Quem aposta na proposta de valor do baixo-custo, não pode dar tiros nos pés.
É fundamental, para a confiança, e para a rentabilidade, não entregar defeitos aos clientes.
Veja-se o caso dos genéricos, a indústria martela, e martela, e martela, a tecla da conformidade, a tecla da confiança, faz parte das regras elementares da proposta de valor.
Assim, esta notícia do Infarmed, é um golpe medonho.
No próximo mês o Modelo, e o Continente já devem ter um outro fornecedor. Não adianta ter um preço competitivo, se não se assegura a conformidade.
sexta-feira, fevereiro 23, 2007
quinta-feira, fevereiro 22, 2007
Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies
Devo estar a abusar da benevolência da editora, no entanto, o conteúdo da mensagem é tão importante que não resisto a transcrever mais uma selecção de textos do livro de Karl Weick "Making Sense of the Organization", desta vez sobre o conceito de estratégia:
“I can best show what I think strategy is by describing an incident that happened during military maneuvers in Switzerland. The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps sent a reconnaissance unit into the icy wilderness. It began to snow immediately, snowed for two days, and the unit did not return. The lieutenant suffered, fearing that he had dispatched his own people to death. But the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? Yes, they said, we considered ourselves lost and waited for the end. And then one of us found a map in his pocket. That calmed us down. We pitched camp, lasted out the snowstorm, and then with the map we discovered our bearings. And here we are. The lieutenant borrowed this remarkable map and had a good look at it. He discovered to his astonishment that it was not a map of the Alps, but a map of the Pyrenees.”
(…)
“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”
(…)
“First, the troops found a specific map that was relevant to their problem.”
(…)
“Second, the troops had a purpose – that is, they wanted to go back to their base camp – and it was in the context of this purpose that the map took on meaning as a means to get them back. These conditions, however, do not negate the basic theme that meaning lies in the path of the action.”
(…)
“When I described the incident of using a map of the Pyrenees to find a way out of the Alps to Bob Engel, the executive vice president and treasurer of Morgan Guaranty, he said, “Now, that story would have been really neat if the leader out with the lost troops had known it was the wrong map and still been able to lead them back.”
What is interesting about Engel’s twist to the story is that he has described the basic situation that most leaders face. Followers are often lost and even the leader is not sure where to go. All the leader knows is that the plan or the map he has in front of him is not sufficient by itself to get them out. What he has to do, when faced with this situation, is instill some confidence in people, get them moving in some general direction, and be sure they look closely at what actually happens, so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.
If you get people moving, thinking clearly, and watching closely, events often become more meaningful."
(…)
“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”
Daí a importância da comunicação, da comunhão de interpretações, do exemplo.
“I can best show what I think strategy is by describing an incident that happened during military maneuvers in Switzerland. The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps sent a reconnaissance unit into the icy wilderness. It began to snow immediately, snowed for two days, and the unit did not return. The lieutenant suffered, fearing that he had dispatched his own people to death. But the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? Yes, they said, we considered ourselves lost and waited for the end. And then one of us found a map in his pocket. That calmed us down. We pitched camp, lasted out the snowstorm, and then with the map we discovered our bearings. And here we are. The lieutenant borrowed this remarkable map and had a good look at it. He discovered to his astonishment that it was not a map of the Alps, but a map of the Pyrenees.”
(…)
“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”
(…)
“First, the troops found a specific map that was relevant to their problem.”
(…)
“Second, the troops had a purpose – that is, they wanted to go back to their base camp – and it was in the context of this purpose that the map took on meaning as a means to get them back. These conditions, however, do not negate the basic theme that meaning lies in the path of the action.”
(…)
“When I described the incident of using a map of the Pyrenees to find a way out of the Alps to Bob Engel, the executive vice president and treasurer of Morgan Guaranty, he said, “Now, that story would have been really neat if the leader out with the lost troops had known it was the wrong map and still been able to lead them back.”
What is interesting about Engel’s twist to the story is that he has described the basic situation that most leaders face. Followers are often lost and even the leader is not sure where to go. All the leader knows is that the plan or the map he has in front of him is not sufficient by itself to get them out. What he has to do, when faced with this situation, is instill some confidence in people, get them moving in some general direction, and be sure they look closely at what actually happens, so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.
If you get people moving, thinking clearly, and watching closely, events often become more meaningful."
(…)
“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”
Daí a importância da comunicação, da comunhão de interpretações, do exemplo.
quarta-feira, fevereiro 21, 2007
Produtividade, in your dreams...
Hoje, durante o meu percurso diário de bicicleta, tive um choque com a realidade.
De certeza que não havia uma alternativa mais económica? Uma alternativa que permitisse carregar tudo de uma vez?
Estarreja, é uma cidade onde o dinheiro dos contribuintes é torrado em manifestações carnavalescas... adiante.
