Jogo de castanhos

Resultados de uma expedição (parte I)

Ontem à tarde, de mochila às costas, descobri o Santuário da Senhora da Ribeira.
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Por causa dos roubos trata-se de um templo reduzido a tudo o que, em princípio, não é "roubável", os altares.

(1611) Mesmo assim, é um local cheio de magia (foto tirada de um janela)

O paradoxo da estratégia (parte X: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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O outro extremo de actuação governamental, para fazer face à nova crise orçamental e à onda demográfica, passa por uma opção radical como o cheque-ensino.
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A adopção do cheque-ensino provocará manifestações, greves, conflitualidade entre docentes e não-docentes com o Ministério da Educação, o que reforçará a percepção de insegurança e de falta de qualidade do ensino.
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As escolas sem um posicionamento estratégico correm o risco de caírem numa espiral de degradação que as levará a perderem alunos e por isso financiamento, e por isso a fecharem.
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As escolas públicas e privadas com um posicionamento estratégico deliberado aspiram a cair numa espiral virtuosa: mais qualidade de ensino, mais segurança, melhor ambiente escolar. Acreditam que essa espiral as levará a captar mais aluno e por isso a obter mais financiamento.
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Como é as que escolas públicas terão de se organizar para poderem escolher a sua própria estratégia? Para poderem, elas próprias, optar por tomar decisões e desencadear acções para, por exemplo, privilegiar determinados cursos no Secundário em detrimento de outros, ou para optarem por cargas horárias diferentes a determinadas disciplinas? Para poderem estabelecer os seus próprios critérios de admissão e remoção de professores?
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Na nossa sociedade regemo-nos(?) por regras democráticas, não creio (IMHO) que tal modelo funcione em organizações com um fim, com um propósito, mas essa é outra discussão.
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A conclusão a que eu chego, nestes dois cenários extremados é a mesma, ou seja é independente do cenário escolhido. As escolas com futuro serão as escolas que adoptem um posicionamento estratégico deliberado, que apostem na qualidade do ensino, que apostem no reforço da segurança e na melhoria do ambiente escolar.
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Tendo analisado as implicações de vários cenários extremados, podemos equacionar que opções estratégicas podemos tomar que "funcionem" independentemente do futuro que aí virá, opções mais robustas. Esta é a grande vantagem da criação de cenários: que decisões posso tomar hoje e que resultem, independentemente do futuro que aí vem e que nunca saberemos qual é.
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Contudo, acredito que o paradoxo da estratégia é tanto mais forte quanto mais retorno económico estiver em jogo e que haverá sempre lugar à aposta com base no sentimento.

Espanha: para reflectir

Os nossos vizinhos são demasiado importantes para que não acompanhemos a sua evolução.
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"What Is The Risk Of A Serious Melt-Down In The Spanish Economy?"

Inovação e Serviço

Através do blogue Bússola tive conhecimento de mais um campeão escondido, uma PME que apostou na inovação, na liderança do produto e no serviço à medida.
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"Uma empresa de Vila do Conde a “Caiaques Nelo”, fundada por Manuel Ramos, o primeiro campeão português de canoagem, fabrica artesanalmente cerca de 3.000 barcos por ano, sendo a principal fornecedora de caiaques para as selecções olímpicas que estarão em Tóquio nas próximas Olimpíadas. A empresa de Mosteiró fornece mais de 70 Países diferentes e espera ganhar com os seus barcos artesanais cerca de 70% das medalhas que estarão em disputa nestes Jogos Olímpicos;"
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"Podem não ter um nome muito ortodoxo, mas os caiaques Nelo são mesmo do melhor que há no mundo no domínio da alta competição no que à modalidade da canoagem diz respeito. Manuel Ramos, o Nelo, antigo campeão português de canoagem, com queda para os trabalhos manuais, não teve outro remédio. No final dos anos setenta, o mercado português de produção de caiaques não existia e o seu próprio barco nasceu da sua inspiração. O seu e os de muitos outros praticantes. Estava dado o mote para aquilo que viria ser a Mar Kayaks, hoje produtora de 1.500 caiaques por ano, distribuídos por dois tipos de clientes bem diferenciados: os atletas de alta competição, a nata dos clientes, e os praticantes de canoagem por puro lazer." Aqui.
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Endereço da empresa aqui.
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Faz-me lembrar uma história, um exemplo que Peter Drucker descreveu, e que li há mais de 15 anos, sobre dois irmãos suiços(?), que tinham uma fábrica de calçado. Um foi como voluntário combater na I Guerra Mundial, o outro ficou a gerir a fábrica.
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O irmão que foi combater usava as botas da empresa nas trincheiras e escrevia para casa, dando sugestões de utilizador em primeira mão para que o irmão aperfeiçoasse as botas, assim nasceu uma marca de calçado de montanha de categoria topo de gama e conhecido em todo o ecossistema de escalada, montanhismo e caminhada.
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Jugo que foi o mesmo tipo de experiência em primeira mão que está por detrás desse outro campeão escondido português chamado Polisport, por exemplo.

