Para memória futura:
Através deste endereço tive acesso a este outro.
"“There’s just not enough customer service; I often just give up and leave,” says one shopper. “Their prices are good, but trying to get someone to answer a question is like a grail search,” grouses another.
Like it or not, perception is reality. If shoppers’ take on customer service is more negative than positive, there’s a good chance a retailer’s long-term financial profitability will follow a similar path."
sexta-feira, junho 15, 2007
Visualizar as interrelações
Ainda no reino da experimentação, não sei se isto pode ser útil ou não. Uma matriz de tipo Y como a da figura, para relacionar entre si: o modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos; objectivos estratégicos decorrentes das perspectivas interna e de recursos e infraestruturas do mapa da estratégia da mesma organização; e iniciativas estratégicas associadas ao balanced scorecard, para promover a transformação estratégica da organização.Quando olhamos para esta zona da figura:
Mostramos que processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos. A vermelho os processos onde temos de trabalhar, onde temos de mudar práticas. A azul os processos onde temos de investir, nas pessoas e nos equipamentos.Quando olhamos para esta outra zona:
Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramo-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.Esta outra zona, por fim:
Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas.quinta-feira, junho 14, 2007
Como encarar a mudança
Esta frase “Somos um país de incumbentes” está muito bem esgalhada e explica muita da incapacidade, ou antes, muito do atraso na resposta a sinais de mudança. A inércia é muito grande, e quando é preciso fazer uma guinada rápida, em vez do comportamento do flexível rebocador, comportamo-nos como um pesado cargueiro, ou um lento Diplodocus de sangue frio.
Temos tendência a ver a mudança como algo a evitar, como algo que mete medo.
A propósito da mudança, van der Heijden, no livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” escreve: “If change is not judged negatively, but rather seen as the raw material of business success, then there are no good or bad futures. As we saw earlier, the world of business success is a relative world, in which every successful idea will be copied by competitors. It is a dynamic situation, a race, in which everyone who slows down wil be overtaken. The winners are those who develop new business concepts, new Business Ideas. Companies who see themselves in the business of change will not find any scenarios good or bad, but will distinguish them by the different challenges they offer.”
Temos tendência a ver a mudança como algo a evitar, como algo que mete medo.
A propósito da mudança, van der Heijden, no livro “Scenarios – The Art of Strategic Conversation” escreve: “If change is not judged negatively, but rather seen as the raw material of business success, then there are no good or bad futures. As we saw earlier, the world of business success is a relative world, in which every successful idea will be copied by competitors. It is a dynamic situation, a race, in which everyone who slows down wil be overtaken. The winners are those who develop new business concepts, new Business Ideas. Companies who see themselves in the business of change will not find any scenarios good or bad, but will distinguish them by the different challenges they offer.”
quarta-feira, junho 13, 2007
Há gente que não se enxerga!!!
Esta notícia do Correio da Manhã de hoje, só pode ser brincadeira de Primeiro de Abril.
Como se diz na terra da minha mulher "É tão enorme!!!" (no sentido de "weird", tótó,...)
"O presidente da Agência Portuguesa para o Investimento (API), Basílio Horta, disse ontem que a API propôs ao Governo a criação de um regime especial de IRS para atrair quadros altamente qualificados, nomeadamente no sector da informática, para Portugal."
"Não temos quadros suficientes, é preciso criar condições para atrair aqueles trabalhadores para o nosso País”, acrescentou"
Aconselhamos o presidente da API a ler o livro "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley, para poder apresentar uma proposta tendo em conta as categorias: Gama, Delta e Epsilon.
São coisas destas que me tiram do sério e ...
Para quê criar castas? Por que não se reduzem os impostos e ponto?
Como se diz na terra da minha mulher "É tão enorme!!!" (no sentido de "weird", tótó,...)
"O presidente da Agência Portuguesa para o Investimento (API), Basílio Horta, disse ontem que a API propôs ao Governo a criação de um regime especial de IRS para atrair quadros altamente qualificados, nomeadamente no sector da informática, para Portugal."
"Não temos quadros suficientes, é preciso criar condições para atrair aqueles trabalhadores para o nosso País”, acrescentou"
Aconselhamos o presidente da API a ler o livro "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley, para poder apresentar uma proposta tendo em conta as categorias: Gama, Delta e Epsilon.
São coisas destas que me tiram do sério e ...
Para quê criar castas? Por que não se reduzem os impostos e ponto?
Pólo empresarial da Trofa
Destaco, do artigo "Pólo empresarial da Trofa pode criar 1000 postos de trabalho", assinado por Ângelo Teixeira Marques e publicado no jornal Público de hoje: "O conceito das áreas de localização empresarial é, vincou o economista, mais evoluído do que o dos "parques industriais convencionais e desordenados". Para Augusto Mateus, estes espaços terão tendência a perder clientes para as Áreas de Localização Empresarial, onde as empresas poderão concentrar as suas forças "naquilo em que são boas, na produção". Os restantes serviços - como o tratamento de resíduos, fornecimento de energia e apoio à vida dos empresários e trabalhadores - "devem ser assegurados pela gestão da ALE", argumentou."
