de dia. A equipa de melhoria quis saber se existiam diferenças de desempenho entre um turno e o outro, nesse sentido a equipa estratificou os dados do tempo de montagem, no intuito de responder à pergunta: “Existem diferenças entre as equipas de montagem de moldes?”

Que conclusões retirar do exercício de estratificação?
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Continua.

Finalmente!!!!

Depois de várias peripécias!

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Eis que finalmente é publicada a segunda edição de "BALANCED SCORECARD - Concentrar uma organização no que é essencial"

Será mau carácter?

Será mau carácter da minha parte?
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Não sei explicar, mas tenho um feeling que me diz que a história que a Elaine conta "Trade Deficits Kill Empires" faz muito mais sentido que a história que Ambrose conta "Asia will author its own destruction if it triggers a crisis over US bonds"
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Ou me engano muito ou estamos a assistir ao fim do Império Americano ponto! Kaput! Finito! The End! Fim! Koniec!
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É História com agá grande a acontecer em tempo real.
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E quem vai comprar os bens que os desgraçados dos cidadãos americanos compravam ao resto do mundo com todo o crédito a que tinham acesso e deixaram de ter?
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Aqueles conselhos que os antigos que viveram a sua infância na primeira metade do século XX nos davam não eram conversa salazarista... eram o fruto da experiência de quem já passou por isto e sabe que a onda volta sempre para cobrar o payback time.
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Outra fonte "Will The Dollar Standard Collapse?" onde se pode ler este resumo significativo:
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"The US gets goods; China gets dollars. China takes its excess dollars, and invests them back in the US, whether in the form of treasury bonds, Freddie Mac mortgage-backed securities, or US corporate bonds. The US takes those dollars and buys more Chinese goods. China gets more excess dollars and reinvests in the US. The US buys more Chinese goods. And on and on, until the US credit market debt as a % of GDP goes from 150% in 1970 to 350% in 2008. Just as reference, that number was 130% in 1950. During the gold standard, debt-to-GDP hardly grew. Under fiat money, it has soared. America isn’t awash in debt because we’re inherently greedy, profligate consumers. It’s because money is no longer backed by gold. China and Japan eagerly reinvest their dollars back in the United States so as to keep their currencies low relative to the US dollar. American consumers and companies happily borrow the money foreigners are throwing their way. The party lasted until 2007, when Americans finally began having trouble paying their enormous debts."

Exemplo de acção preventiva (parte III)

Continuação da parte I.

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A análise do comportamento do sistema, através de uma carta de controlo X-mR (valor individual - amplitude móvel), permitiu concluir que estamos perante um sistema estável que gera um tempo de paragem mensal médio em torno das 523 horas.

O objectivo da TALQUE é o de conseguir reduzir o tempo de paragem mensal a um valor inferior às 500h, aos olhos da empresa 523h é uma não conformidade, dado que a especificação não é cumprida, no entanto 523h (como valor médio) é um produto legítimo do sistema. Assim, se a TALQUE quer melhorar o desempenho só tem uma saída… mudar o sistema, para que o novo sistema possa gerar os resultados futuros desejados.

Onde actuar? Onde realizar as mudanças? Para que estas tenham o efeito desejado, reduzir o tempo de paragem para um valor inferior a 500h por mês.

Antes de cair na tentação de começar a fazer alterações por palpite, há que primeiro analisar os sintomas do problema, há que primeiro recolher dados sobre o problema e procurar recolher informação objectiva, pistas sobre o que tem acontecido.

Felizmente, os operadores da TALQUE já preenchiam diariamente uma “Ficha de Produção” onde registavam, através de um código de motivos, as justificações para cada paragem. Se tal não acontecesse, a TALQUE teria de conceber uma folha de registo e recolher dados durante um espaço de tempo representativo.

A equipa de melhoria procurou reduzir o âmbito do problema, através da análise dos seus sintomas, das suas manifestações. Assim, procurou responder à questão “Quais os principais motivos de paragem?”, reparem motivo e causa não são bem a mesma coisa. Ou, na linguagem da filosofia que o meu pai aprendeu nos anos cinquenta do século passado, os motivos são as causas próximas, as causas que queremos remover para melhorar um sistema são as causas remotas, as causas que geram os motivos.Com base nesta informação a TALQUE desenhou o seguinte diagrama de Pareto:

Que conclusões se podem tirar? Quais os sintomas “poucos vitais”?

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Foi Juran quem introduziu o diagrama de Pareto no mundo da qualidade, uma ferramenta com o propósito de isolar, de distinguir o essencial do acessório.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XX)

Boa, até o jornal económico da situação já fala nas moscas:
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"Depois da crise chegam os impostos"
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Conversa típica de normando para quem o dinheiro não custa a ganhar:
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"Provavelmente, teremos de suportar uma subida dos impostos. Conclusão, devido ao problema quase crónico do país - contas públicas desequilibradas -, quando todos estiverem a crescer, beneficiando dos ventos da retoma, Portugal vai voar baixinho, ancorado aos impostos. Por isto, é preciso que a classe política tenha particular responsabilidade com as normais promessas em ano de três eleições"
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Também hoje, mas no jornal i, gostava de ver um boneco, um desenho feito pelo ministro das finanças, para me explicar, como se eu fosse muito burro, como é que ele pode avançar com isto: "A correcção do défice orçamental não tem de implicar um aumento dos impostos"
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Pois, parece-me uma daquelas cenas "Imaginem que temos um abre-latas" (Let’s Assume We Have a Can Opener). Só que algures no tempo vai ser preciso descer das núvens e the rubber must meet the road... e imaginem quem é que vai fazer o papel da borracha do pneu a desfazer-se ...
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acertaram, os saxões!