Hoje, ao efectuar o trajecto entre a vila de Pardilhó, e a cidade de Estarreja, dei de caras (ponto amarelo na figura) com um "bumper", um pequeno tractor como na figura, a circular a talvez 30/40 km/h, como ia carregado de dejectos carnavalescos (serpentinas, confetis, papeis,...) e, como estava a centenas de metros do ponto de recolha de resíduos urbanos da ERSUC, em plena estrada florestal, inferi que recolheu os dejectos em Estarreja (centro), fez 4 km, para descarregar os dejectos, e regressou (mais 4 km), e terá repetido a viagem várias vezes ao longo do dia (presumo) várias vezes.
De certeza que não havia uma alternativa mais económica? Uma alternativa que permitisse carregar tudo de uma vez?
What ties an organization together is what ties thoughts together
"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"
Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;
(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;
Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"
Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;
Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:
- qual a realidade ambiental;
- quais as prioridades estratégicas;
- quais os objectivos e metas a atingir;
- em que projectos de melhoria vamos investir; e
- que resultados estamos a atingir;
terça-feira, fevereiro 20, 2007
A nossa relação com o mundo
"Racionality is viewed (1) as a set of prescriptions that change as the issue changes, (2) as a facade created to attract resources and legitimacy, and (3) as a postaction process used retrospectively to invent reasons for the action."
"as a facade created to attract resources and legitimacy": há primeira leitura a afirmação parece irónica, contudo, quanto mais se pensa e se mergulha nos seus possíveis sentidos, mais interessante ela me parece.
Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...
... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.
Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.
Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).
Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões.
Hitler advinhava um futuro de 1000 anos para o III Reich. Ontem, estive reunido numa sala com um planisfério enorme, pendurado na parede. Sorri, ao constatar que se tratava de uma janela para um tempo que já não existe... a Checoslováquia existia, a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas imperava, a Jugoslávia equilibrava-se... afinal até a Pax Romana "só" durou 300 anos.
Citação acima, retirada do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick
Adenda das 13h10:
Já depois de escrever o texto acima, li um comentário, do comentador anti-comuna, no blog Blasfémias, e fui fazer os meus 15 km diários de bicicleta, nas planicíes do Baixo Vouga, ao som dos Madredeus, duma balada romântica e ingénua dos Dire Straits - banda sonora do filme "Local Hero"- e do II concerto de Brandenburgo.
Durante a viagem, que começou com um fantástico sol de inverno, e acabou com uma chuvada que fez de nós crianças outra vez (como é bom andar à chuva, sem receio de nos molharmos), começou a germinar na minha mente a questão "E o nosso governo, em que modelo se encaixa? Jogador, ou construtor de ilhotas transitórias?
Não creio que se encaixe em nenhum deles. O nosso governo actual, assim como o de Durão Barroso e os de Cavaco, olham para o mundo com uma certa arrogância humana, estão acompanhados nessa arrogância por mentes brilhantes, como Einstein e Newton, os nossos governos acreditam que o mundo é complexo, é incerto, mas só porque não temos informação suficiente, porque não temos conhecimento suficiente, se tivéssemos, poderiamos perceber as leis universais que regem as sociedades, a economia, a demografia, a ...
Daí que se atolem em estudos e mais estudos, daí que assumam o papel do Geometra Grande Planeador que Kepler, humildemente , reconheceu não existir séculos antes.
Acreditam piamente que existe a melhor resposta, e por isso cabe ao governo procurá-la, não lhes entra na cabeça que existam n respostas possíveis, e que cabe à sociedade, a cada um dos seus membros escolher a resposta que em cada momento julga a mais adequada.
Como acreditam que Deus não joga aos dados, como dizia Einstein, custa-lhes ver que volta e meia as regras do jogo mudam, que novos concorrentes entraram, que...
"as a facade created to attract resources and legitimacy": há primeira leitura a afirmação parece irónica, contudo, quanto mais se pensa e se mergulha nos seus possíveis sentidos, mais interessante ela me parece.
Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...
... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.
Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.
Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).
Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões.
Hitler advinhava um futuro de 1000 anos para o III Reich. Ontem, estive reunido numa sala com um planisfério enorme, pendurado na parede. Sorri, ao constatar que se tratava de uma janela para um tempo que já não existe... a Checoslováquia existia, a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas imperava, a Jugoslávia equilibrava-se... afinal até a Pax Romana "só" durou 300 anos.
Citação acima, retirada do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick
Adenda das 13h10:
Já depois de escrever o texto acima, li um comentário, do comentador anti-comuna, no blog Blasfémias, e fui fazer os meus 15 km diários de bicicleta, nas planicíes do Baixo Vouga, ao som dos Madredeus, duma balada romântica e ingénua dos Dire Straits - banda sonora do filme "Local Hero"- e do II concerto de Brandenburgo.
Durante a viagem, que começou com um fantástico sol de inverno, e acabou com uma chuvada que fez de nós crianças outra vez (como é bom andar à chuva, sem receio de nos molharmos), começou a germinar na minha mente a questão "E o nosso governo, em que modelo se encaixa? Jogador, ou construtor de ilhotas transitórias?