Haverá um hotel, espaços verdes, bancos, uma farmácia, uma creche, espaços de restauração e outros serviços", complementou Bernardino Vasconcelos, presidente da Câmara Municipal da Trofa e líder da empresa municipal Trofa Park, que está a promover o projecto."
No início dos anos 90 visitei a casa-mãe da empresa onde trabalhava na altura, estava situada num mega parque industrial, todo dedicado à indústria química. O parque, situado na cidade japonesa de Kashima, comportava cerca de 25 empresas distintas, algumas até concorrentes entre si, a operarem na produção de polímeros (petroquímica, química pesada, química pura e dura).
Recordo-me de ter sido informado que as empresas no parque, usufruíam do tipo de serviços mencionados no artigo do Público, por exemplo: existiam empresas de prestação de serviços de manutenção, com equipas móveis a prestar serviço a várias unidades, cantinas comuns, todo o tratamento de resíduos era feito por uma entidade comum, o tratamento de efluentes idem. Relativamente aos efluentes, lembro-me de me falarem de um sistema de pagamento em função da concentração e caudal do efluente.
No fundo trata-se de uma vertente de aplicação do conceito que Michael Hammer promoveu no seu livro "The agenda", publicado em 2001(?). Depois de aplicar a re-engenharia internamente (e ainda há muito por fazer a este nível nas empresas e sobretudo na Administração Pública - basta recordar que a aplicação de metodologias de gestão na Administração Pública norte-americana, levou ao corte do número de funcionários públicos nos Estados Unidos em cerca de 15-20% durante a administração Clinton), pode e deve-se replicar o conceito na relação com os clientes e com os fornecedores. Se deitar-mos abaixo as paredes que nos separam dos clientes, porque é que o cliente há-de ter armazém de matéria-prima? Porque é que o cliente há-de ter dinheiro enterrado em inventário e instalações? Porque é que o cliente há-de ter pessoal que não gera valor, a pastorear inventário? Porque é que o fornecedor não entrega directamente à produção do cliente? Idêntico pensamento pode ser feito a montante, em relação aos fornecedores. Assim, este projecto parece ir na direcção certa. No entanto, adivinho-lhe uma dificuldade: Como convencer empresas que não estão habituadas a fazer contas, da bondade do projecto? Postal publicado em simultâneo aqui.
Haverá um hotel, espaços verdes, bancos, uma farmácia, uma creche, espaços de restauração e outros serviços", complementou Bernardino Vasconcelos, presidente da Câmara Municipal da Trofa e líder da empresa municipal Trofa Park, que está a promover o projecto."
No início dos anos 90 visitei a casa-mãe da empresa onde trabalhava na altura, estava situada num mega parque industrial, todo dedicado à indústria química. O parque, situado na cidade japonesa de Kashima, comportava cerca de 25 empresas distintas, algumas até concorrentes entre si, a operarem na produção de polímeros (petroquímica, química pesada, química pura e dura).
Recordo-me de ter sido informado que as empresas no parque, usufruíam do tipo de serviços mencionados no artigo do Público, por exemplo: existiam empresas de prestação de serviços de manutenção, com equipas móveis a prestar serviço a várias unidades, cantinas comuns, todo o tratamento de resíduos era feito por uma entidade comum, o tratamento de efluentes idem. Relativamente aos efluentes, lembro-me de me falarem de um sistema de pagamento em função da concentração e caudal do efluente.
No fundo trata-se de uma vertente de aplicação do conceito que Michael Hammer promoveu no seu livro "The agenda", publicado em 2001(?). Depois de aplicar a re-engenharia internamente (e ainda há muito por fazer a este nível nas empresas e sobretudo na Administração Pública - basta recordar que a aplicação de metodologias de gestão na Administração Pública norte-americana, levou ao corte do número de funcionários públicos nos Estados Unidos em cerca de 15-20% durante a administração Clinton), pode e deve-se replicar o conceito na relação com os clientes e com os fornecedores. Se deitar-mos abaixo as paredes que nos separam dos clientes, porque é que o cliente há-de ter armazém de matéria-prima? Porque é que o cliente há-de ter dinheiro enterrado em inventário e instalações? Porque é que o cliente há-de ter pessoal que não gera valor, a pastorear inventário? Porque é que o fornecedor não entrega directamente à produção do cliente? Idêntico pensamento pode ser feito a montante, em relação aos fornecedores. Assim, este projecto parece ir na direcção certa. No entanto, adivinho-lhe uma dificuldade: Como convencer empresas que não estão habituadas a fazer contas, da bondade do projecto? Postal publicado em simultâneo aqui.