Target-customer characterization

"Markets are impersonal, abstract things: the personal computer market, the one-megabit RAM market, the office automation market, and so on. Neither the names nor the descriptions of markets evoke any memorable images - they do not elicit the cooperation of one's intuitive faculties. We need to work with something that gives more clues about how to proceed.
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We need something that feels a lot more like real people. However, since we do not have real live customrs as yet, we are just going to have to make them up. Then, once we have their images in mind, we can let them guide us to developing a truly responsive approach to their needs.
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Target-customer characterization is a formal process for making up these images, getting them out of individual heads and in front of a marketing decision-making group."
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Trecho retirado de "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore.
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Identificar e fazer o perfil dos clientes-alvo, não trabalhar com a "miudagem", olhar para eles olhos nos olhos.

Positional and reframing

Quando penso em estratégia das organizações penso logo, em linguagem figurada, em experiências fora do corpo, em ter a capacidade de se abstrair do primeiro plano do momento actual e colocarmo-nos a olhar para nós próprios e para a situação que estamos a viver ou que poderemos vir a viver.
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Penso também na importância do momento, não vale a pena ter razão antes do tempo. Deming pregou práticas de gestão que não colaram no mainestream americano porque ainda não estavam maduras. Ou então, é muito fácil hoje, com o conhecimento de hoje, com as circunstâncias de hoje, criticar as opções que faziam sentido no passado.
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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" condensa estas reflexões de uma forma muito mais atraente em:
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"If the name of the strategic game today is reconfiguration the point of departure of any strategic process should be positional (as opposed to the intrinsic) value of an organization and the various elements of which it consists. The mental process that corresponds with reconfiguration is reframing. That is, we must be able to look at ourselves and at our situation from different perspectives; we must bring different realities into it, and we must be able to move into other realities and see ourselves from different vantage points."

Só a imagem

O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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No âmbito do cenário Mais Estado desenhei esta rede de relações:
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A conclusão que tiro, neste cenário, neste extremo de acontecimentos é que vai haver muito pranto e ranger de dentes, e só há uma maneira de fugir à espiral de definhamento e conflitualidade (independentemente de se ser escola pública ou privada), apresentar uma proposta de valor que responda aos anseios de qualidade no ensino e de segurança.
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Haverá sempre clientes (famílias) que colocam os filhos na escola porque são obrigadas a isso e não dão qualquer valor à escola... para elas, talvez a tecla da segurança dos filhos valha alguma coisa... ou talvez nem isso...
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Falta ver o cenário Mais Sociedade.
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Continua.
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Adenda: O vídeo da aluna e da professora, debatendo-se por um telemovel, deve ter sido um maná para as escolas privadas! Um marketeer não faria melhor! Reforçou e ampliou a tecla da insegurança!!!

A propósito da razão

A propósito das discussões sobre a razão e a fé no Portugal Contemporâneo, encontrei hoje esta citação de Albert Einstein:
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"Unless one sins against logic, one generally gets nowhere; ... one cannot build a house or construct a bridge without using a scaffold which is really not one of its basic parts."

Sem palavras (parte II)

Randy Pausch, sobre o qual falei aqui, terminou a sua luta contra o cancro... ontem.
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Paz à sua alma e uma vénia pelos seus feitos como profissional e como professor.

O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Entremos agora mais directamente no negócio da educação.

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Que factores sujeitos a incerteza identificamos?

