Papathanasio

Hoje, ao entrar numa igreja da ICAR, fui recebido e surpreendido pelo organista que preparava o ambiente para a celebração com este trecho instrumental do grande Papathanasio. É mesmo um hino que mexe comigo:
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Diz que é uma espécie de imposto revolucionário do politicamente correcto

A propósito deste artigo do Público de hoje: "Cada vez mais banca e cada vez menos indústria a gastar em I&D" e da reflexão recente em "Que resultados para a inovação (parte II)" apetece perguntar:
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Qual o retorno destes gastos?
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Escrevi de propósito gastos e não investimento. Enquanto não me disserem qual o retorno... não passa de um custo, uma espécie de imposto revolucionário do politicamente correcto.
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Sinceramente espera que o rei não vá nu. A contratação de um actor de Hollywood para fazer uns sketchs sobre a cortiça, ou sobre uma cerveja, ou do Cristiano Ronaldo para um banco... é considerada inovação?

Frutos de um Verão diferente

"Traditionally, Germans tended to book package holidays to Turkey, Spain or other warm climes. In the grip of the global economic crisis, however, many are looking to spend their vacations in their own backyard."

Desistir não é a mesma coisa que falhar

Quando escrevo sobre isto: falar verdade para poder decidir com tempo.

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"nega-se a hipótese aos terceiros de, longe do garrote da falência, poderem optar por uma estratégia de saída do negócio por cima."

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Estou a falar sobre a diferença entre falhar e desistir, como refere Seth Godin no seu livro The Dip:

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"Strategic quitting is a conscious decision you make based on the choices that are available to you. If you realize you're at a dead end compared with what you could be investing in, quitting is not only a reasonable choice, it's a smart one.

Failing, on the other hand, means that your dream is over. Failing happens when you give up, when there are no other options, or when you quit so often that you've used up all your time and resources.

It's easy to wring your hands about becoming a failure. Quitting smart, though, is a great way to avoid failing.

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'Wait a minute. Didn't that coach say quitting was a bad idea? Actually, quitting as a short-term strategy is a bad idea. Quitting for the long term is an excellent idea.

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Quitting is not the same as panicking. Panic is never premeditated. Panic attacks us, it grabs us, it is in the moment.

Quitting when you're panicked is dangerous and expensive. The best quitters, as we've seen, are the ones who decide in advance when they're going to quit. You can always quit later-so wait until you're done panicking to decide.”"

Sugestões para conquistar clientes ...

... num mundo em que a procura agregada colapsou, aterrou e não deve voltar ao nível anterior após esta recalibração:
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•Make high-order emotional connections

•Introduce rearguard brands or brand extensions

•Catch "category jumpers"

•Remove purchasing obstacles

Sugestões retiradas da Business Week.

Esperança para a produção industrial na Europa

Ontem recebi este artigo do The McKinsey Quarterly “The value of flexibility” onde se conjuga a realidade económica actual com as decisões de localização de uma unidade de produção.

“Manufacturers rethinking their operational footprint often consider only a single set of cost, profitability, and demand assumptions. McKinsey’s client experience shows what’s missing: a careful assessment of the value of operational flexibility. Flexibility can take a variety of forms—the ability to adjust production volumes efficiently, to change the production mix among different products or models, to move production from one location to another, or to reconfigure the timing of production, for example. Such strategies help companies respond to changes in local demand, currency levels, labor rates, tariffs, taxes, transportation costs, and so forth.”

Ou seja, na linha do que aqui temos reflectido sobre o papel, sobre a importância da proximidade, da flexibilidade, do risco acrescido da cadeia de valor.

A partir deste artigo chega-se a um outro “Reducing risk in your manufacturing footprint” onde se pode ler:

“In our experience, the missing ingredient in many manufacturing-strategy decisions is a careful consideration of the value of flexibility. Companies that build it into their manufacturing presence can respond more nimbly to changing conditions and outperform competitors with less flexible footprints. As the current economic turmoil illustrates, the greater the level of uncertainty, the greater the value of flexibility. This is not surprising; real-options theory maintains that flexibility is more important when volatility is more intense. To capture this value and gain the best position for responding to future economic changes, all companies should integrate flexibility into their manufacturing-footprint or sourcing decisions.”