terça-feira, junho 12, 2007
Portugal é um país de incumbentes
Esta afirmação, proferida por Adelino Santos, director-geral da Colt, em entrevista ao semanário Vida Económica, resume um sentimento que infelizmente partilho:
"Penso que Portugal é um país de incumbentes, que a Europa é um espaço de incumbentes. E quando falo de incumbentes, não me refiro só ao mercado das telecomunicações, mas também a outros sectores. Portugal e a Europa são regiões de incumbentes, desde a Ordem dos Médicos, passando pelas telecomunicações e indo até às farmácias. Quem se instala num determinado sítio não quer sair, domina esse mercado e luta para aí ficar. E a nossa sociedade tem tido bastantes dificuldades em lutar contra estes incumbentes. Agora, há pessoas que afirmam que os incumbentes, nos vários sectores, são necessários ao país. Eu penso que não. Na banca, por exemplo, não há incumbentes e temos um sistema bastante competitivo. Que esta situação tenha influências na AdC (Autoridade da Concorrência), sinceramente, não me parece, penso que não. Não tenho tido indícios de que isso aconteça em relação à AdC."
Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!
Este artigo da Business Week chama a atenção para o risco associado ao uso deslocado de uma ferramenta.
Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.
"The tension that Buckley is trying to manage—between innovation and efficiency—is one that's bedeviling CEOs everywhere. There is no doubt that the application of lean and mean work processes at thousands of companies, ..., has been one of the most important business trends of past decades. But as once-bloated U.S. manufacturers have shaped up and become profitable global competitors, the onus shifts to growth and innovation, especially in today's idea-based, design-obsessed economy. While process excellence demands precision, consistency, and repetition, innovation calls for variation, failure, and serendipity."
...
"There has been little formal research on whether the tension between Six Sigma and innovation is inevitable. But the most notable attempt yet, by Wharton School professor Mary Benner and Harvard Business School professor Michael L. Tushman, suggests that Six Sigma will lead to more incremental innovation at the expense of more blue-sky work. The two professors analyzed the types of patents granted to paint and photography companies over a 20-year period, before and after a quality improvement drive. Their work shows that, after the quality push, patents issued based primarily on prior work made up a dramatically larger share of the total, while those not based on prior work dwindled.
Defenders of Six Sigma at 3M claim that a more systematic new-product introduction process allows innovations to get to market faster. But Fry, the Post-it note inventor, disagrees. In fact, he places the blame for 3M's recent lack of innovative sizzle squarely on Six Sigma's application in 3M's research labs. Innovation, he says, is "a numbers game. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business." Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time? That way of thinking, says Fry, can have serious side effects. "
Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.
"The tension that Buckley is trying to manage—between innovation and efficiency—is one that's bedeviling CEOs everywhere. There is no doubt that the application of lean and mean work processes at thousands of companies, ..., has been one of the most important business trends of past decades. But as once-bloated U.S. manufacturers have shaped up and become profitable global competitors, the onus shifts to growth and innovation, especially in today's idea-based, design-obsessed economy. While process excellence demands precision, consistency, and repetition, innovation calls for variation, failure, and serendipity."
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"There has been little formal research on whether the tension between Six Sigma and innovation is inevitable. But the most notable attempt yet, by Wharton School professor Mary Benner and Harvard Business School professor Michael L. Tushman, suggests that Six Sigma will lead to more incremental innovation at the expense of more blue-sky work. The two professors analyzed the types of patents granted to paint and photography companies over a 20-year period, before and after a quality improvement drive. Their work shows that, after the quality push, patents issued based primarily on prior work made up a dramatically larger share of the total, while those not based on prior work dwindled.
Defenders of Six Sigma at 3M claim that a more systematic new-product introduction process allows innovations to get to market faster. But Fry, the Post-it note inventor, disagrees. In fact, he places the blame for 3M's recent lack of innovative sizzle squarely on Six Sigma's application in 3M's research labs. Innovation, he says, is "a numbers game. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business." Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time? That way of thinking, says Fry, can have serious side effects. "
segunda-feira, junho 11, 2007
Custeio - umas empresas têm, outras não
A propósito desta notícia do DN de hoje "Têxtil fecha e coloca 35 pessoas no desemprego" assinada por Paulo Julião, onde se pode ler:
"Apesar da falta de trabalho, admitida pela administração, os operários garantem que deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira". "Nunca deixámos de trabalhar e a actual encomenda não foi concluída. Resta saber para onde é que vai todo este trabalho", confessou ao DN uma das trabalhadoras."
Não conheço este caso em particular, por isso, não me pronuncio sobre ele.
Em muitas reportagens sobre empresas que fecham, ouve-se este comentário: "deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira""
Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que não faz ideia dos seus custos de produção e que, por isso, por cada encomenda que ganham, enterram-se cada vez mais, tinham um colapso cardíaco.
Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que só olha para o indicador financeiro, volume de vendas. Que interessa aumentar o volume de vendas se não se é rentável?
"Apesar da falta de trabalho, admitida pela administração, os operários garantem que deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira". "Nunca deixámos de trabalhar e a actual encomenda não foi concluída. Resta saber para onde é que vai todo este trabalho", confessou ao DN uma das trabalhadoras."