Não creio que se encaixe em nenhum deles. O nosso governo actual, assim como o de Durão Barroso e os de Cavaco, olham para o mundo com uma certa arrogância humana, estão acompanhados nessa arrogância por mentes brilhantes, como Einstein e Newton, os nossos governos acreditam que o mundo é complexo, é incerto, mas só porque não temos informação suficiente, porque não temos conhecimento suficiente, se tivéssemos, poderiamos perceber as leis universais que regem as sociedades, a economia, a demografia, a ...
Daí que se atolem em estudos e mais estudos, daí que assumam o papel do Geometra Grande Planeador que Kepler, humildemente , reconheceu não existir séculos antes.
Acreditam piamente que existe a melhor resposta, e por isso cabe ao governo procurá-la, não lhes entra na cabeça que existam n respostas possíveis, e que cabe à sociedade, a cada um dos seus membros escolher a resposta que em cada momento julga a mais adequada.
Como acreditam que Deus não joga aos dados, como dizia Einstein, custa-lhes ver que volta e meia as regras do jogo mudam, que novos concorrentes entraram, que...
Inside-trading
Eu sei que é uma barbaridade o que vou escrever.
Assim como o inside-trading é injusto, porque se trata de informação priveligiada que não está acessível ao vulgar accionista, também as facilidades que o governo concede aos grandes grupos me soam a tratamento injusto e dual.
Se o nosso enquadramento fiscal é tão mau que é preciso fazer uma atençãozinha especial para uma multinacional, porque raio não se muda para todos?
Agora são os contentores... segundo o Público de hoje "Líder mundial de porta-contentores chega hoje a Lisboa para se reunir com Governo" isto só pode gerar injustiça, micro-gestão...
Assim como o inside-trading é injusto, porque se trata de informação priveligiada que não está acessível ao vulgar accionista, também as facilidades que o governo concede aos grandes grupos me soam a tratamento injusto e dual.
Se o nosso enquadramento fiscal é tão mau que é preciso fazer uma atençãozinha especial para uma multinacional, porque raio não se muda para todos?
Agora são os contentores... segundo o Público de hoje "Líder mundial de porta-contentores chega hoje a Lisboa para se reunir com Governo" isto só pode gerar injustiça, micro-gestão...
segunda-feira, fevereiro 19, 2007
Uma anedota
Ao folhear o Público de hoje na internet encontrei uma anedota na secção de Economia.
Como não sou assinante, não consigo nem ler o texto da anedota, nem identificar o nome do autor da anedota. Só consigo ler o título, e o título reza assim:
"A afirmação de um cluster do dispositivo médico em Portugal deve constituir uma aposta estratégica colectiva. O Estado, via aquisições públicas, deve ter um papel dinamizador".
Só pode ser anedota!!!
É tão fácil gastar o dinheiro dos outros.
Como não sou assinante, não consigo nem ler o texto da anedota, nem identificar o nome do autor da anedota. Só consigo ler o título, e o título reza assim:
"A afirmação de um cluster do dispositivo médico em Portugal deve constituir uma aposta estratégica colectiva. O Estado, via aquisições públicas, deve ter um papel dinamizador".
Só pode ser anedota!!!
É tão fácil gastar o dinheiro dos outros.
domingo, fevereiro 18, 2007
"as human beings, we are responsible for our own lives"
O tema do DN de hoje devia, IMHO, ser objecto de análise em todas as salas de aula deste país (a partir do 10º ano de escolaridade) no próxima dia de aulas.
Reparem nos cursos dos entrevistados:
Normal e desejável porque um país, em importância, em valor, pode precisar de engenheiros tanto quanto precisa de sociólogos, mas em número, é capaz de dar mais emprego a engenheiros do que a sociólogos.
Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior áquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos sairem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual.
Perante este discurso que se segue: "Apesar do curso superior, o tal canudo que, como refere Inês, "os governantes e os pais" lhes vendem como garante de um futuro mais digno. Marco, Paula, Margarida, Inês e Bruno são uma pequena amostra num imenso universo que falta quantificar. Sentem-se rejeitados por um mercado que não os aceita como trabalhadores, mas que os aliciou com o eldorado que poderia representar uma licenciatura." A culpa é dos outros.
Pessoalmente, aconselharia quem se encontra na situação da Inês, do Bruno, da Paula, da Margarida e do Marco a comprarem um livro, penso que já deve existir uma tradução em português: "The seven habits of highly effective people" de Stephen Covey. Um livro que me ajudou bastante a equacionar o meu futuro profissional, um livro que me ajudou a ver o mundo de uma forma diferente, é por causa da maneira de pensar que ele nos leva a engendrar e a viver, que hoje acredito que as pessoas, e as organizações, não podem ficar à espera do futuro, têm de o fazer, têm de o construir.
