"Futurização" das organizações

Nas últimas semanas, em vários locais, tenho facilitado algumas sessões de “futurização” das organizações.

É um parto difícil, a maior partes das pessoas nas organizações vive o seu quotidiano profissional por referência ao passado, ao controlo do que já aconteceu. Realmente dá que pensar… controlar a qualidade que se produziu, controlar o dinheiro que se facturou, controlar a assiduidade que ocorreu, controlar, controlar e mais controlar.

Ou seja, passado, passado, passado!!!

Ontem, ao preparar um resumo de uma reflexão estratégica, ao encadear vários “documentos” gerados pela equipa: uma análise SWOT; uma primeira descrição de onde estará a empresa em 2015; e uma primeira versão provisório de uma mapa da estratégia. Dei comigo a imaginar, como poderia melhorar o resultado destes exercícios de visualização do futuro… e de repente, entre dois goles de chá, saiu-me esta ideia:

O exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, são como restrições que estamos a impor ao nosso desafio. Mas são umas restrições esquisitas, posso encarar as oportunidades e as ameaças, como restrições, como condicionantes rígidas, são como correntes marítimas, ou ventos, que vão influenciar a minha viagem para o futuro, e o melhor é respeitá-las, respeitar a Natureza. Já quanto aos pontos fortes e fracos, posso usar uns e evitar outros, ou posso mesmo melhorar pontos fracos, e desprezar (?) pontos fortes.

Assim, tendo em conta essas restrições esquisitas, começamos a descrever de forma desgarrada, com alguma criatividade, a empresa do futuro, a empresa em 2015. Essas frases curtas que descrevem, ou pretendem descrever, características da organização no futuro são como pontos que aleatoriamente (será?) alguém lançou sobre uma folha em branco:Depois olhando para esses pontos, e considerando o resultado do exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, podemos de alguma forma começar a contextualizar esses pontos, situando-os:Depois, jogando para a frente e para trás, montando e desmontando peças de um Lego especial, considerando SWOT, clientes-alvo, proposta de valor, … começamos a perceber que existe um padrão, uma harmonia que emerge para unir todos esses pontos, numa dada sequência:Depois, recuamos, olhamos para o todo, olhamos para todos esses pontos e começamos a descobrir o que eles, em conjunto, significam, ou nos querem dizer:

Não imporás uma proposta de valor a outros!

Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis.

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No entanto, a minha reacção instintiva é a de desconfiar sempre das motivações de quem aposta no negócio do preço.

O negócio do preço é, muitas vezes, a proposta de valor seguida, mas não escolhida. Ou seja, é-se empurrado para ela pelas circunstâncias.

Uma aposta no preço, com pés e cabeça, deve pressupor que se pode dar cartas nesse campo, que se tem um pulmão que permite gerir a concorrência.

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Infelizmente, o que costuma acontecer é que as empresas estão no negócio do preço não por escolha, mas por imposição externa, por sucessivas reacções às pressões do mercado, optam por espremer o modelo do negócio, na esperança de que o que resultou no passado, continue a funcionar no futuro. Assim, em vez de planeamento, em vez de organização, acaba-se a apostar em expedientes, numa sucessão de expedientes sem sustentação, depende-se sempre do que é que outros concorrentes vão fazer, vive-se tempo emprestado.

Mesmo quando se sobrevive, só se sobrevive, só dá pão seco e água. Corre-se, corre-se, corre-se, mas ganha-se muito pouco, quando se ganha alguma coisa.

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Escrevo tudo isto porque acabo de ler no jornal Público um artigo, assinado por Natália Faria, que ilustra, que muita gente ainda acredita que receitas antigas resultem nos tempos modernos "Patrões da têxtil querem travar aumentos e suprimir alguns feriados do calendário".

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Eloquentemente:

"Os patrões do sector têxtil e do vestuário português querem que o Governo ponha travão às expectativas de aumentos salariais para os próximos anos e que suprima alguns feriados do calendário nacional. É a única forma, segundo Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal (ATP), de "garantir a competitividade das empresas de mão-de-obra intensiva, em particular as confecções"."