Não conheço este caso em particular, por isso, não me pronuncio sobre ele.
Em muitas reportagens sobre empresas que fecham, ouve-se este comentário: "deixaram uma encomenda "a meio" e que "havia mais em carteira""
Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que não faz ideia dos seus custos de produção e que, por isso, por cada encomenda que ganham, enterram-se cada vez mais, tinham um colapso cardíaco.
Se as pessoas soubessem, se as pessoas imaginassem, a quantidade de empresas que só olha para o indicador financeiro, volume de vendas. Que interessa aumentar o volume de vendas se não se é rentável?
Um portfolio de iniciativas
Quando falo de sistemas de gestão tento passar a ideia de que o sistema de gestão ideal traduz-se num portfolio de iniciativas, num portfolio de projectos, alinhados por uma estratégia. Tudo o resto é treta de consultor e de auditor, para justificar honorários.
Basta recordar a definição de sistema de gestão (da ISO 9000) que tanto valorizo: "Sistema para o estabelecimento da política (da estratégia) e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Tão simples, tão claro... para quê complicar!?
Assim, foi com interesse que encontrei três artigos da revista "The McKinsey Quarterly" que formam um todo coerente, partilhando desta ideia que tanto aprecio.
Em "Just-in-time strategy for a turbulent world" de Lowell Bryan, publicado em 2002, podemos destacar os seguintes trechos:
"But suppose we no longer believe that the future is foreseeable. What if defining and achieving an enduring competitive advantage is really just a conceit that must be abandoned? What if the outstanding fact of business, as John Maynard Keynes once described it, is the "extreme precariousness of the basis of knowledge"? What if it is no longer possible to block out the "noise" of the world's messy reality in order to rationalize a plan to achieve predetermined outcomes?"
...
"The result is an economic environment that is rich in opportunity but also marked by a substantial increase in awareness of risk and aversion to it— a phenomenon reflected in the rise of risk premiums throughout the world even while the risk-free cost of capital remains low."
...
"Likewise, a CEO can think about corporate strategy not as a "portfolio of businesses" but as a "portfolio of initiatives" aimed at achieving favorable outcomes for the entire enterprise. Usually, these initiatives will be organized around themes ... Portfolio effects increase the likelihood that some of these aspirations will be achieved even if many others fail."
De "Building the healthy corporation" de Richard Dobbs, Keith Leslie, e Lenny T. Mendonca, publicado no número 3 de 2005, destaco:
"First, a company's strategy should be reflected in a portfolio of initiatives that consciously embraces different time horizons. ... Some initiatives in the kind of portfolio that we recommend should bolster a company's short-term performance. Others should create options for the future—new products or services, new markets, and new processes or value chains. A key management challenge is to design and implement initiatives that balance the company's performance and underlying health on a risk-adjusted basis.
Such a portfolio of initiatives helps companies overcome certain traditional shortcomings of strategy, such as its episodic nature and a tendency to ignore the resources and capabilities needed for execution and to plan the future instead of for the future. By developing and managing a portfolio of initiatives—rather than a single approach to strategy—companies can lower the risk that unpredictable events will place them on the wrong foot."
De "Anatomy of a healthy corporation" de Aaron De Smet, Mark Loch, e Bill Schaninger, um exclusivo na net de Maio de 2007, sublinho:
"Companies can keep an eye on their health by regularly assessing all their business ideas and new initiatives—projects or programs to change or improve something in the business. They should evaluate these projects both by mapping the point when each would be likely to create the greatest value and by looking at whether a project involves familiar, routine work that plays to their strengths and experiences or is a novel departure, which could be riskier and consume additional resources. Healthy companies seek to keep a balance between the two and know that it is not a trade-off between the short and long terms: investing for the long term means action today."
Só as iniciativas, quando implementadas, quando executadas, mudam uma organização. Tudo o resto, estratégia, mapa da estratégia, balanced scorecard, indicadores, metas,... não passa de conversa de café, enquanto não começarmos a mudar a realidade!!!
Basta recordar a definição de sistema de gestão (da ISO 9000) que tanto valorizo: "Sistema para o estabelecimento da política (da estratégia) e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Tão simples, tão claro... para quê complicar!?
Assim, foi com interesse que encontrei três artigos da revista "The McKinsey Quarterly" que formam um todo coerente, partilhando desta ideia que tanto aprecio.
Em "Just-in-time strategy for a turbulent world" de Lowell Bryan, publicado em 2002, podemos destacar os seguintes trechos:
"But suppose we no longer believe that the future is foreseeable. What if defining and achieving an enduring competitive advantage is really just a conceit that must be abandoned? What if the outstanding fact of business, as John Maynard Keynes once described it, is the "extreme precariousness of the basis of knowledge"? What if it is no longer possible to block out the "noise" of the world's messy reality in order to rationalize a plan to achieve predetermined outcomes?"
...
"The result is an economic environment that is rich in opportunity but also marked by a substantial increase in awareness of risk and aversion to it— a phenomenon reflected in the rise of risk premiums throughout the world even while the risk-free cost of capital remains low."