"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
Reparem nos cursos dos entrevistados:
- Marco Afonso - licenciatura em História Moderna;
- Margarida Ferra - lienciatura em Ciências da Comunicação;
- Paula Cardoso - licenciatura em Relações Públicas;
- Inês - licenciatura em Jornalismo;
- Bruno Leonardo - licenciatura em Sociologia.
Normal e desejável porque um país, em importância, em valor, pode precisar de engenheiros tanto quanto precisa de sociólogos, mas em número, é capaz de dar mais emprego a engenheiros do que a sociólogos.
Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior áquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos sairem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual.
Perante este discurso que se segue: "Apesar do curso superior, o tal canudo que, como refere Inês, "os governantes e os pais" lhes vendem como garante de um futuro mais digno. Marco, Paula, Margarida, Inês e Bruno são uma pequena amostra num imenso universo que falta quantificar. Sentem-se rejeitados por um mercado que não os aceita como trabalhadores, mas que os aliciou com o eldorado que poderia representar uma licenciatura." A culpa é dos outros.
Pessoalmente, aconselharia quem se encontra na situação da Inês, do Bruno, da Paula, da Margarida e do Marco a comprarem um livro, penso que já deve existir uma tradução em português: "The seven habits of highly effective people" de Stephen Covey. Um livro que me ajudou bastante a equacionar o meu futuro profissional, um livro que me ajudou a ver o mundo de uma forma diferente, é por causa da maneira de pensar que ele nos leva a engendrar e a viver, que hoje acredito que as pessoas, e as organizações, não podem ficar à espera do futuro, têm de o fazer, têm de o construir.
"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
sábado, fevereiro 17, 2007
Amadorismo
Esta notícia do Jornal de Notícias de hoje, "Falta de certificação limita helicópteros", assinada por Inês Cardoso, transpira amadorismo (não da jornalista, mas de quem interveio no processo de compra dos helicópteros).
Algures nos anos 80 do século passado, Terry Hill ao procurar responder à pergunta "How do products win orders in the marketplace?", sistematizou os factores que levam um cliente inteligente, a decidir optar por um fornecedor, em detrimento de outro.
Classificou esses factores em dois tipos:
Os "Order-winning criteria" decisivos para ganhar uma encomenda, um contrato, só devem ser aplicados a produtos equivalentes, produtos que respeitam os "Qualifying criteria", quem não cumpre estes factores higiénicos deve ser colocado fora do pacote para escolha. O que manifestamente não foi o caso!!
Seria equivalente a uma farmácia ter à venda medicamentos que não passaram pelo crivo do Infarmed.
Mas isto não é novidade, logo, se passarem por uma obra pública, parem e verifiquem se o material que estão a aplicar tem marcação CE.
É esta informalidade que mina o aumento da produtividade.
Os gregos descobriram a máquina a vapor!
Usaram-na?
Não. Não passou de uma curiosidade.
Porquê? Porque era mais barato recorrer a mão-de-obra escrava.
Algures nos anos 80 do século passado, Terry Hill ao procurar responder à pergunta "How do products win orders in the marketplace?", sistematizou os factores que levam um cliente inteligente, a decidir optar por um fornecedor, em detrimento de outro.
Classificou esses factores em dois tipos:
- Order-winning criteria; e
- Qualifying criteria.
Os "Order-winning criteria" decisivos para ganhar uma encomenda, um contrato, só devem ser aplicados a produtos equivalentes, produtos que respeitam os "Qualifying criteria", quem não cumpre estes factores higiénicos deve ser colocado fora do pacote para escolha. O que manifestamente não foi o caso!!
Seria equivalente a uma farmácia ter à venda medicamentos que não passaram pelo crivo do Infarmed.
Mas isto não é novidade, logo, se passarem por uma obra pública, parem e verifiquem se o material que estão a aplicar tem marcação CE.
É esta informalidade que mina o aumento da produtividade.
Os gregos descobriram a máquina a vapor!
Usaram-na?
Não. Não passou de uma curiosidade.
Porquê? Porque era mais barato recorrer a mão-de-obra escrava.
Este é o poder da internet
Isto é a internet…
Isto é o tempo real…
Isto é a transparência total…
Isto é o fim de uma marca…
11 horas de espera dentro de um avião!!!!!!!
Pormenores sobre a Jet Blue contados por Tom Peters aqui e a rede a funcionar aqui, aqui e aqui.
Agora venha uma campanha publicitária, para melhorar a imagem da marca, a pele... e o conteúdo? Quem melhora o conteúdo?
Isto é o tempo real…
Isto é a transparência total…
Isto é o fim de uma marca…
11 horas de espera dentro de um avião!!!!!!!
Pormenores sobre a Jet Blue contados por Tom Peters aqui e a rede a funcionar aqui, aqui e aqui.