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"Mas as reivindicações não se ficaram por aqui. Além de preconizar a redução do número de feriados, e como forma de contrabalançar a subida do salário mínimo, a ATP reclamou a isenção dos descontos para a Segurança Social das horas suplementares, a limitação dos montantes globais das indemnizações por despedimento, bem como a alteração do pagamento do total do rendimento anual dos trabalhadores de 14 para 12 meses, ou seja, o fim dos subsídios de Natal e de férias. São medidas necessárias, na opinião de Daniel Bessa. "Não se pode ter tudo ao mesmo tempo e se há problema que tem atingido a economia portuguesa é o encarecimento excessivo dos últimos anos e isso tem muito a ver com a evolução dos salários reais", declarou ao PÚBLICO o presidente da Escola de Gestão do Porto, mostrando-se igualmente a favor da supressão de alguns feriados.

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Há semanas, Daniel Bessa escrevia no semanário Expresso, sobre as empresas do passado que

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

Por isso estranho o que li a seguir:

"Quanto às queixas relativas aos atrasos na regulamentação do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) - que enquadra os 21,5 mil milhões de fundos comunitários a que Portugal terá direito entre 2007 e 2013 - Pinho anunciou que as linhas fundamentais dos PO Competitividade e PO Regional serão apresentadas na próxima semana e que, a partir do dia 15 de Novembro, as empresas poderão concorrer a esses fundos através da Internet, "de um modo muito simples". "

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Quer dizer que o futuro é a continuação da aposta no preço? Vamos gastar o dinheiro alimentando essas empresas a soro!!! No fim, quando se acabar o soro... acaba-se a vida. Não se cria futuro.

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""Na Galiza há uma série de competências que temos a menos e que são importantes, nomeadamente em matéria de distribuição e de marca, e os galegos parece que vêem em Portugal capacidade industrial e conhecimento operacional que lhes interessa", precisou Daniel Bessa, "

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Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!

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" sobrevivência das empresas têxteis portuguesas não passa pela criação de marcas. "Uma marca é uma coisa muito boa, todos admiramos uma Zara, mas esse é um caminho difícil, caro e com muito risco", disse, considerando que à maioria das empresas portuguesas "falta escala" para o percorrerem"

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Ou seja, estamos condenados, como país, à pobreza!

Não creio que seja mais difícil apostar na subida na cadeia de valor na fileira têxtil, do que na actividade farmacêutica (... transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente)

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Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço. Porque, havendo muitas empresas a fornecer minutos de trabalho às empresas de marca, por cada euro recebido do QREN, imagino o que vai acontecer... a redução do preço de venda do serviço às empresas de marca num euro, logo, quem vai receber o dinheiro do QREN... será a empresa de marca.

Perceber o futuro

A frase é conhecida “Uns cheiram, percebem o que vem aí e perguntam: “O que vai acontecer?”. Outros perguntam: “O que está a acontecer?”. Por fim, outros, admirados, confundidos, perguntam: “O que aconteceu?”.

O Jornal de Negócios, e o Diário Económico de ontem, são um bom retrato de mudanças que estão a acontecer, e da necessidade de pensar constantemente na mudança e na necessidade de estar atento, de perceber, de aproveitar, e até fomentar a mudança.

Do Jornal de Negócios.
“O Serviço Nacional de Saúde não tem um grande futuro”
Artigo de Isabel Cristina Costa
Alguns trechos:

“Em Portugal, “o Serviço Nacional de Saúde (SNS) não tem um grande futuro”. A afirmação é do ex-ministro da Saúde e actual secretário-geral do Senado do Parlamento holandês, Geert Jan Hamilton, que considera que “os serviços públicos fazem um trabalho razoável, mas não podem satisfazer todos os cidadãos”.
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“O ex-ministro da Saúde aconselha o modelo da Alemanha, onde está em curso a privatização dos hospitais.”
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“Na Holanda, a reforma do sector da saúde deu-se no ano passado com a criação de um seguro de saúde privado e de aquisição obrigatória, num ambiente de concorrência regulada e atribuindo ao cidadão maior responsabilidade pelas suas escolhas.”
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”… 80% da população pagou às seguradoras em 2006 o mesmo, ou até menos, do que em 2005. E também não ouvimos queixas dos hospitais, que têm de ser bons para manter o negócio.
Outra questão importante para Hamilton é a mobilidade de doentes e profissionais de saúde no espaço europeu. “Quando um doente não pode receber no seu país o tratamento de que precisa, deverá poder obtê-lo em qualquer outro ponto da União Europeia a custas do seu serviço nacional de saúde. Resolve-se o problema do cidadão e o das listas de espera”, conclui.”

É possível perceber uma força, uma corrente, que há-de vir à superfície e irromper, mais cedo ou mais tarde, para mudar o panorama.

