Cartografar/Mapear os processos de uma organização

Por vezes dizem-me, quando proponho a uma empresa de serviços o exercício de cartografar o sistema de processos que a compõem:

- Isso não se aplica à nossa organização. Isso é só para fábricas!

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Aqui vai um exemplo aplicado ao circuito de uma pessoa, desde que é apanhada pela polícia de Tulsa County no Oklahoma até à decisão do tribunal.

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Primeiro um esquema global

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Depois, um pormenor do mesmo
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Imagens retiradas daqui.
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Um mapa deste tipo permite balizar as fronteiras do sistema e concretizar o âmbito de actuação.
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Se defirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer e monitorizar tempos de ciclo - há algum engarrafamento? Se sim onde e porquê?
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Se definirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer pontos de monitorização e acompanhar a evolução da taxa de não-conformidades. Que falhas? Com que frequência? Onde acontecem?
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Se definirmos conjuntos de actividades entre pontos de referência podemos calcular os custos e acompanhar a evolução dos mesmos.
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Uma vez identificadas as actividades é imediata a resposta a questões como:

• que funções participam?
• que autoridades e responsabilidades?
• que formação é requerida para a boa execução das actividades?
• que equipamentos, que instalações, que informação é requerida para a boa execução das actividades?
• ...

Sem a identificação do mapa de processos do sistema nunca podemos aspirar a competir com hipóteses.

Por que demorou tanto tempo?

No passado dia 15 de Setembro de 2007 utilizei este marcador pela primeira vez " desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Ontem, 29 de Setembro de 2008, o referido ministro caiu finalmente na real "Mundo da prosperidade acabou, diz Manuel Pinho"
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"Não estou certo que a estratégia de dramatização tenha algum interesse na gestão das expectativas. E, quanto em economia são as expectativas. E, quanto em economia é a confiança.
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Mas o facto de na comunicação política estarmos diante deste tipo de abordagens, os decisores da comunicação têm que ter presentes duas realidades. A primeira é que a propaganda não é compatível com a mentira. Só resulta a propaganda assente na verdade. O segundo aspecto é que, ainda que a elite dirigente minta ao seu eleitorado, convém que ela esteja atenta e vigilante e, sobretudo, não se convença com o seu próprio discurso, ele que é irrelevante para a realidade." (aqui)

Modelos mentais (parte II)

Continuado daqui.
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"Mental models are useful to the extent that they edit the world around us down to what we perceive as the essentials. "A tight analogy or model permits us to know more about the world with less work," ...
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"As such, mental models can facilitate success or, if inaccurately shaped, bring failure. They help us determine how to take advantage of opportunities and how to hedge risks. They help us spot problems and work out solutions. Mental models and the rules of conduct generated from them - whether explicit or implicit - are at the core of most managers' reasoning processes.
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Mental models aid managers in problem solving, as well, particularly the complex problems that corporate decision makers face. without recourse to mental models, our cognitive systems would be too overloaded with data to function successfully."
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Sem modelos mentais, sem regras rápidas de tratamento da informação que chega da realidade externa as empresas não podem operar.
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Assim, temos de ter modelos mentais.
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Trechos retirados de "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan

Que reuniões? (parte I)

Após uma reflexão estratégica surge uma estratégia, uma proposta de valor, a determinação dos clientes-alvo.

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Podemos traduzir essa reflexão num mapa da estratégia e promover iniciativas capazes de transformar a organização actual na organização do futuro, a organização capaz de gerar os resultados futuros desejados.

Contudo, a viagem para o futuro não é uma linha recta sem problemas nem desvios.

"like mission control after a spaceship has been launched to a distant destination, the enterprise needs to continually monitor and adjust its performance to achieve strategic objectives. Managers guide the enterprise by holding a structured set of meetings that deal with operational problems and improvement programs; their aim is to review the strategy and to adjust or transform it as needed."
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Surge então um problema que afecta as PME's, como as equipas de gestão são curtas, há uma tendência para realizar reuniões onde se misturam temas sobre as operações com temas sobre a estratégia.