Agora venha uma campanha publicitária, para melhorar a imagem da marca, a pele... e o conteúdo? Quem melhora o conteúdo?
sexta-feira, fevereiro 16, 2007
Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos
Demasiadas vezes, ao ler as crónicas diárias de Perez Metelo no Diário de Notícias, sou invadido por um sentimento de incomodidade: quando o cronista teima em defender o Governo para além do indefensável; quando o cronista só dá valor a um ponto de vista e não refere os "ses", não avisa os leitores sobre o que é wishful thinking.
Hoje tenho aqui um momento de "metelismo".
Isto a propósito da notícia que ouvi ontem no telejornal da RTP1 e depois aproveitada por um deputado do PSD no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias. O DN de hoje já a traz: "Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos ", um artigo assinado por Manuel Esteves.
Nele pode ler-se:
"O Instituto Nacional de Estatística (INE) surpreendeu ontem o País ao anunciar um forte crescimento do desemprego no último trimestre de 2006. De 7,4% no terceiro trimestre, a taxa de desemprego passou para 8,2%, e acima da que se verificara um ano antes - 8%.
Este agravamento notável do desemprego não só contraria os sinais de recuperação como ergue o número total de desempregados para o nível mais elevado desde, pelo menos, 1986: são 458,6 mil pessoas que declaram não ter emprego; estar disponíveis para trabalhar e terem feito diligências nesse sentido nas três semanas anteriores à data do inquérito."
e
"Confrontado com os dados do INE, o ministro do Trabalho admitiu ser um dado negativo, mas desvalorizou-o à luz do crescimento expectável da economia. Para Vieira da Silva, esta subida do desemprego é "um momento e não uma tendência", tendo em conta o "indiscutível" crescimento da economia."
e ainda, um pouco de política politiqueira
"As centrais sindicais, por seu lado, atribuíram as responsabilidades ao fraco crescimento económico e insistiram na necessidade de mudar o modelo económico do País."
Pessoalmente, como leitor de jornais, gostava que:
Gostava que o ministro, as centrais sindicais, os deputados, tivessem, junto de si, o recorte de jornal onde, há muitos meses, Daniel Bessa proferiu a frase: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."
Numa fase inicial, mais longa do que o que seria desejável, por causa da carga fiscal e da rigidez laboral, o desemprego tem de subir, precisamente (como reclamam as centrais sindicais) porque o modelo económico está a mudar.
Aliás, o fenómeno não é novo.
Hoje tenho aqui um momento de "metelismo".
Isto a propósito da notícia que ouvi ontem no telejornal da RTP1 e depois aproveitada por um deputado do PSD no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias. O DN de hoje já a traz: "Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos ", um artigo assinado por Manuel Esteves.
Nele pode ler-se:
"O Instituto Nacional de Estatística (INE) surpreendeu ontem o País ao anunciar um forte crescimento do desemprego no último trimestre de 2006. De 7,4% no terceiro trimestre, a taxa de desemprego passou para 8,2%, e acima da que se verificara um ano antes - 8%.
Este agravamento notável do desemprego não só contraria os sinais de recuperação como ergue o número total de desempregados para o nível mais elevado desde, pelo menos, 1986: são 458,6 mil pessoas que declaram não ter emprego; estar disponíveis para trabalhar e terem feito diligências nesse sentido nas três semanas anteriores à data do inquérito."
e
"Confrontado com os dados do INE, o ministro do Trabalho admitiu ser um dado negativo, mas desvalorizou-o à luz do crescimento expectável da economia. Para Vieira da Silva, esta subida do desemprego é "um momento e não uma tendência", tendo em conta o "indiscutível" crescimento da economia."
e ainda, um pouco de política politiqueira
"As centrais sindicais, por seu lado, atribuíram as responsabilidades ao fraco crescimento económico e insistiram na necessidade de mudar o modelo económico do País."
Pessoalmente, como leitor de jornais, gostava que:
- me apresentasssem factos (o desemprego subiu); OK
- me apresentassem opiniões de "intervenientes" (ministro e centrais sindicais); OK
- me apresentassem explicações possíveis; (porque está a subir?) NOK
Gostava que o ministro, as centrais sindicais, os deputados, tivessem, junto de si, o recorte de jornal onde, há muitos meses, Daniel Bessa proferiu a frase: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."
Numa fase inicial, mais longa do que o que seria desejável, por causa da carga fiscal e da rigidez laboral, o desemprego tem de subir, precisamente (como reclamam as centrais sindicais) porque o modelo económico está a mudar.
Aliás, o fenómeno não é novo.
quinta-feira, fevereiro 15, 2007
Quando o terreno competitivo muda...
Julgo que no Público da passada segunda-feira, li um artigo sobre a abertura próxima de um centro comercial, algures no Alentejo.
Nele, foi possível encontrar a habitual diatribe do comércio tradicional contra a nova estrutura.