Por mais de uma vez, aqui, escrevi sobre o futuro dos SNS’s na União Europeia, na vertente da competição entre SNS’s de diferentes países… está escrito nas estrelas.

“IST vende mais sozinho do que qualquer universidade”
Artigo de Germano Oliveira
Alguns trechos:

“… as verbas de vendas de bens e serviços do Instituto Superior Técnico (IST) atingem 16,5 milhões de euros.”
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“O desempenho do IST permite que a Universidade Técnica seja a mais rentável neste capítulo das receitas próprias.”
…
“À luz destes números, os mais recentes acontecimentos no IST ganham ainda maior dimensão. Parte da instituição é a favor de se tornar independente da Universidade Técnica de Lisboa, pretensão essa, intensificada pelo novo regime jurídico das instituições de ensino superior, que permite que as unidades orgânicas se possam tornar independentes da casa-mãe.”
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“Por cada 100 euros que as universidades recebem, 25 correspondem a receitas próprias.”
…
“Ainda assim, as universidades continuam excessivamente dependentes das propinas, que, apesar de menos influentes nos indicadores totais, pesam 58,4% nas receitas próprias inscritas no OE 2008 (pesavam 63,6% no de 2007). A venda de serviços pesa 30,5% (28,9% no orçamento anterior).”


Do Diário Económico.
“Trabalhadores têxteis falham apoios ao desemprego”
Artigo de Luís Reis Ribeiro
Alguns trechos:

“Os especialistas ouvidos concordam que o têxtil/vestuário é um sector fragmentado, onde reina uma boa dose de desconhecimento por parte de empresários e empregados.”
…
“António Gaspar, professor universitário e consultor de empresas, sublinha que nos muitos contactos que teve com PME’s do norte e centro do país nos últimos anos percebeu “Que os empresários desvalorizavam os impactos da globalização e deixavam andar”. “Como nunca houve uma atitude corporativista neste sector, composto por pequenas empresas, estas acabam por não ter força para enfrentar sozinhas as dificuldades da “globalização”. Resultado: “muitas faliram, lançando no desemprego milhares de pessoas pouco ou nada qualificadas”.


Abstrair-se da corrente, da pressão quotidiana da sucessão de eventos, e emergir com um pensamento estratégico do tipo “O que está a acontecer? O que vai acontecer? Que correntes profundas podemos identificar? O que está a mudar a realidade e a construir o terreno de actuação no futuro?” É difícil! É muito difícil!
É preciso pensar, questionar, imaginar o futuro. Abandonar o mundo-chão dos eventos, dos acontecimentos, dos pormenores e lidar com o mundo de conceitos, de forças, de vectores.
É quase como fazer uma exegese da realidade, para ver para lá da fachada, para perceber as correntes, para ver as linhas-força.

Se o dia-a-dia já é difícil, para quê preocuparmo-nos com o futuro?

Porque é a única forma de deixarmos de correr atrás do prejuízo e assumirmos o controlo do futuro das organizações.
É a única forma de promovermos uma comunhão de interpretações e minimizar o desperdício de atenções, de recursos, e de energias, atirando a tudo o que mexe, atirando sem convicção, sem enfoque.

Tentar perceber o futuro com antecedência, pode dar a vantagem temporal, para chegar primeiro, ocupar o terreno primeiro, preparar o embate, jogar na antecipação.

Quem não está atento ao futuro, quem ignora, ou minimiza o futuro arrisca-se a ser esmagado por esse mesmo futuro quando ele chega.

O medo de um destino semelhante ao do festival da Eurovisão

A velha Europa, fundadora da Comunidade do Carvão e do Aço, e depois da CEE, tem um medo que se pela, de acordar numa União Europeia (UE), em que o centro de poder se deslocou para o outro lado da Europa, pela simples força do peso demográfico.

No antigo Festival da Eurovisão a velha Europa ditava cartas. Hoje, esse festival, é um festival da Europa de Leste e da Ásia Menor, onde os países da Europa Ocidental, em minoria, vêem-se relegados para a figura de bibelots, longe do centro da acção.

Com receio que o mesmo cenário se viesse a desenvolver na UE, os países grandes da Velha Europa, tomaram as devidas precauções, para que o poder não lhes saia das mãos. Assim, faz todo o sentido o raciocionio da jornalista Helena Garrido.