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Como as Operações trazem preocupações imediatas, urgências que têm de ser resolvidas, previsões de vendas que não foram cumpridas e que têm de ser repensadas, avarias que demoram a ser reparadas, atrasos nas matérias-primas, taxas de defeitos demasiado elevadas, ... o prime-time das reuniões é ocupado com as Operações e não sobra tempo para a estratégia.

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"We have no time for strategy. If we miss our quarterly numbers, we might cease to exist. For us, the long term is the short term." (Quantas vezes já ouvimos esta conversa nas PME's portuguesas?)

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Tão preocupados com o imediato

Perde-se a noção para o encadeamento dos acontecimentos internos e externos, para o filme que está a acontecer e que aí vem.

A solução passa por separar as reuniões as agendas e os intervenientes.

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"Operational review meetings examine recent departmental, functional, and financial performance and address immediate problems that must be solved. Strategy review meetings examine indicators and initiatives from the unit's Balanced Scorecard to assess the progress, barriers, and risks associated with the successful implementation of the strategy. Strategy testing and adapting meetings discuss whether the strategy is working and whether its fundamental assumptions remain valid in light of data that have been collected on strategic measures. Participants at this meeting also assess changes in the competitive and regulatory environment and consider new ideas and opportunities that the enterprise can pursue.

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The three meeting types have different frequencies, different sets of attendees, and, of course, different subject matters."

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Continua.

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Trechos retirados de "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", de Kaplan e Norton.

A dança continua

IMHO é só para inflacionar o volume de vendas da Sanofi-Aventis e trocar as voltas aos accionistas. Agora se gera sinergias corporativas, tenho as minhas dúvidas.
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"Sanofi-Aventis to buy Czech generic drug maker"

Por que precisamos da batota (parte I)

Em Maio passado fiz aqui a apologia da batota, uma série de postais sobre a importância de não deixar ao sabor do acaso a experiência do contacto, da interacção entre um cliente e uma organização.
O nosso amigo Aranha enviou esta deliciosa e infeliz estória para ilustrar o muito que há a fazer nas empresas.

(Basta clicar na imagem para se poder ler o texto)

Artigo retirado da Vida Económica de 27 de Outubro de 2006.

Por que precisamos da batota (parte II)

Modelos mentais (parte I)

Os modelos mentais que transportamos connosco são poderosos simplificadores que evitam que fiquemos paralisados perante um excesso de informação, a tentar perceber o que se está a passar e o que nos está a acontecer.
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"Mental models play a central and unifying role in representing object’s states of affairs, sequences of events, the way the world is, and the social and psychological actions of daily life.

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They enable individuals to make inferences and predictions, to understand phenomena, to decide what action to take and to control its execution, and above all, to experience events by proxy." *

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“If the organism carries a “small-scale model” of external reality and of its own possible actions within its head, it is able to try out various alternatives, conclude which is the best of them, react to future situations before they arise, utilise the knowledge of past events in dealing with the present and future, and in every way to react in a much fuller, safer, and more competent manner to emergencies which face it.” **
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Não podemos viver sem modelos mentais, as exigências evolutivas integraram-nos na nossa maneira de ser e pensar.
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* Johnson-Laird, P. N. (1983). Mental Models - Towards a Cognitive Science of Language, Inference and Consciousness

** Craik, Kenneth (1943). The Nature of Explanation

Previsão

Com ou sem colapso financeiro de uma coisa estou certo, vai voltar a ganhar importância a capacidade de criar riqueza através da indústria.
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A falta de dinheiro vai reforçar a proximidade entre a produção e o consumo.

"Advanced Presentations by Design"