Por um lado a demografia vai actuando, havendo uma tendência natural para reduzir a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas, por falta de jovens em idade escolar.
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Por outro lado, o aumento das dificuldades financeiras das famílias tem tendência a reduzir o número de jovens que optam pelo ensino privado.
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Ainda podemos acrescentar a actuação dos governos, que pode decidir aplicar políticas que afectem a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas.
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A par da demografia temos as incertezas associadas ao défice orçamental:É com base nestas incertezas identificadas que vamos procurar desenhar dois cenários distintos extremados e contraditórios, para exercitar o nosso pensamento sobre o que pode vir a acontecer, e que tipo de decisões temos de tomar hoje para enfrentar o futuro, sempre incerto, de forma mais enrobustecida.
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Não temos a veleidade de querer prever o futuro, de querer saber como é que ele vai ser realmente. Vamos antes equacionar cenários distintos e extremados para poder equacionar as situações limite plausíveis em que a nossa organização se pode ver envolvida.
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Consideremos duas espécies de escolas dentro das escolas públicas e privadas: as escolas de preço-baixo (que não se diferenciam pela positiva) e as escolas (que procuram diferenciar-se pela positiva).
Com a nossa prerrogativa de autores, postulamos que não faz sentido uma escola privada que não se diferencie, que esteja no mercado pelo preço. Nunca conseguirá competir com as escolas públicas.
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Consideremos duas linhas possíveis para futuros governos:
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Linha Sócrates II (Mais estado):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo pretende manter a administração pública com o mínimo de alterações, assim, decide, entre outras medidas do mesmo género, reduzir drasticamente os apoios às escolas particulares, reduzir os investimentos tecnológicos nas escolas públicas, promover políticas e práticas que elejam a eficiência como o grande objectivo, para reduzir os custos (aumento da dimensão média das turmas, concentração do número de escolas públicas, congelamento dos salários dos funcionários públicos);
• O governo tem minoria no parlamento, não consegue explicar a sua estratégia de saída para a crise, porque não a tem, a sua estratégia passa por esperar que a crise externa passe, para para locomover depois a economia interna, aumenta a conflitualidade social, aumenta a frequência de greves e manifestações de professores do ensino público.
  

Linha X (Mais sociedade):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo decide atacar a componente da despesa do Orçamento de Estado e promove uma revolução na administração pública. Assim, reduz drasticamente as funções do ministério da educação e promove o cheque-ensino. As famílias podem escolher a escola que muito bem entenderem, pública ou privada, e o estado paga um valor determinado à escola seleccionada;
• As escolas públicas dividem-se em escolas empreendedoras que assumiram o desafio e procuram cativar e seduzir os seus “clientes”, promovendo novas práticas de ensino, mais rigor, mais exigência, melhores condições de aprendizagem; as restantes escolas vão-se degradando;
• Todas estas mudanças são acompanhadas por muita conflitualidade, greves e manifestações, a nível da administração pública;
  

Vamos ver que cenários é que resultam desta receita!

Continua

Um desafio para investidores

No Diário Económico de hoje pode ler-se no artigo "Chocolate português vai entrar nos supermercados do Brasil", assinado por António Freitas de Sousa:
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"O grupo RAR, através da ColepCCL, detida a 100%, anunciou ontem a aquisição da totalidade da alemã Czewo Full Filling Service por 87 milhões de euros, incluindo a dívida associada. Com esta aquisição, o grupo reforça a posição que já detinha na área das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo."
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Com a progressiva concentração na Europa deste negócio das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo, e mesmo sem qualquer conhecimento específico do negócio, sou capaz de apostar que o mercado está cada vez mais maduro para aparecerem pequenas unidades flexíveis, rápidas e capazes de lidarem com pequenos lotes para os produtos topo de gama e de margens apetitosas.
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E mais, como relata Christensen & Raynor no livro "The Innovator's Solution", aposto que quando surgir uma dessas unidades, como vai servir os pequenos clientes, com pequenas séries, parte da equipa de gestão da ColepCCL até vai dar graças a Deus. Porque essas unidades vão "roubar" os clientes mais aborrecidos, os que levantam mais problemas e... dão menos dinheiro, porque por mais que eles paguem, não compensam a disrupção provocada na rotina da empresa, grandes séries, grandes lotes, grandes depósitos de químicos.
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Já passei por isto, numa vida anterior, quando era responsável da qualidade numa empresa que produzia circuitos impressos para a indústria automóvel e mantinha a produção de micro-séries para pequenos clientes.

Esquema aperfeiçoado

Continuado daqui.

O paradoxo da estratégia (parte VII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Recorrendo ainda ao livro de Ghemawat “Commitment – The Dynamic of Strategy”, começamos com um bom resumo sobre como preparar e utilizar cenários:
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"Although it is never easy to invent the future, the logic of scenario construction is fairly straightforward. Identify the key uncertainties that will determine the relative attractiveness of the strategic options being considered. Compound these uncertainties in ways different enough to favor different options, and test the resultant scenarios for internal consistency. Iterate until you have a few scenarios that bound the uncertainties and satisfy consistency constraints."
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"Once scenarios have been constructed, the next step is to analyze the implications of each one for the positioning-cum-sustainability value of each option. It is also useful, at this juncture, to account for the ways in which the organization’s choice among its options might affect the likelihood of different scenarios coming to pass."
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Se olharmos, por exemplo, para os próximos 4/5 anos do negócio da educação o que será possível acontecer?
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Antes de identificarmos as principais incertezas começamos por identificar e compor aqueles factores que estão sujeitos, na nossa humilde opinião, a pouca ou nenhuma incerteza.
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Identifiquemos então as correntes e ventos que marcarão o futuro próximo:
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Penso que estes dois mecanismos vão continuar a aprofundar-se durante talvez mais 2/3 anos. O resultado são duas pressões medonhas:

• uma sobre o rendimento disponível das famílias; e
• outra sobre o orçamento do estado.