A minha experiência vai contra a ideia de que os centros comerciais roubam clientes ao comércio tradicional. Ou pelo menos, contra a ideia de que os centros comerciais roubam grandes quantidades de clientes ao comércio tradicional.
O comércio tradicional não perde esses clientes simplesmente porque... já os perdeu há algum tempo. Porque não evoluiu, porque não se modernizou, porque não se ajustou a uma nova sociedade. O novo centro comercial é um alvo fácil, um bode expiatório que concentra todas as culpas, todos os ressentimentos acumulados, porque o comerciante não pode culpar o consumidor.
Isto tudo a propósito de uma interessante comunicação que ouvi hoje no Porto, proferida por Jean-Noel Kapferer sobre "Brand Building".
A páginas tantas o senhor Kapferer explicou que: o tremendo sucesso dos hipermercados matou os pequenos retalhistas, o comércio tradicional, criando um autêntico deserto para a compra de proximidade. Não há quem venda mercearia, e não só, próximo do local onde as pessoas trabalham, ou vivem.
Perante esse vácuo... apareceram as "hard discount stores (HDS)". Qual o critério de escolha de HDS pelos consumidores?
1ª razão - Preço
2ª razão - Proximidade
3ª razão - Prática
Assim, em vez de invectivar contra o vento, porque os consumidores vão ao centro comercial de livre vontade, o comércio tradicional devia procurar nichos de mercado, razões, para ultrapassar este desafio, e criar um novo modelo de negócio.
Nele, foi possível encontrar a habitual diatribe do comércio tradicional contra a nova estrutura.
A minha experiência vai contra a ideia de que os centros comerciais roubam clientes ao comércio tradicional. Ou pelo menos, contra a ideia de que os centros comerciais roubam grandes quantidades de clientes ao comércio tradicional.
O comércio tradicional não perde esses clientes simplesmente porque... já os perdeu há algum tempo. Porque não evoluiu, porque não se modernizou, porque não se ajustou a uma nova sociedade. O novo centro comercial é um alvo fácil, um bode expiatório que concentra todas as culpas, todos os ressentimentos acumulados, porque o comerciante não pode culpar o consumidor.
Isto tudo a propósito de uma interessante comunicação que ouvi hoje no Porto, proferida por Jean-Noel Kapferer sobre "Brand Building".
A páginas tantas o senhor Kapferer explicou que: o tremendo sucesso dos hipermercados matou os pequenos retalhistas, o comércio tradicional, criando um autêntico deserto para a compra de proximidade. Não há quem venda mercearia, e não só, próximo do local onde as pessoas trabalham, ou vivem.
Perante esse vácuo... apareceram as "hard discount stores (HDS)". Qual o critério de escolha de HDS pelos consumidores?
1ª razão - Preço
2ª razão - Proximidade
3ª razão - Prática
Assim, em vez de invectivar contra o vento, porque os consumidores vão ao centro comercial de livre vontade, o comércio tradicional devia procurar nichos de mercado, razões, para ultrapassar este desafio, e criar um novo modelo de negócio.
Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
Os jornais e os telejornais, baptizaram o evento de "acidente": O acidente da composição na linha do Tua.No entanto, após o telejornal da RTP1 do dia 13 de Fevereiro, não posso estar de acordo com essa classificação.
O pivot José Rodrigues dos Santos (?) listou, nuns curtos minutos, uma sequência de eventos ("acidentes(?) ferroviários em Portugal") nos últimos anos, provocados por deslizamentos de terras e desprendimento de pedras. Ou seja, foi possível perceber um padrão de comportamento.
O pensamento sistémico explica muita coisa.Eventos -> Padrões de comportamento -> ...
O artigo "Derrocada poderá explicar o acidente ", assinado por Kátia Catulo, no DN de 14 de Fevereiro, informa:
"A Refer, que também instaurou um inquérito interno às causas do acidente, assegura que a Linha do Tua é alvo de intervenções periódicas de manutenção realizadas pela empresa ou por outras entidades especializadas."
e
" responsável que é igualmente presidente da Câmara de Mirandela esclareceu que só no último ano o MM investiu dois milhões de euros em obras de reparação da Linha do Tua. "
Estas informações factuais, podem (repito podem(?)) ser sintomas, de que existem estruturas sistémicas, hoje, que conspiram para termos o desempenho actual, e não o desempenho desejado.
Realizar obras de reparação não é um fim em si mesmo. A finalidade das obras de reparação é: evitar este tipo de eventos, evitar transtornos na fiabilidade do serviço, poupar vidas, poupar recursos,...
Ou seja: Eventos -> Padrões de comportamento -> Estruturas sistémicas -> ...
Como se pode obter na net, uma cópia do pivot da RTP1 a listar a sequência temporal de eventos?