É o nome de um livro que acabei de ler esta semana.
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Como formador e orador procuro melhorar as minhas apresentações. Tem sido uma longa viagem, desde os acetatos físicos carregados de texto, até ás actuais apresentações em Powerpoint quase sem texto.
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Ainda no século passado, à conta de uma publicidade na revista The Economist, descobri os livros de Edward Tufte, e comecei a aprender uma nova linguagem. Depois de algumas experiências menores de leitura, descobri Stephen Few em 2006, Garr Reynolds em 2007 e, já este ano, Nancy Duarte. Tudo gente que me ajudou a abrir os olhos e a enveredar por outras abordagens na difícil arte de criar uma apresentação atraente, que cative a atenção e transmita uma mensagem.
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Por acaso... não há acasos, descobri um blogue este Verão "The Extreme Presentation (tm) Method" em que o autor (Andrew Abela) anunciava a publicação de um livro da sua autoria "Advanced Presentations by Design". Ao ler alguns dos postais, sobretudo sobre a definição dos objectivos de uma acção de formação (costumamos/costumo/costumava definir objectivos sobre mim, sobre o apresentador, o que vou apresentar, objectivos estilo agenda, quando devemos/devo/deverei definir objectivos acerca da mudança que a formação vai produzir na audiência) pensei, se consegui aprender isto e descobrir uma falha minha só com a leitura de um postal, o que não poderei aprender com a leitura do livro? Decidi encomendar o livro!
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E valeu bem o investimento do tempo e do dinheiro.
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Primeiro, trata-se de um livro como eu gosto, um livro carregado de referências bibliográficas sobre experiências e estudos associados às apresentações.
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Segundo, apresenta uma ferramenta muito interessante para a definição dos objectivos de uma apresentação: a matriz From-To Think-Do.
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Terceiro, apresenta uma metodologia (SCoRE Method) para ajudar a sequenciar a informação que queremos transmitir sob a forma de uma história atraente. Qual o enredo que vamos seguir para cativar a audiência?
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Por fim, o autor apresenta algo que nunca vi discutido em lado nenhum. O autor distingue ballroom style presentations de conference room style presentations.
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Quando estamos numa sala com uma grande audiência, se vamos fazer uma apresentação convém que usemos o ballroom style presentation "should have minimal text, perhaps just a brief title, and rich, relevant visuals. The look that you are trying to achieve with ballroom style is that of the evening news: visually rich and thoroughly professional."
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Contudo, se estamos perante uma pequena audiência, se queremos interacção, se queremos fazer uma apresentação comercial, se queremos conduzir uma reunião, temos de seguir um outro tipo de apresentação "Good conference room style presentations should have lots of relevant detail and text, and should be handed out in paper, never projected.... This facilitates more productive conversations, because all the information for the discussion of the moment is right in front of everyone on a single page;"
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Hoje em dia, com tantos portáteis e tantos projectores omnipresentes, tendemos a usar as apresentações projectadas por tudo e por nada, mesmo quando dificultam a comunicação. Embora já por vezes tenha sentido alguma comichão quanto ao uso de acetatos tipo ballroom em pequenas apresentações ou reuniões, nunca tinha questionado o seu uso. É um mundo novo que se abre.
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Assim, como para quem tem um martelo, não faz sentido que tudo à sua volta seja encarado como um prego, também, lá por que temos um portátil e um projector à disposição, não quer dizer que temos de projectar os acetatos.
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Não é só projectar ou não projectar, o conteúdo de uns e outros é/tem de ser diferente.
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Valeu a pena a leitura.

Pergunta

A propósito deste postal sobre um assunto que tenho constatado nestes primeiros dias de aulas, o incrível peso dos livros nas mochilas escolares.
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Pergunto: nestes dias de Magalhães e Plano Tecnológico não se pode migrar para livros em formato pdf e acessíveis no computador?

Comentários (parte II)

Ainda acerca do livro de Kaplan e Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage":

“The figure shows a 2 x 2 contingency table that explains the link between process improvements and Balanced Scorecard strategic priorities. (A figura que se segue concretiza, exemplifica a relação entre objectivos estratégicos e processos do negócio)

The columns classify the organization’s existing processes as either “excellent” or “needs improvement” according to, say, EFQM or Baldrige process excellence criteria. The rows distinguish between processes identified on the Balanced Scorecard as strategic – contributing to the differentiation of the company’s strategy – and those that are vital: necessary for the company’s success but not creating a strategic difference. (ao contrário da terminologia de Juran, Kaplan e Norton classificam de vitais os processos que têm de existir mas não são críticos para o negócio, pessoalmente prefiro a designação de processos contexto)

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Examples of vital but not strategic processes are processing the payroll, closing the books each period, providing basic housekeeping, grounds maintenance, and security, and operating the phone system and computer network. The company needs its employees to be paid, its financial books closed on time and properly, its properties cleaned, maintained, and secured … But being the world’s best at any of these vital processes does not create innovative products, a differentiating experience for customers, or a productivity breakthrough for financial performance.