A eficácia é mais importante, ou está primeiro que a eficiência

“A successful strategic positioning process is a journey in thinking. It is an exercise in analysis, creativity, and implementation that asks participants to imagine the future based on the past. There can be no predetermined road map, and the end point – itself a misleadingly – sounding concept – cannot even be described until one is close to it. The magic comes not from reaching certain points but from the group’s reaction to the concepts it grasps and to the aspirations to which that understanding gives rise. The success comes not from finishing the process but from following up on those aspirations.” *

Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!

* extraído de “Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do” de Thomas McLaughlin

Estas ideias já foram abordadas aqui e aqui

Este livro de McLaughlin está a revelar-se uma leitura interessante, transpira experiência...

Uma economia sustentável

Uma floresta sustentável é composta por árvores de diferentes espécies e em diferentes etapas da vida. A sustentabilidade a longo prazo, assenta em parte nessa diversidade. Só a diversidade traz flexibilidade, resiliência, para lidar com os imponderáveis da vida.

Uma economia sustentável tem de evidenciar o mesmo tipo de diversidade: diferentes sectores de actividade, diferentes tamanhos, diferentes propostas de valor.

Uma economia sustentável tem de evidenciar aposta contínua na melhoria, no aumento da produtividade. E aqui é que a porca torce o rabo.

Produtividade = (Valor criado) / (Custo incorrido)

Numa economia sustentável algumas empresas, para aumentar a produtividade, apostam no numerador da equação e outras no denominador.

As apostas no denominador, embora sejam de retorno mais modesto, como já aqui referimos, são mais rápidas a apresentar resultados. As apostas no numerador, são muito mais lentas, mas em contrapartida, têm um maior retorno.

Qualquer pessoa, qualquer gestor, sem conhecimento de um sector de actividade, pode propor, pode reconhecer, quer acções, quer investimentos, que se encaixam nas apostas no denominador (despedir parte da força de trabalho, optar por fornecedores mais baratos, alterar composiçãso do produto,...).

Propor acções, propor investimentos que gerem mais valor acrescentado, que contribuam para o aumento do numerador da equação, não está, normalmente, ao alcance de qualquer um. Requer conhecimento do sector, requer conhecimento das necessidades do mercado, requer rasgo e alguma capacidade de arriscar e viver no limite. E requer sobretudo tempo, planeamento, consistência, coerência.

Quando falta o tempo (nem que seja por pressão dos accionistas), quando falta o conhecimento do sector e do mercado (por exemplo, gestores de topo contratados a outros sectores de actividade pode acontecer aquilo que preocupa Mintzberg "Productivity Is Killing American Enterprise" (Harvard Business Review de Julho-Agosto de 2007):

"I fear for the future of American business—not because of U.S. trade imbalances or budget deficits but because of the productivity of its corporations. America’s highly touted productivity may be destroying its legendary enterprise and many of its powerful enterprises."

É assim, posso estar, e estou, de acordo com o discurso de Larry “The Liquidator” Garfield. Contudo, algo me diz que por vezes, esta abordagem pode por em causa, um trabalho de fundo, um investimento de longo prazo na "nata" do mercado, na proposta de valor da inovação.

Este raciocínio leva-me à conclusão que as empresas familiares, se não tiverem o problema do capital (fundamental), nem o problema da indiferença estratégica (pensar para lá do espaço de tempo que medeia o jantar do almoço), poderão competir nestas áreas que requerem um longo prazo para o retorno do investimento, mais facilmente que as cotadas em bolsa.

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 2

A evolução até à ISO 14001.
A ISO 14001 não é sobre procedimentos documentados!
Na ISO 14001 o enfoque são os aspectos e impactes!
Um sistema de gestão ambiental, não é um sistema de resposta a requisitos decorrentes de cláusulas... é uma máquina, um ser vivo dedicado a gerir e melhorar a relação de uma organização com o ambiente. Como disse Carl Sagan "A beleza não está nos átomos que a compõem, mas na forma como esses átomos se relacioanm entre si."

O levantamento ambiental - a identificação dos aspectos e impactes ambientais. Os vectores que interagem com o ambiente e as suas consequências ou efeitos.

Acetatos aqui.

Quem mostrou interesse em aceder a um dos tipos de letra que utilizo pode fazê-lo aqui.

Uma ferramenta muito prática, para apoiar a realização de levantamentos ambientais, o Eco-Map, pode ser obtida aqui.

Neste endereço, seguindo os NEXT na base do écran, é possível encontrar informação prática sobre a realização de levantamentos ambientais.