ADENDA: esta informação do Diário de Coimbra é preciosa para contextualizar o evento da Linha do Tua.
quarta-feira, fevereiro 14, 2007
Melhorar a produtividade
O 2º capítulo (Economic Policy Reforms: Going for Growth 2007: Country Notes) do relatório da OCDE, no que diz respeito a Portugal refere que:
"Convergence in living standards with the OECD average has halted in recent years, with the large GDP-per capita gap essentially reflecting low productivity."
Para fazer face a esta deficiência estrutural, baixa produtividade, o relatório refere três prioridades:
"Many economists still attribute differences in the productivity of countries to differences in their labor and capital markets. These economists therefore believe that big investments in education and health and generous development loans and grants are the keys to economic growth. MGI's research, however, found that these factors explain few, if any, differences in economic performance.
…
Some of Brazil's private retail banks are as efficient as any in the world. South Korea's POSCO (formerly Pohang Iron & Steel) may have the highest productivity of any integrated steel producer. Carrefour operates with nearly the same efficiency in emerging markets and in Europe. Poor education systems haven't hindered these companies. If illiterate Mexican immigrants can reach world-class productivity levels building apartment houses in Houston, illiterate Brazilian workers can do so in São Paulo.
...
Poor countries thus don't have to wait until they build bigger and better school systems and educate a whole generation of workers. Nor do they need to wait for more development aid from rich countries. If local businesses followed the proven approaches for organizing production and managing a workforce, poor countries could grow much faster than most people realize.
...
Competition is the mechanism that helps more productive and efficient companies expand and take market share from less productive ones, which then go out of business or become more efficient.
...
The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition. Why are they so pervasive?
For one thing, most people favor the social objectives that inspire high minimum wages, small-business subsidies, and other business policies. They may not be aware of the unintended adverse consequences that create major barriers to growth. Instead of attempting to achieve social objectives by limiting competition, countries should allow fair competition and thereby generate more national income, which can then be redistributed through taxes and government subsidies for the desperately poor."
"Convergence in living standards with the OECD average has halted in recent years, with the large GDP-per capita gap essentially reflecting low productivity."
Para fazer face a esta deficiência estrutural, baixa produtividade, o relatório refere três prioridades:
- "Improve upper-secondary and tertiary education attainment"
- "Reduce barriers to competition"; e
- "Reform employment protection legislation
"Many economists still attribute differences in the productivity of countries to differences in their labor and capital markets. These economists therefore believe that big investments in education and health and generous development loans and grants are the keys to economic growth. MGI's research, however, found that these factors explain few, if any, differences in economic performance.
…
Some of Brazil's private retail banks are as efficient as any in the world. South Korea's POSCO (formerly Pohang Iron & Steel) may have the highest productivity of any integrated steel producer. Carrefour operates with nearly the same efficiency in emerging markets and in Europe. Poor education systems haven't hindered these companies. If illiterate Mexican immigrants can reach world-class productivity levels building apartment houses in Houston, illiterate Brazilian workers can do so in São Paulo.
...
Poor countries thus don't have to wait until they build bigger and better school systems and educate a whole generation of workers. Nor do they need to wait for more development aid from rich countries. If local businesses followed the proven approaches for organizing production and managing a workforce, poor countries could grow much faster than most people realize.
...
Competition is the mechanism that helps more productive and efficient companies expand and take market share from less productive ones, which then go out of business or become more efficient.
...
The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition. Why are they so pervasive?
For one thing, most people favor the social objectives that inspire high minimum wages, small-business subsidies, and other business policies. They may not be aware of the unintended adverse consequences that create major barriers to growth. Instead of attempting to achieve social objectives by limiting competition, countries should allow fair competition and thereby generate more national income, which can then be redistributed through taxes and government subsidies for the desperately poor."
terça-feira, fevereiro 13, 2007
Sobre o poder negocial das empresas, perante as grandes cadeias de distribuição
Do DN de hoje, do artigo "Somos a empresa que mais arroz compra de produção nacional", retiramos dois excertos:
"A inovação é uma área de atenção constante na Saludães, garante António Costa. Consciente da importância de responder às novas exigências da vida moderna, a empresa lançou há dois anos o arroz pronto num minuto e os Sabores Saludães: arroz com legumes, em receitas variadas, e com tempo de preparação igualmente reduzido. "Ainda este ano iremos lançar novos produtos dentro da linha saudável", adianta o administrador."
e
"As várias cadeias da grande distribuição moderna constituem o essencial dos clientes da Saludães, uma das empresas aderentes ao programa "Compro o que é nosso". Questionado sobre o poder negocial face à dimensão desta nova forma de distribuição, António Costa reconhece que "a negociação é dura", mas assegura que "é natural que cada interveniente no negócio procure obter as melhores condições para si".
A propósito deste tema do poder negocial, aconselho a leitura do fabuloso livro de "Private Label Strategy" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp, sobre o qual já aqui escrevi algumas vezes.