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Vital processes are analogous to vital human processes such as those that determine body temperature, blood pressure, and heart rate. If any of theses is erratic or out of control, the body cannot function and immediate corrective action must be taken. But an individual with superb control over body temperature, blood pressure, and heart rate still has not created the conditions required for a long-term successful career in a chosen profession."

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Tendo em conta a segunda figura:

• os processos 6, 7, 8 e 9 são classificados como processos vitais;
• os processos 1, 2, 3, 4 e 5 são classificados como estratégicos.

Voltando à primeira figura:

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Algum dos processos vitais tem um desempenho negativo que não pode ser sustentado? Se sim encaixa-se no quadrante inferior esquerdo. Deve ser melhorado até atingir um nível de desempenho tolerável.

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Algum dos processos vitais tem um desempenho excelente? Se sim encaixa-se no quadrante inferior direito. Aos processos contexto aplica-se o que descobri e escrevi aqui, aqui e aqui, ou seja, como estamos a desperdiçar recursos, devemos tomar medidas para os poupar. Para quê ter o melhor processo vita/de contexto do mundo se isso não nos traz vantagens competitivas? De certeza que os recursos poupados podem ser canalizados para os processos estratégicos.

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Esta filosofia está em desacordo com as ideias dos prémios de excelência!

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho negativo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior esquerdo, temos de o melhorar para ter um desempenho excelente. Aqui ser excelente vale a pena, compensa o investimento. Esse investimento materialisa-se na segunda figura com a entrada das iniciativas. As iniciativas mudam os processos estratégicos para que se atinjam os objectivos estratégicos.

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Algum dos processos estratégicos tem um desempenho positivo? Se sim, encaixa-se no quadrante superior direito, temos de manter o seu nível de desempenho.

Quando as galinhas tiverem dentes...

... é uma expressão usada para ilustrar algo que duvidamos que venha acontecer no futuro, ou algo que a acontecer demorará uma eternidade a manifestar-se.
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OK! Hoje encontrei uma galinha com dentes:
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"Japan reports rare trade deficit"

Revolução em curso

Mais um subsídio para a revolução em curso nas farmacêuticas:
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"U.S. bans Ranbaxy drugs, and its shares fall 10%"

Concentrar no que é essencial!!!

O meu amigo Eduardo, numa demonstração de quão bem me conhece enviou-me um e-mail com este filme:
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Está lá tudo!
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O filme é uma boa metáfora sobre o que quero dizer com "concentrar uma organização no que é essencial". As organizações, quando não assentam as suas actividades numa reflexão estratégica sobre quem são os clientes-alvo, sobre qual a sua proposta de valor e sobre qual o seu posicionamento sustentável, desperdiçam uma quantidade apreciável de recursos, de atenção, de energia, de motivação, e podem mesmo pôr o seu futuro em cheque.
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O filme também se aplica ao caso particular das empresas que publicitam, como um feito notável, a certificação do seu sistema da qualidade, apesar de este, afinal, não estar assente nas realidades do negócio.
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Quem faz um primeiro visionamento do filme é distraído e divertido pelo lutador malabarista. Contudo, quem fizer um segundo visionamento poderá reparar na postura do outro adversário. Um autêntico campeão escondido! Apreciem como ele deliberadamente prepara o ataque esperando o momento certo.
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Concentrar uma organização no que é essencial é isto, é transformar uma organização numa máquina de guerra, num feixe laser que não desbarata energia (o outro é uma vulgar lanterna de algibeira) sintonizada e alinhada no que é essencial... e o essencial não é o barulho, o show-off, é a eficácia.
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Muito obrigado meu caro.