...
"Likewise, a CEO can think about corporate strategy not as a "portfolio of businesses" but as a "portfolio of initiatives" aimed at achieving favorable outcomes for the entire enterprise. Usually, these initiatives will be organized around themes ... Portfolio effects increase the likelihood that some of these aspirations will be achieved even if many others fail."
De "Building the healthy corporation" de Richard Dobbs, Keith Leslie, e Lenny T. Mendonca, publicado no número 3 de 2005, destaco:
"First, a company's strategy should be reflected in a portfolio of initiatives that consciously embraces different time horizons. ... Some initiatives in the kind of portfolio that we recommend should bolster a company's short-term performance. Others should create options for the future—new products or services, new markets, and new processes or value chains. A key management challenge is to design and implement initiatives that balance the company's performance and underlying health on a risk-adjusted basis.
Such a portfolio of initiatives helps companies overcome certain traditional shortcomings of strategy, such as its episodic nature and a tendency to ignore the resources and capabilities needed for execution and to plan the future instead of for the future. By developing and managing a portfolio of initiatives—rather than a single approach to strategy—companies can lower the risk that unpredictable events will place them on the wrong foot."
De "Anatomy of a healthy corporation" de Aaron De Smet, Mark Loch, e Bill Schaninger, um exclusivo na net de Maio de 2007, sublinho:
"Companies can keep an eye on their health by regularly assessing all their business ideas and new initiatives—projects or programs to change or improve something in the business. They should evaluate these projects both by mapping the point when each would be likely to create the greatest value and by looking at whether a project involves familiar, routine work that plays to their strengths and experiences or is a novel departure, which could be riskier and consume additional resources. Healthy companies seek to keep a balance between the two and know that it is not a trade-off between the short and long terms: investing for the long term means action today."
Só as iniciativas, quando implementadas, quando executadas, mudam uma organização. Tudo o resto, estratégia, mapa da estratégia, balanced scorecard, indicadores, metas,... não passa de conversa de café, enquanto não começarmos a mudar a realidade!!!
domingo, junho 10, 2007
O dilema da Regionalização
Votei duplamente não no referendo sobre a Regionalização.
Receei, e continuo a recear, o alargamento da economia que vive em torno da Administração Pública, do Estado e das Autarquias (que já hoje representa cerca de 20% da população empregada, como é referido aqui).
Não tenho soluções, não tenho modelos, e tenho receios, no entanto, não me custa nada perceber os benefícios da proximidade.
Extractos retirados do livro "Scenarios - The Art of Strategic Conversation" de Kees van der Heijden:
"Werever we find power to act in the organization a learning loop is at work.
Therefore the organisation is not just one loop but many, working through individuals and groups throughout the organisation. The faster learning takes place, the shorter the loop. For this reason individuals learn faster than groups, and groups learn faster than whole organisations."
...
"De Geus has suggested that speed of organisational learning is the ultimate competitive weapon. What can organisations do to increase it? Unblocking communication channels is obviously a first essential condition. If information does not flow up and down the hierarchical ladder the overall learning loop cannot function. But even if communication is effective, delays due to personal information gestation times at the various levels in the loop will limit overall reaction time. As there is not a lot that can be done to reduce the time an individual requires to reflect on incoming information, the only alternative left to increase speed of learning is to reduce the length of the loop itself, by reducing the number of individuals in it. Short learning loops means delegation of decision making, locating the power-to-act organisationally close to the point of experience and perception. Organisations in fast changing environments tend to decentralise, with top management acting more in the nature of a co-ordinating body than as a setter of strategy. "
Receei, e continuo a recear, o alargamento da economia que vive em torno da Administração Pública, do Estado e das Autarquias (que já hoje representa cerca de 20% da população empregada, como é referido aqui).
Não tenho soluções, não tenho modelos, e tenho receios, no entanto, não me custa nada perceber os benefícios da proximidade.
Extractos retirados do livro "Scenarios - The Art of Strategic Conversation" de Kees van der Heijden:
"Werever we find power to act in the organization a learning loop is at work.
Therefore the organisation is not just one loop but many, working through individuals and groups throughout the organisation. The faster learning takes place, the shorter the loop. For this reason individuals learn faster than groups, and groups learn faster than whole organisations."
...
"De Geus has suggested that speed of organisational learning is the ultimate competitive weapon. What can organisations do to increase it? Unblocking communication channels is obviously a first essential condition. If information does not flow up and down the hierarchical ladder the overall learning loop cannot function. But even if communication is effective, delays due to personal information gestation times at the various levels in the loop will limit overall reaction time. As there is not a lot that can be done to reduce the time an individual requires to reflect on incoming information, the only alternative left to increase speed of learning is to reduce the length of the loop itself, by reducing the number of individuals in it. Short learning loops means delegation of decision making, locating the power-to-act organisationally close to the point of experience and perception. Organisations in fast changing environments tend to decentralise, with top management acting more in the nature of a co-ordinating body than as a setter of strategy. "
sábado, junho 09, 2007
Diferenciar, onde
Até que ponto é que uma organização equaciona, reflecte, sobre a sua situação competitiva relativa no mercado?