Aula # 2

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Como prometido, os acetatos da segunda aula encontram-se aqui (não esquecer a palavra-chave).

Já pensaram no que seria realizar um levantamento ambiental aos laboratórios da Escola? Que aspectos? Que impactes? Que facturas?...

Universidades públicas têm "cérebro pequeno". Só elas?

"Universidades públicas têm "cérebro pequeno"" é o título de um artigo assinado por Ana Cristina Pereira e publicado hoje no Público. Alguns recortes:

""As universidades públicas não têm estratégia", acusou ontem Luís Magalhães, presidente da Agência para a Sociedade de Conhecimento, num encontro sobre o futuro da ciência na Universidade Católica do Porto. Ou Portugal muda de atitude ou as suas universidades terão pouca relevância na União Europeia"

"Bolonha "é o equivalente ao mercado europeu" e Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias - "a falta de estratégia torna impossível esse combate". "O futuro, até 2013, será razoável. Depois, cada um de nós terá de trocar o subsídio pelo suor", brincou Carvalho Guerra, antigo reitor da Católica, no Porto."

Este é um tema (já abordado aqui) que me fascina em termos de aplicação do pensamento estratégico, até há poucos anos as universidades públicas e privadas viviam um ambiente de oferta inferior à procura. Num ambiente desse tipo, para quê pensar em estratégia, basta ter as portas abertas para facturar.

A demografia (sobretudo) e Bolonha, estilhaçaram este paradigma.
As primeiras a serem afectadas foram as universidades privadas. Sem uma estratégia, sem um posicionamento que as distinga, que as diferencie, uma família interroga-se "Por que devo inscrever um filho(a) numa universidade privada, a pagar, se o posso fazer numa pública?"
Se não há resposta, se não há justificação...

Como o anúncio da Microsoft na década de 90 "Where do you want to go (today)?"
O que querem ser quando forem grandes?

Um reparo, "Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias ". Uma longa caminhada começa com pequenos passos... vale a pena começar por querer combater taco a taco? Mobilizar grandes quantidades de recursos, para combater no terreno mais favorável ao adversário?
Porque não optar por uma estratégia de diferenciação? Porque não apostar onde se pode fazer a diferença, ou ser diferente? Qual a proposta de valor?

Nem de propósito, ontem comecei a ler "Nonprofit Strategic Positioning - Deciding Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin, de onde retirei este extracto:

"Knowing what you know about the future trends and patterns, and with a reasonable although not constrictive grounding in your strenghs, decide where you want your organization to be in the next 5-10 years. How you will get there is not relevant at this point, nor is the presence or absence of audaciousness in the goal. all that matters is that the desired strategic position be a comfortable choice for the organization as a whole"

Distingui a segunda parte do extracto com uma cor diferente, para chamar a atenção. Destino e viagem são duas coisas distintas: primeiro definir o ponto de chegada; segundo definir o como lá chegar. Normalmente mistura-se tudo...

Assim, tendo em conta as correntes e marés que podemos perceber para o futuro, podemos visualizar cenários potenciais.
Perante esses cenários potenciais... onde queremos estar?

Phil Collins

Olhem bem para a face do gorila... já conseguiram olhar para a face de um humano da mesma forma? Como se olhássemos pela primeira vez para um extraterrestre?

É porque fazem as contas

Quem me conhece pessoalmente sabe, quantas vezes comunico saber de empresas industriais na zona centro, que precisam, às vezes desesperadamente, de empregados e não os arranjam.

Há uma tendência, para classificar negativamente um desempregado que não sai do desemprego e do subsidio de desemprego, apesar de lhe ser oferecido um emprego. No entanto, se calhar até é uma atitude racional e inteligente, como é demonstrado aqui.

Mantra em vez de missão

Já fiz uma breve alusão ao tema, neste espaço. No entanto, uma conversa telefónica fez-me voltar ao assunto.

Do outro lado da linha telefónica, noutro continente, alguém leu-me uma primeira versão da declaração de missão de uma organização. Como é comum, a missão era longa, cheia de conceitos e mais conceitos, parecia um discurso de político. Uma vez terminada a leitura da missão, é necessário pedir, para voltar a ler o texto, porque entretanto já nos esquecemos da parte inicial.

O que é, para que serve a declaração de missão de uma organização?
O Semanário Económico, na sua edição da semana passada, trazia um artigo assinado por Gavin Eccles sobre a redacção das missões, onde o autor defende a redacção de missões curtas, missões ao estilo de um mote.