Comentários

Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
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“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
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Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?
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Essa é, aliás, uma das incomodidades que os bons livros de Michael Hammer me deixam. Livros sobre reengenharia (excelente técnica), livros sobre a abordagem por processos (excelente ferramenta), mas Hammer não relaciona estratégia e processos. Assim, podemos estar a aplicar a reengenharia a processos sem relevância estratégia.
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“Organizations can use the strategic objectives on their strategy maps and scorecards to enhance and align their process management programs. (Cá está!!!)
Quality models, by themselves, often focus on local, tactical, and unlinked process improvements. Quality resources are committed to processes that have been identified as falling short of best practices. This allocation process, however, occurs independently of strategic priority setting. (Cá está a falha que atribuo aos livros de Hammer, cá está a falha dos sistemas da qualidade. São sistemas da qualidade... a qualidade elegida como o alvo, como o fim. Devemos ter sistemas de gestão do negócio que utilizam técnicas e ferramentas que nasceram na área da qualidade) The BSC provides explicit causal links from quality and process improvements to successful outcomes for customers and shareholders. The cause-and-effect relationships in a strategy map and the strategic objectives on the Balanced Scorecard highlight the process improvements that are most critical for successful strategy execution. (a tradução da antepenúltima figura deste postal) The BSC provides the guidance that organizations need to redeploy their scarce resources of people and funds away from improving vital processes that are already operating satisfactorily and toward those processes most critical for implementing the strategy.”
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“Aligning quality and process improvement programs with strategy starts with the value proposition – the heart of a strategy. For example, companies offering a low-cost value proposition to customers will focus on reducing the cost, improving the quality, and shortening the cycle time of supply-chain, production, distribution, and service delivery processes.” (Ainda ontem escrevemos sobre esta falha da ISO 9001, ao não distinguir clientes de clientes-alvo nunca entra na base da definição de uma proposta de valor)
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“In addition to improving existing processes, a newly created strategy map often identifies entirely new processes at which the company must excel.” (Como escrevemos neste postal)
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Continua

A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte III)

"As markets mature, (este é o ponto. Os mercados não são estáticos, o que funcionava ontem deixa de funcionar hoje) the shift from production-driven to customer-driven to
market-driven is critical to the company’s long-term success. Becoming market driven does not mean you stop caring about customers or that you stop fully utilizing your production capability. Rather, a market-driven firm establishes that some customer segments are more strategic than others and that the organization will align its offering to meet the needs of strategic groups rather than align its operation to meet the needs of others."
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Nos mercados, quando a oferta é menor do que a procura, como em Portugal nos anos sessenta, ou em Angola nos tempos que correm, o essencial é produzir a um preço competitivo, a palavra de ordem é production-driven.
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Quando a oferta ultrapassa a procura, o factor crítico de sucesso deixa de ser o preço e passa a ser a qualidade, a satisfação dos clientes. A palavra de ordem é: clientes, clientes, clientes. O cliente é rei, o cliente é que manda. É o mundo customer-driven.
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Querer ser tudo para todos não é fácil, a polarização dos mercados, o stuck-in-the-middle leva as empresas a descobrirem que nem todos os clientes são importantes, há clientes que são mais importantes do que outros, os clientes-alvo. É o mundo market-driven.
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"A company cannot be market-driven if it wants to sell to everyone in the market and be all things to all people. There is no way you can understand all customers intimately and design the highest value offering for all of them. For this reason, market-driven companies must give up business to gain business, a tradeoff that appears frightening to the production-driven company, but is, in fact, extremely profitable once executed. Defining the competitive strategy and developing a marketing plan to implement it are the tools we use to focus a company more narrowly so that it can become market-driven. They help a company lead changes rather than be constantly battered by changes outside its control. Market-driven companies create the future they desire."
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Estas realidades não permeiam a filosofia ISO 9001, no entanto, uma abordagem market-driven não é incompatível com a ISO 9001, basta olhar para a cláusula 5.2 e pensar em focalização nos clientes-alvo.
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Não nos podemos esquecer da génese das normas da série ISO 9000, eram normas para os clientes auditarem os fornecedores. Se era esse o propósito, não fazia sentido que os fornecedores avaliassem os clientes.
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Assim, quando no ano 2000 se passou de garantia da qualidade para gestão da qualidade... nem tudo o que resultava, decorria, da perspectiva inicial foi alterado. Quer sobre os clientes-alvo, quer sobre a necessidade de desenvolver actividade comercial. A ISO 9001 não diz uma palavra sobre a actividade de ganhar clientes... continua encalhada na perspectiva da garantia da qualidade, considerando apenas o tratamento dos pedidos dos clientes já existentes.
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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."