Outro mecanismo a funcionar e muito mais fácil de prever é o da demografia:


No futuro, existirão cada vez mais escolas com falta de alunos!
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No futuro, as famílias que apostam na educação procurarão escolas que transmitam segurança física aos seus filhos!
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Agora, passemos à etapa seguinte, o que é um governo futuro pode fazer, para lidar com estas correntes. E o que é que os actores, as escolas, individualmente, podem fazer.
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Continua.

O paradoxo da estratégia (parte VI: muitas e pequenas apostas antes da aposta em grande)

Continuado daqui.
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Ghemawat referiu, como ilustrámos nos episódios anteriores, que todos os planos estratégicos envolvem compromissos. Compromissos que têm de ser feitos perante um futuro cheio de incerteza.
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Seguem-se trechos retirados de “The Origin of Wealth – Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics” de Eric Beinhocker.
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“Truly strategic choices are difficult or costly to reverse once made.”… “The level of commitment distinguishes strategic from tactical decisions.”
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“Building a position of sustainable competitive advantage requires commitment, because by definition a position that does not require commitment is easy to imitate.” … “without irreversibility, there is no wealth creation, and it is irreversibility that makes wealth creation risky.”
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E num registo muito semelhante ao de Raynor, Beinhocker refere:
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“The standard approach to strategy thus hinges on two fundamental assumptions: first, that one can make confident predictions about what strategies will be successful in the future, and second, that one can make strategic commitments that will result in sustainable competitive advantage.”
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“We thus have a problem. On the one hand, strategic planning requires us to make predictions about the future to make strategic commitments. On the other hand, we have a near-infinite number of possible future states, and which brand we take may depend on a series of impossible-to-predict frozen accidents. At the same time, the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is.”
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“All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life.”
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“The key to doing better is to “bring evolution inside” and get the wheels of differentiation, selection, and amplification spinning within a company’s four walls. Rather than thinking of strategy as a single plan built on predictions of the future, we should think of strategy as a portfolio of experiments, a population of competing Business Plans that evolves over time.”
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Beinhocker propõe que o planeamento estratégico não se concentre em prever o futuro, tarefa vedada aos humanos, mas se transforme num exercício de aprendizagem para preparar as mentes das pessoas para um futuro intrinsecamente incerto. O propósito não é o de descobrir “A Resposta” única mas criar mentes preparadas.
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“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.”
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Algo na linha da ideia de Tom Peters de que quem faz mais pequenas experiências, sujeitas a pequenos erros, aprende mais depressa e tem mais hipóteses de tropeçar no sucesso antes dos mais conservadores.
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Trata-se de mais uma possível abordagem, mais fácil para grandes empresas.
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Assim que uma hipótese estratégica, que uma experiência, se revela errada, é preciso o distanciamento para lhe cortar o financiamento rapidamente, para que este seja canalizado para as hipóteses bem sucedidas. E isto é demasiado perigoso para quem está próximo da acção, há muito esforço e empenho investido.
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Assim, continuo a achar que estas abordagens para vencer o paradoxo estratégico são mais fáceis de aplicar a grandes empresas mas pouco úteis para PME's pouco capitalizadas e com poucos recursos humanos com capacidade para viver experiências fora do corpo.
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Sou tentado a preferir desenhar potenciais cenários para, depois, equacionar uma estratégia mais robusta.
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Sou tentado a preferir conhecer melhor o perfil dos clientes-alvo do que confiar em segmentações genéricas baseadas em critérios demográficos ou financeiros.

Os desafios superam-se apostando nas forças, não carpindo as fraquezas

"Os desafios superam-se potenciando a capacidade transformadora das nossas forças, não carpindo as fraquezas. É mais produtivo mobilizar as pessoas para fazerem coisas do que para se queixarem. É mais fácil mobilizá-las com uma visão coerente do futuro do que com ameaças de empobrecimento e resignação."
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Trecho retirado do artigo "Contra o pensamento ocioso" assinado por João Pinto e Castro no Jornal de Negócios.
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Em momentos de crise é fácil caírmos sob a influência dos atractores da negatividade e da auto-flagelação. Contudo, isso nunca nos tirará do buraco.
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"The effective executive makes strength productive. He knows that one cannot build on weakness. To achieve results, one has to use all the available strengths."
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"These strengths are the true opportunities. To make strength productive is the unique purpose of organization."
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Trechos retirados de "The Effective Executive" de Peter F Drucker.