Uma organização que está a competir num mercado aberto só tem futuro se seduzir um número suficiente de clientes-alvo. Clientes dispostos a trocar dinheiro, por produtos e serviços fornecidos e prestados.
Quantas organizações identificam os seus clientes-alvo?
Quantas organizações reflectem sobre a sua capacidade de diferenciação?
Quando uma organização não se diferencia... o negócio é preço. Ponto!!!
Vem tudo isto na sequência da leitura do artigo "Different Approaches to Strategy Formulations" de GRATIENNE SIONCKE & ANN PARMENTIER, publicado na revista "Total Quality Management" Vol. 18, Nos. 1–2, 181–187, January–March 2007.
"Through a self-administered questionnaire, the dimensions of customer value which an organization considers as most important were investigated.
The instrument has been built on 29 statements grouped into the following sub-dimensions:
* price
* transaction efficiency
* access
* transparency and clearness
* communication
* understanding and knowing the customer
* technical competence
* social skills and courtesy
* product/service range
* product/service characteristics"
...
"Based on the answers in the questionnaire, the value propositions of each organization (nursing homes) have been mapped..."
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."
Talvez seja um mercado em que a oferta é inferior à procura? Se assim for, o verdadeiro cliente é quem atribui o alvará, dado que se trata de um "very strictly ruled environment".
À semelhança do que já se escreveu aqui e aqui, nada como procurar diferenças, ou criar diferenças, ou especular na diferença.
Uma organização que está a competir num mercado aberto só tem futuro se seduzir um número suficiente de clientes-alvo. Clientes dispostos a trocar dinheiro, por produtos e serviços fornecidos e prestados.
Quantas organizações identificam os seus clientes-alvo?
Quantas organizações reflectem sobre a sua capacidade de diferenciação?
Quando uma organização não se diferencia... o negócio é preço. Ponto!!!
Vem tudo isto na sequência da leitura do artigo "Different Approaches to Strategy Formulations" de GRATIENNE SIONCKE & ANN PARMENTIER, publicado na revista "Total Quality Management" Vol. 18, Nos. 1–2, 181–187, January–March 2007.
"Through a self-administered questionnaire, the dimensions of customer value which an organization considers as most important were investigated.
The instrument has been built on 29 statements grouped into the following sub-dimensions:
* price
* transaction efficiency
* access
* transparency and clearness
* communication
* understanding and knowing the customer
* technical competence
* social skills and courtesy
* product/service range
* product/service characteristics"
...
"Based on the answers in the questionnaire, the value propositions of each organization (nursing homes) have been mapped..."
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."Talvez seja um mercado em que a oferta é inferior à procura? Se assim for, o verdadeiro cliente é quem atribui o alvará, dado que se trata de um "very strictly ruled environment".
À semelhança do que já se escreveu aqui e aqui, nada como procurar diferenças, ou criar diferenças, ou especular na diferença.
sexta-feira, junho 08, 2007
Personal Balanced Scorecard
Na última sessão que animei, sobre o Balanced Scorecard, uma colega levantou a possibilidade de aplicar a metodologia a uma pessoa, ou seja, um Balanced Scorecard pessoal.
Na revista Business Week, nem de propósito... esta entrevista a Hubert Rampersad sobre "Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity and Organizational Effectiveness"
Na revista Business Week, nem de propósito... esta entrevista a Hubert Rampersad sobre "Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity and Organizational Effectiveness"
A falta de mobilidade
Camilo Lourenço, no Jornal de Negócios de hoje, no artigo de opinião "Apertar a malha", escreve:
"A falta de mobilidade do factor trabalho é um dos principais problemas do país. Por questões operacionais (apego à terra natal, aos amigos, à mãe/sogra que ajuda a criar os filhos, à habitação própria?) ou outras. "
Conheço vários casos de empresas na região Centro, que lutam com esta dificuldade, falta de trabalhadores!!!
Acredito que é mais fácil emigrar, do que mudar cá dentro. Isto de sermos quase todos proprietários da casa onde vivemos, e isto de não haver mercado de arrendamento, torna-nos a todos muito mais conservadores, muito menos ousados, rouba-nos mobilidade
"A falta de mobilidade do factor trabalho é um dos principais problemas do país. Por questões operacionais (apego à terra natal, aos amigos, à mãe/sogra que ajuda a criar os filhos, à habitação própria?) ou outras. "
Conheço vários casos de empresas na região Centro, que lutam com esta dificuldade, falta de trabalhadores!!!
Acredito que é mais fácil emigrar, do que mudar cá dentro. Isto de sermos quase todos proprietários da casa onde vivemos, e isto de não haver mercado de arrendamento, torna-nos a todos muito mais conservadores, muito menos ousados, rouba-nos mobilidade
Por favor, não me chamem farmacêutico!!!