Quando penso em missão, em declaração de missão, penso em algo que diga de forma clara, sucinta, rápida, enxuta qual é o negócio. Qual é verdadeiramente o sumo do negócio! O negócio nunca é o que fazemos, o negócio está nas necessidades dos clientes ou partes interessadas que servimos.
Quando penso em missão, em declaração de missão, penso em alguém, um colaborador de uma organização, que num momento atribulado, num momento de aflição, num momento em que tenha de tomar uma decisão rapidamente e sózinho, perante uma situação com um qualquer dilema associado, encontre na missão uma bússola, uma linha de orientação, para o ajudar a decidir.

Ora, não consigo imaginar, num tal momento de aflição alguém lembrar-se de uma declaração de missão com 20 ou 30 linhas, como um apoio a considerar.

Assim, quando penso na redacção de uma missão lembro-me sempre destas palavras de Guy Kawasaki, mantra em vez de missão. Aqui, Guy torna tudo muito claro e directo:

"you should also create a mantra for your organization. A mantra is three or four words long. Tops. Its purpose is to help employees truly understand why the organization exists."

Quem vende declarações de missão ao metro pode, como Guy recorda, recorrer a um programa informático do Dilbert para criar essas declarações faraónicas, pomposas, compridas e geradoras de cinismo e indiferença.

Quotas de género, de etnia, de...

Quando é que as organizações vão aprender que a sua administração, a sua equipa de gestão e a sua força de trabalho, devem espelhar a composição da sociedade?

Não por causa de quotas e leis a cumprir, mas por uma necessidade intrinseca do negócio, se a organização não espelha a sociedade em que se insere, como é que a vai entender? Como é que a vai conhecer? Como é que vai ser flexível para antecipar tendências?

Enunciem uma questão em que a resposta não seja imediata, que obrigue a uma pequena reflexão. Peçam a homens e mulheres que redijam, em segredo, uma resposta por escrito. Comparem as respostas... de certeza que vão confirmar que estamos a falar de duas espécies diferentes, duas maneiras diferentes de ver o mundo.

Num mundo de diversidade, em que o sucesso das organizações passa pela sua capacidade em serem diferentes, em surpreender, é crime não ter na sala de reuniões onde se decide, ou na linha da frente onde se interfacia com o mercado, representantes das duas espécies, vai-se amputado, só se percepciona parte da realidade, só se imagina metade do potencial, só se pensa em metade das consequências, só se... eis um texto que me despertou para esta reflexão.

Analytics

Terminei a leitura do livro “Beyond the Balanced Scorecard”, de Mark Graham Brown, onde o autor retoma um tema que já tinha abordado antes. No livro “Winning Score” o autor tinha introduzido o conceito de índice ( um indicador que apresenta um número, mas é fruto da composição de indicadores elementares), algo a que agora apelida de “analytics” e que está na moda nos States.

Exemplo de um “analytics”: (a percentagem representa o peso de cada indicador elementar na construção do índice)

O livro é um bom referencial, tem uma série de exemplos, para lançar a discussão numa organização, sobre eventuais indicadores, ou “analytics” a usar em zonas mais “soft” da gestão (como por exemplo a motivação dos colaboradores, ou eficácia da comunicação). No entanto, uma vez ou outra, não pude deixar de sorrir sobre o “gap” cultural que nos separa e que é possível perceber.

PDCA vs CAPD

• The organisation has a purpose.
• That purpose should be defined in the context of what matters to customers.
• The performance of the organisation will be governed by what happens at the points of transaction with customers.
• The starting-place for change is to understand what is happening predictably at the point(s) of transaction.
• Current capability - how well the organisation responds - is governed by the organisation's core processes.
• Measures of process performance should be established before the process is studied.

This last point is, in our experience, of critical importance. If you have not measured a process before studying it, how can you know whether it is worth improving, and how can you judge any improvement?

Trecho extraído de "The Vanguard Guide to YOUR ORGANISATION AS A SYSTEM"

Primeiro: Uma lógica, um continuum da finalidade da organização até aos resultados medidos.
Segundo: Começar pela medição, em vez de começar pelo planeamento. Optar pelo CAPD, em vez do PDCA.

Em vez de começar com planos, em vez de começar por grandes planos, prefiro que as organizações comecem pelo fim.