Sair fora do corpo e ver o filme onde se está inserido

Paulo Dias no Rádio Clube Português agora mesmo.
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Isto é que é falar de estratégia, isto é que é pensamento estratégico e experiência de sair fora do corpo.

O paradoxo da estratégia (parte V: compromissos vs incerteza)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment is mostly concentrated in a few choices” (estratégia é escolher, não se pode ir a todas)
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“choices that individually embody significant commitment are crucial in the sense that they have the most potential to influence the organization’s future opportunities” (não estamos a falar de escolhas obtidas por consenso ou por brainstorming, estamos a falar de uma concatenação de escolhas que constituem um encadeamento lógico num mapa da estratégia e resultam num caminho para o futuro)
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“commitment choices can be counted on to have a disproportionately large impact on future performance. This extra impact demands extra attention, in the form of in-depth analysis.”
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“strategic choices demand cost-benefit analysis”
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“strategic choices should always be analyzed in terms of their implications for competitive positions in individual product markets”
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O dilema dos gestores resulta da necessidade de assumir compromissos perante um futuro sempre incerto, daí resulta o paradoxo da estratégia, ou como refere Michael Raynor no livro "The Strategy Paradox":
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“A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
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Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate. To reduce strategic risk, many firms invest only in what has been shown to work. Since these latecomers wait while some firms – the lucky ones – make what happen to be the right commitments, lucky firms enjoy a period of relatively little competition: it takes time to replicate capabilities so painstakingly created.”
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“The downside of commitment is that if you make what happen to be the wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.”
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“The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow’s circumstances. But no one knows what those circumstances will be, because the future is unpredictable. Should one have guessed wrong and committed to the wrong capabilities, it will be impossible to adapt – after all, a commitment that can be changed was not much of a commitment.”
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“The strategy paradox is a consequence of the conflict between a commitment and strategy uncertainty. The answer to the paradox lies in separating the management of each, charging some with the responsibility of delivering on the commitments the organization has already made, and others with the task of mitigating risk and providing exposure to promising opportunities”
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A receita de Raynor para a solução do paradoxo pode funcionar em corporações, agora para as PME's... tenho dúvidas sobre a sua aplicabilidade.
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A série concluiu-se amanhã com uma outra alternativa de solução.

Once again: estratégia e universidades

O editorial de hoje do Diário de Notícias "Universidade só evolui se souber gerir-se" volta a referir o aliciante tema do futuro da Universidade.
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"Independentemente da razão que assista às universidades nesta questão, o problema de fundo prende-se com a incapacidade de boa parte das nove universidades públicas de se adaptarem aos novos tempos em que a palavra de ordem é ser mais eficiente, reduzir custos e aumentar receitas.
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As universidades não podem continuar sentadas à espera que o dinheiro venha ter com elas. Têm de aumentar drasticamente as receitas próprias, o que implica serem úteis às empresas. Não podem continuar sentadas à espera que os estudantes vão ter com elas. Têm de competir para conquistar os alunos. E deviam recorrer a soluções mais imaginativas de gestão, sem incorreram no risco de irem parar ao quadro negro do Tribunal de Contas."
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O desafio é o mesmo, quer para as universidades públicas, quer para as universidades privadas identificar, seleccionar e fazer o perfil dos clientes-alvo e depois formular uma estratégia, ser diferente.
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A minha experiência de trabalho com escolas privadas sugere-me que, normalmente, falta uma equipa de gestão que tenha tempo para se dedicar a estes temas e reflexões. A equipa de gestão é composta por professores que continuam a ser professores e a ser colegas dos outros professores, e têm receio de tomar decisões e deixar de ser "porreiros", de fazer parte da "malta".
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Ora, como tenho vindo a referir, com base no livro de Ghemawat "Commitment – The Dynamic of Strategy”, uma qualquer estratégia assenta em compromissos, assenta na tomada de decisões, assenta em opções. Essas opções vão sempre ser do agrado de uma parte da estrutura e ser vistas como um ataque pessoal, ou uma limitação à actividade pela outra parte da equipa.
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Algumas reflexões anteriores sobre universidades e estratégia aqui, aqui e aqui.