Há muitos anos, quase quinze, ouvi na TSF, antes das 8 horas da manhã, um postal escrito e dito por Fernando Alves intitulado "Por favor, não me trate por doutor".
Por vezes trabalho com farmacêuticos e com muito gosto, mas não sou farmacêutico!
Nem estou inscrito na Ordem dos Farmacêuticos!
Na última semana já recebi 6 SMS do candidato à Ordem dos Farmacêuticos, F. Cabeca, a pedir que "reencaminhe a mensagem aos colegas de sua confiança".
Não sou farmacêutico!!!
Por vezes trabalho com farmacêuticos e com muito gosto, mas não sou farmacêutico!
Nem estou inscrito na Ordem dos Farmacêuticos!
Na última semana já recebi 6 SMS do candidato à Ordem dos Farmacêuticos, F. Cabeca, a pedir que "reencaminhe a mensagem aos colegas de sua confiança".
Não sou farmacêutico!!!
quinta-feira, junho 07, 2007
Viva a concorrência
O jornal Público de ontem publicou o artigo "Empresário pede proibição de exportação de resíduos perigosos para viabilizar CIRVER na Chamusca ", assinado por Ricardo Garcia.
Neste texto pode ler-se:
"Para o empresário Jorge Nélson Quintas, que representa o consórcio Ecodeal, responsável por um dos CIRVER, a exportação deveria ser proibida a partir de meados de 2008, quando entram em funcionamento os centros. "Sem isso, não se poderá garantir a sustentabilidade do projecto", afirmou, na cerimónia que marcou o início da obra."
Leio isto e não acredito!
Lembrou-me logo esta história.
E para demonstrar que não estou em desacordo com tudo o que se escreve no livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, destaco este trecho"
"A experiência económica mostra que o reforço da concorrência no mercado de bens e serviços é um poderoso mecanismo para aumentar a produtividade da economia porque ajuda as empresas mais produtivas a crescerem e a conquistarem quota de mercado às menos produtivas, que assim são obrigadas a tornarem-se mais eficientes, ou a sair do mercado. Por esta via, ganham as empresas mais produtivas e os consumidores, que conseguem bens e serviços com melhor qualidade e/ou menor preço, e perdem as empresas menos eficientes, razão por que não admira que haja empresários que dizem gostar da concorrência, mas, na realidade, o que desejam é evitá-la. Assim, sendo, é preciso que os poderes públicos resistam às acções e às pressões privadas para limitar a concorrência e regulem convenientemente os mercados, promovendo uma sã e forte concorrência porque está é condição indispensável para melhorar o desempenho das empresas e aumentar a satisfação dos consumidores."
E ainda...
"Os projectos de investimento privado de maior dimensão, por opção cómoda e vantajosa das empresas facilitada pela política económica da década de 90, têm-se concentrado mais no sector dos bens não transaccionáveis e o que a economia portuguesa mais precisa é desenvolver o sector dos bens transaccionáveis."
Nota: A exportação de resíduos perigosos é proíbida, por motivos de protecção ambiental, para fora da OCDE desde 1993. A maioria dos resíduos perigosos exportados vai para Espanha.
Neste texto pode ler-se:
"Para o empresário Jorge Nélson Quintas, que representa o consórcio Ecodeal, responsável por um dos CIRVER, a exportação deveria ser proibida a partir de meados de 2008, quando entram em funcionamento os centros. "Sem isso, não se poderá garantir a sustentabilidade do projecto", afirmou, na cerimónia que marcou o início da obra."
Leio isto e não acredito!
Lembrou-me logo esta história.
E para demonstrar que não estou em desacordo com tudo o que se escreve no livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, destaco este trecho"
"A experiência económica mostra que o reforço da concorrência no mercado de bens e serviços é um poderoso mecanismo para aumentar a produtividade da economia porque ajuda as empresas mais produtivas a crescerem e a conquistarem quota de mercado às menos produtivas, que assim são obrigadas a tornarem-se mais eficientes, ou a sair do mercado. Por esta via, ganham as empresas mais produtivas e os consumidores, que conseguem bens e serviços com melhor qualidade e/ou menor preço, e perdem as empresas menos eficientes, razão por que não admira que haja empresários que dizem gostar da concorrência, mas, na realidade, o que desejam é evitá-la. Assim, sendo, é preciso que os poderes públicos resistam às acções e às pressões privadas para limitar a concorrência e regulem convenientemente os mercados, promovendo uma sã e forte concorrência porque está é condição indispensável para melhorar o desempenho das empresas e aumentar a satisfação dos consumidores."
E ainda...
"Os projectos de investimento privado de maior dimensão, por opção cómoda e vantajosa das empresas facilitada pela política económica da década de 90, têm-se concentrado mais no sector dos bens não transaccionáveis e o que a economia portuguesa mais precisa é desenvolver o sector dos bens transaccionáveis."