O capítulo "Fight Selectively to Marshal Resources Against Private Labels" começa de forma muito pragmática:
"Manufacturers with new innovative products are important to retailers because they ensure that retailers' shelves are stocked with the most attractive and high-margin products. For the rest, they have their own private labels. Therefore, retailers wish to deal only with those manufacturer brands that have a capability for successful product innovation and are able to command a price premium in the category."
"The rise of private labels has put a squeeze on manufacturer brands. But the impact has been asymetric. It is the weaker manufacturer brands - those that do not occupy the number-one or number-two market positions - that have born the brunt of the negative impact."
"They delist the rest of the weaker brands, replacing them with their own private labels."
É tão simples quanto isto, não adianta gritar contra o vento.
"A inovação é uma área de atenção constante na Saludães, garante António Costa. Consciente da importância de responder às novas exigências da vida moderna, a empresa lançou há dois anos o arroz pronto num minuto e os Sabores Saludães: arroz com legumes, em receitas variadas, e com tempo de preparação igualmente reduzido. "Ainda este ano iremos lançar novos produtos dentro da linha saudável", adianta o administrador."
e
"As várias cadeias da grande distribuição moderna constituem o essencial dos clientes da Saludães, uma das empresas aderentes ao programa "Compro o que é nosso". Questionado sobre o poder negocial face à dimensão desta nova forma de distribuição, António Costa reconhece que "a negociação é dura", mas assegura que "é natural que cada interveniente no negócio procure obter as melhores condições para si".
A propósito deste tema do poder negocial, aconselho a leitura do fabuloso livro de "Private Label Strategy" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp, sobre o qual já aqui escrevi algumas vezes.
O capítulo "Fight Selectively to Marshal Resources Against Private Labels" começa de forma muito pragmática:
"Manufacturers with new innovative products are important to retailers because they ensure that retailers' shelves are stocked with the most attractive and high-margin products. For the rest, they have their own private labels. Therefore, retailers wish to deal only with those manufacturer brands that have a capability for successful product innovation and are able to command a price premium in the category."
"The rise of private labels has put a squeeze on manufacturer brands. But the impact has been asymetric. It is the weaker manufacturer brands - those that do not occupy the number-one or number-two market positions - that have born the brunt of the negative impact."
"They delist the rest of the weaker brands, replacing them with their own private labels."
É tão simples quanto isto, não adianta gritar contra o vento.
segunda-feira, fevereiro 12, 2007
Projectos vs Processos e o mapa da estratégia
A ISO 9000 define:
processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;
projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.
Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.
Assentemos ideias:
1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.
2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.
3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 
4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. 
Assim, por exemplo:
5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano.
6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.
processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;
projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.
Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.
Assentemos ideias:
1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.
2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. Assim, por exemplo:5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano.
6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.Ou seja,
domingo, fevereiro 11, 2007
O que é isso da curva de valor?
Para quem me pediu mais informação sobre a curva de valor.
Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização.
Se a nossa organização se transformar numa máquina, dedicada a produzir, de forma sistemática, experiências em linha com os factores criticos que geram satisfação, teremos clientes satisfeitos.
Isto pode ser suficiente, mas... e se a nossa organização é recente no mercado? E se o mercado está infestado de tubarões?
Porter lembra-me sempre, como um mantra, "Estratégia é ser diferente!"
Como estamos hoje, como nos comparam hoje? Desenhemos a curva de valor actual, onde me comparo com a concorrência. Qual o meu desempenho relativo em cada factor crítico?
Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em A, ou B. Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.
Como nos podemos diferenciar?
Seremos melhores que a concorrência em A, C e E.
Vamos dar algo que mais ninguém dá: F
Vamos ser iguais à concorrência em B (factor higiénico)
Vamos desprezar (deliberadamente) D
Ok! Agora, desenhemos o mapa da estratégia para lá chegar, para criar clientes-alvo satisfeitos.
sábado, fevereiro 10, 2007
Proposta de valor e curva de valor
Usando o conceito de proposta de valor, identificamos os clientes-alvo.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?
Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
sexta-feira, fevereiro 09, 2007
Será falta de dinheiro?
A Petrogal em 2005 teve resultados líquidos de 225 135 000 euros.
A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.
A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.
A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:
"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."
Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.
Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."
"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."
Porque é que isto acontece?
Será atraso do licenciamento da obra?
"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."
Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?
Já não se trata de um acidente!
Aqui, lê-se:
"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."
Por que será que isto continua a ocorrer?
Será falta de dinheiro?
A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.
A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.
A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:
"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."
Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.
Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."
"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."
Porque é que isto acontece?
Será atraso do licenciamento da obra?
"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."
Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?
Já não se trata de um acidente!
Aqui, lê-se:
"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."
Por que será que isto continua a ocorrer?
Será falta de dinheiro?
quinta-feira, fevereiro 08, 2007
O mercado está cheio, não há lugar para mais ninguém.
Do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge", de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E.M. Steekamp retirei este extracto:
"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."
Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:
"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"
(...)
"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"
Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?
"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."
Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:
"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"
(...)
"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"
Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?
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