Que resultados temos e que resultados queremos, ou precisamos de ter. Perante a análise, a verificação, do "gap" entre os resultados actuais e os resultados futuros desejados, toma-se a decisão de agir (A), depois inicia-se a planificação (P) de acções instrumentais, porque só fazem sentido para atingir as metas.

Com o PDCA, o planeamento transforma-se muitas vezes num fim em si mesmo. Fanfarra, discursos, incineração de dinheiro e... pouco mais.

"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
George Bush

Factos vs retórica

Há anos, com a leitura do livro “Keeping Score”, de Mark Graham Brown, aprendi que medir por medir, afinal não era uma doença exclusivamente nossa, portuguesa, representava, segundo o autor, um dos três tipos de erros mais comuns num processo de medição (a saber: olhar para o último número apenas, não analisar tendências; olhar para tabelas de números e não apreciar o gráfico; e não comparar os resultados com um referencial”).

Medimos, para que a informação obtida nos ajude a tomar decisões, ou a tomar melhores decisões.

Assim, medimos, para comparar o resultado obtido com um referencial, e tirar conclusões e tomar decisões. Se não há um referencial… estamos perante um ritual e nada mais. Em função do estado de espírito… decide-se A ou B.

Isto tudo a propósito das palavras do ministro das Finanças à RTP, que voltei a encontrar nas páginas do Jornal de Negócios da passada segunda-feira, “Mereço, pelo menos, o benefício da dúvida”.

E a propósito de na passada sexta-feira, na SIC-Notícias ter oportunidade de assistir ao programa “Expresso-da-meia-noite” sobre o Orçamento de Estado para 2008.

Recordo-me de em 2006, está quase a fazer um ano, ter assistido ao mesmo programa, onde se discutiu a proposta de orçamento para 2007.

Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.

Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem!
Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número.Se compararmos, se colocarmos lado a lado, frente a frente, as fotografias, os recortes do que se disse, e de quem disse, com as fotografias, as descrições do que aconteceu na realidade… outro galo cantaria!

Nada de retórica, factos contra factos!

Assim, estamos sempre a começar.

As potenciais sinergias de um grupo

Já ontem na rádio, ao ouvir esta notícia do Público de hoje "PTM diz-se preparada para as ameaças decorrentes do processo de cisão", lembrei-me de inverter os papeis.

A notícia fala sobre "28 alertas e ameaças que a Portugal Telecom deixa num exaustivo documento sobre os factores de risco da PT Multimédia, após a conclusão do spin-off, prevista para o próximo mês". Agora, esqueçamos a PT e a PT Multimédia, e pensemos antes nas empresas que fazem parte de um grupo, e que não criam valor através da criação e aproveitamento de sinergias resultantes dessa relação.

Os alertas e ameaças que a PT deixa, sobre a cisão PT - PT Multimédia, podem ser lidos como uma lembrança dos desperdícios em que um grupo pode incorrer, quando não cria, quando não promove sinergias entre as diferentes empresas que o constituem

Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas

Encontrei um artigo muito, muito interessante "“E” is for Engagement: Transforming Your Business By Transforming Your People", assinado por James A. Haudan e Donald MacLean, publicado originalmente no Journal of Change Management, em Março de 2002.

"Imagine the reactions of your organisation if you dumped a 400-piece jigsaw puzzle on a table and asked them to assemble it as a group without looking at the picture on the box top. Reactions would range from “frustrating” to “counterproductive” to “waste of time.” Think how much faster, smoother, more effective—and more enjoyable––this task would be if everyone knew what the final picture was supposed to look like. We can’t engage people in change by just giving them the pieces, and we can’t engage them by simply describing the picture. We need the pieces and the box top."

Captar a paixão, o interesse, a motivação das pessoas para a mudança, passa, segundos os autores, por criar uma ponte entre o mercado e o EU de cada um dos colaboradores de uma organização.
Isto, para mim, é poesia:

"Engagement begins with understanding. All the people in an organisation need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important."

Perceber porque é preciso fazer a mudança, porque é que aquilo que era verdade, ou suficiente ontem, passou a ser mentira ou uma deficiência.