Para reflexão...

Acerca da voragem do cuco.
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O DN de hoje publica o artigo "Derrapagem fiscal atinge os 595 milhões de euros", assinado por Rodolfo Rebêlo.
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Caso para o ministro dizer "Agora que estávamos a acabar com o défice é que os impostados saxões morrem. É preciso ter azar!"

A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte II)

Continuado daqui.

A imagem (retirada daqui) ilustra de forma concreta como os clientes não são todos iguais.

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Á empresa da figura tem muito melhores margens com os pequenos clientes do que com os grandes. Deve apostar em pequenas séries, pequenas quantidades.

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Qualquer empresa, para fugir a um mercado de commodities, um mercado infestado de tubarões, e conseguir um posicionamento diferenciado sustentado é fundamental abandonar a postura de considerar todos os clientes como importantes e adoptar a preferência pelos clientes-alvo.

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Nem todos os clientes são estratégicos.

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Os clientes que uma empresa tem não podem ser uma herança histórica, têm de ser o resultado de uma reflexão e decisão.

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"Production-driven companies measure success by capacity utilization and profitability as opposed to marketshare and customer retention and satisfaction. A customer-driven company is very focused on satisfying customers, but it lets customers lead so to speak. It provides what customers demand, often times creating huge resource conflicts within the organization.
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A market-driven company chooses the markets in which it wants to secure a leadership position. It develops an intimate and deep understanding of the target market so that it can combine this knowledge with the understanding of its own technology to best address the needs of strategic customers (i.e., those in the selected target markets). A market-driven company offers customers products and services they did not know they wanted, but are delighted to have.

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Marketdriven companies solve problems customers did not think were solvable.

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A key difference among these three types of firms -- production-driven, customer-driven and market-driven -- is how they view the scope of their business, i.e., what they sell (products, services, technologies), where they sell (channels and geographies), whom they sell to (i.e., target markets) and their relationship with other members of the value chain. Is scope taken as a given
(i.e., production-driven), a response to customers’ demand (i.e., customerdriven) or an opportunity to create strategic differentiation (i.e., market-driven)?

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Scope has a significant effect on customer value, and therefore the viability of your business long-term."

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Porquê toda esta preocupação com a identificação dos clientes-alvo?

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Por causa do dinheiro que se perde.

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Por causa do dinheiro que não se ganha.

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Por causa da formidável quantidade de recursos que se desperdiçam, ao trabalhar para o alvo errado.

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Como é que isto se relaciona com a ISO 9001?

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Continua.

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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."

A descredibilização da política e...

... o afastamento da Europa.
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Há dias, acerca do futuro do mercado do leite, questionei-me sobre até que ponto os políticos romenos terão informado os cidadãos romenos sobre as implicações da adesão à UE para o modo de vida de quem vive ligado à agricultura na Roménia.
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É que se olharmos para o fim das quotas para a produção leiteira e procurarmos ver o que está escrito nas estrelas, o futuro é claro, é líquido, é transparente... aproximamo-nos cada vez mais de um modelo "puro" de competição pelo preço com vantagem para a produção em larga escala, a industrialização da produção leiteira.
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Estava eu preocupado com a eventual ignorância dos produtores romenos quanto ao seu futuro, quando afinal constato que por cá e na Galiza a situação é semelhante:
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O que funcionava ontem deixa de funcionar hoje. A incapacidade de acompanhar essas mudanças, por desconhecimento, por preguiça, por incredulidade gera o desespero, este gera a violência:

• "Ganaderos derraman en Lugo 2.500 litros de leche procedente de Portugal" no Faro de Vigo;
• "Agricultores da Galiza deitam fora 25 mil litros de leite português" no Público;
• "Produtores derramam leite português comercializado na região" na SIC online.

As associações do sector não conseguem explicar aos seus associados o que vem aí? Quais as implicações do fim das quotas para o negócio?

Porque é que estes assuntos não são explicitados?