Nota: A exportação de resíduos perigosos é proíbida, por motivos de protecção ambiental, para fora da OCDE desde 1993. A maioria dos resíduos perigosos exportados vai para Espanha.
quarta-feira, junho 06, 2007
Ennio Morricone - Gabriel's Oboe do filme "A Missão"
Esta música é tão bonita... tão relaxante.
Apetece ouvi-la vezes sem conta...
Modelo de negócio do TGV?
Gostava de ser menos ácido e menos cínico, ao escrever algumas reflexões neste espaço, mas não me dão hipóteses...
A CP é um monstro que consome pelo menos 1 milhão de contos por semana, há vários anos!
Depois apanhamos esta notícia no Jornal de Negócios de ontem "Modelo de negócio do TGV apresentado em 21 de Junho". Só me apetece fazer minhas as palavras de um comentador da versão digital do jornal:
"Mas o TGV é um negócio?!?! Só se for para os fabricantes do TGV!"
O que será para esta gente um modelo de negócio?
Para mim, IMHO, um modelo de negócio é a lógica em que assenta a sustentabilidade dum negócio. Qual o enredo, qual a motivação que levará clientes, em número suficiente, a optar pelos serviços de uma organização, de forma a torná-la viável.
Como será isso possível no caso do TGV?
A CP é um monstro que consome pelo menos 1 milhão de contos por semana, há vários anos!
Depois apanhamos esta notícia no Jornal de Negócios de ontem "Modelo de negócio do TGV apresentado em 21 de Junho". Só me apetece fazer minhas as palavras de um comentador da versão digital do jornal:
"Mas o TGV é um negócio?!?! Só se for para os fabricantes do TGV!"
O que será para esta gente um modelo de negócio?
Para mim, IMHO, um modelo de negócio é a lógica em que assenta a sustentabilidade dum negócio. Qual o enredo, qual a motivação que levará clientes, em número suficiente, a optar pelos serviços de uma organização, de forma a torná-la viável.
Como será isso possível no caso do TGV?
A revolta dos impostados
Ao terminar a leitura do livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, encontramos algumas passagens que nos deixam a pensar:
Por exemplo na página 298:
“O facto de as despesas públicas com a saúde, em percentagem do PIB, estar em Portugal ao nível ou acima de muitos países desenvolvidos mostra que o nosso problema com a saúde não é tanto de escassez de recursos, mas mais da eficiência com que os mesmos são utilizados.”
O autor começa desta forma uma secção intitulada “Repensar o financiamento das despesas de saúde”, ou seja , o autor defende que o nosso sistema de saúde é ineficiente e gerador de desperdícios.
Qual a solução que o autor propõe?
Surpresa!!!
“Neste caso, se não quisermos aumentar mais os impostos, nomeadamente por compreensíveis razões de sensibilidade e reacção política dos contribuintes, pouco mais resta do que recorrer a comparticipações dos utentes dos serviços de saúde…”
Brincamos????!!!!
O sistema é ineficiente, qual a solução?
Pôr mais dinheiro em cima do problema!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Resultado: o dinheiro desaparece e o problema vai aumentar.
Ooops
O Alfa pendular que sai de Lisboa Oriente às 19h09, acaba de parar no Entroncamento, são 19h58. Vejo duas pessoas... atravessaram a carruagem 3 e saíram da carruagem pela carruagem 2… isto de ter uns amigalhaços na CP… adiante, e depois vêm falar de ineficiência… e pedir aos impostados que paguem ainda mais. Teoricamente, entre o Oriente e Aveiro, só devia parar em Coimbra!!!!
Por exemplo na página 298:
“O facto de as despesas públicas com a saúde, em percentagem do PIB, estar em Portugal ao nível ou acima de muitos países desenvolvidos mostra que o nosso problema com a saúde não é tanto de escassez de recursos, mas mais da eficiência com que os mesmos são utilizados.”
O autor começa desta forma uma secção intitulada “Repensar o financiamento das despesas de saúde”, ou seja , o autor defende que o nosso sistema de saúde é ineficiente e gerador de desperdícios.
Qual a solução que o autor propõe?
Surpresa!!!
“Neste caso, se não quisermos aumentar mais os impostos, nomeadamente por compreensíveis razões de sensibilidade e reacção política dos contribuintes, pouco mais resta do que recorrer a comparticipações dos utentes dos serviços de saúde…”
Brincamos????!!!!
O sistema é ineficiente, qual a solução?
Pôr mais dinheiro em cima do problema!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Resultado: o dinheiro desaparece e o problema vai aumentar.
Ooops
O Alfa pendular que sai de Lisboa Oriente às 19h09, acaba de parar no Entroncamento, são 19h58. Vejo duas pessoas... atravessaram a carruagem 3 e saíram da carruagem pela carruagem 2… isto de ter uns amigalhaços na CP… adiante, e depois vêm falar de ineficiência… e pedir aos impostados que paguem ainda mais. Teoricamente, entre o Oriente e Aveiro, só devia parar em Coimbra!!!!
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