O que segue é autêntica matéria-prima para criar o conteúdo de um plano de comunicação, para promover a mudança, para atrair as pessoas para a mudança:

The basic areas of understanding are:

• The “big picture,” so people know why you must change . They need to see what the marketplace “looks like” and how it has changed over time, as well as customers’ expectations, competitors, and the changes brought about by technology. Não mudamos por mudar. Temos de mudar porque a mudança é a única coisa constante no mundo. Como existimos para servir o exterior, temos de estar atentos à evolução desse exterior.
O exterior da organização é muito maior, e muito mais poderoso que a organização. O exterior, o mercado, é como um imenso mar. É a Natureza pura e dura, em que única forma de a aproveitar passa por a conhecer e respeitar.

• The economics lifelines of the business , so people know revenue sources, cost components, and critical financial measures. Todo o dinheiro vem do exterior, dos bolsos dos clientes. Qual é a nossa máquina de sifonar dinheiro de fora para dentro? Onde estão os nossos principais custos? Quais são os nossos principais indicadores financeiros?

• The customer value proposition, so people know what your customer wants and needs, how the company is answering those demands, and the vital performance attributes that are crucial to delighting customers. Os clientes não são todos iguais, quem são os clientes-alvo? que atributos os satisfazem? Qual é a proposta de valor que lhes vamos fazer, para que eles, no seu interesse próprio, escolham a nossa organização?

• The core business processes, so people know how those processes shape customer value and, most importantly, how each individual contributes to the process. Qual o modelo de funcionamento da nossa organização? Que processos existem, e que relações e interacções podemos desenhar entre eles? Onde é que cada um dos colaboradores entra? Em que processos? A fazer o quê? Qual o papel de cada um?

• The strategic direction, so people know where your company is headed and what each person’s role will be. This includes explaining strategy, the mission-critical initiatives that will help make that strategy a reality, and the key accomplishments you have already achieved. Qual a estratégia da organização? Explicar o desenho do mapa da estratégia, as hipóteses subjacentes às relações de causa-efeito plausíveis entre as várias perspectivas! Apresentar os indicadores do balanced scorecard e as metas associadas, o destino que queremos construir.

Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Quando chegamos ao ponto representado na imagem.

Uma organização formulou uma estratégia para o negócio.
Traduziu essa estratégia num mapa da estratégia, um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis, entre objectivos estratégicos.
Concretizou cada um desses objectivos estratégicos num, ou mais indicadores, para poder avaliar o desempenho, e a sua evolução.
Ao estabelecer indicadores, a organização tira a fotografia da situação actual, quando calcula ou mede o desempenho hoje.
Ao estabelecer indicadores, e ao conhecer a fotografia actual, a organização pode esboçar o retrato do estado futuro desejado, para onde quer convergir, materializando-o num conjunto de desafios palpáveis: as metas.

Neste documento, alinhavei um conjunto de ideias sobre como elaborar um plano de acção que promova a mudança em sintonia com a estratégia.

Comentários, sugestões, dúvidas... são bem vindos!

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 1


Primeira parte (<--- acetatos de apoio aqui)

• Preto no branco: onde e como é que uma organização interage com o ambiente!!!! (muitas organizações esquecem-se que espremido, espremido, um sistema de gestão é uma forma de lidar com as interacções organização-ambiente, não vale a pena começar pelo floreado, nem pelo politicamente correcto;
• Quais as potenciais consequências das interacções identificadas? Duas organizações distintas podem produzir óleos usados, uma entrega-o à entidade licenciada para a sua gestão, a outra vende-a para queima no forno de uma padaria. O mesmo vector (aspecto) - diferentes consequências;
• Por que é que uma organização se há-de preocupar com o ambiente?
• A ISO 14001:2004 - um referencil de apoio à concepção de um sistema de gestão ambiental;
  

Segunda parte

• O que é um sistema de gestão. Não é um conjunto de papeis, não é um conjunto de procedimentos, é uma máquina de guerra para concentrar recursos naquilo que é prioritário. Tudo o resto é treta!!!
• Moelação de sistemas. Temas fundamentais a incluir num qualquer sistema de gestão!
• Não há acasos!!! A culpa é mesmo do sistema!!!

Terceira parte

• Ligar ambiente e negócio;
• O conceito de proposta de valor;
• O que são clientes-alvo (ou partes interessadas);
• Relacionar ambiente e estratégia do negócio;

Quarta parte

• Identificação das estruturas sistémicas, que existem nas organizações que não têm uma abordagem sistemática à questão ambiental. Estruturas que calmamente conspiram, para que tenhamos hoje o desempenho ambiental que temos (de uma forma perfeitamente normal), e não o desempenho ambiental sonhado, aspirado, desejado, ...
• Um modelo de SGA.