Também faz sentido ler “Time to rethink offshoring?”

É por causa deste retorno da maré que tenho algum optimismo quanto ao futuro da micro-economia na Europa. Por isso, é necessário repensar a estratégia.

BTW:

• esta segunda-feira estive numa empresa que vai de vento em popa, exporta;

• esta terça e quarta-feira estive numa empresa que vai de vento em popa, exporta (crescimento a dois dígitos face a 2008);

• esta quinta-feira estive numa empresa que vai de vento em popa, exporta

• hoje, vou a caminho de uma empresa que não tem mãos a medir, não exporta.

  Todas de diferentes sectores de actividade
  
  

Colheitas da casa

Pêssegos do quintal

Pilriteiro do quintal... ainda faltam uns 20 dias!

Eu, leigo

Só posso imaginar o iceberg de práticas, as famosas estruturas sistémicas que se escondem debaixo da superfície das águas e que periodicamente, aparecem para nos surpreender. Lembram-se do iceberg de Senge?
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Eventos/Resultados - no topo
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Comportamentos - a seguir
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Estruturas sistémicas - a seguir
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E, por fim... os modelos mentais

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ADENDA: O ruído que começa a gerar-se: cartas, off-label, agência europeia, infarmed, ordem dos médicos, colégio da especialidade... faz-me pensar, no meio da minha ignorância, será outro carro cubano?

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XII)

Este é o tempo para repensar a estratégia.
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"Business leaders ought to recognise, as they catch their breath after months of turbulence, that the strategy they were pursuing until recently is unlikely to be right for today.
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It’s not just that markets have changed. Your organisation has changed. You may have all been through a near-death experience. Even if you avoided calamity, it is unlikely that colleagues are the same carefree people you remember from a year or two ago. Most businesses have been making serious cutbacks. Co-workers may be doing their best to look calm and positive. But they can see unemployment rising and know that sustained recovery is a long way off."
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Para repensar a estratégia Stefan Stern chama a atenção para quatro tarefas cruciais:
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"Four principal tasks emerged as vital for a successful reinvention of strategy: uncovering hidden risks that undermine strategy; using the power of organisational identity; reviving the strategy process; and adapting leadership styles.
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Hidden risks can derail strategy. Do your people really believe in what you are advocating, or does their apparent tacit approval in fact conceal a determined (or subconscious) attempt to subvert it?Are managers throughout the organisation “taking ownership” of the strategy, or simply passing it off as something that has little to do with them?"
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Crediblidade é fundamental... se as pessoas não acreditam, a corrosão do cinismo é terrível.
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Outro ponto, faz-me recordar o que Goldmann escreve com outros no livro "Os Novos Líderes" esta questão da ressonância, da coerência, do alinhamento:

"At our strategy days we ask: ‘Does this resonate with who we are?’”

In a battle between culture and strategy, culture usually wins. So in drawing up new strategy, make sure it is not in conflict with an organisational identity that could otherwise engulf and overwhelm it."

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Ainda uma outra fileira de reflexão, por acaso... (mas será que há acasos?) ontem, ao retomar uma auditoria, após o intervalo para almoço, referi ao meu interlocutor a reflexão, ou os ensinamentos do artigo de Lippe e Salterio sobre o perigo de mudanças de gestores colocarem em posições que interferem com a execução estratégica, pessoas que não partiram a pedra da reflexão estratégica e, por isso, olham para ela pelo valor facial... falta-lhes a experiência de a ter criado e de toda a envolvência que a alicerçou.

"Reviving the strategy process is no less important. Here the most interesting ideas put forward have come from Cognosis, another London-based consultancy. Its managing partner, Richard Brown, has spoken of the need to develop “emotionally intelligent strategy” – one that is meaningful and credible to employees. Such strategies are not developed, Mr Brown argues, when only senior management is involved in their creation. Factual analysis might convince the boardroom but can be seen as lifeless by everybody else. For most employees, belief is much more important than simple understanding if they are going to execute a strategy successfully."

Que são tempos para repensar a estratégia disso não tenho dúvidas.

E mais, fazendo o paralelismo entre a economia e a biologia, não creio que a velocidade da evolução biológica seja constante, ela é permanente, está sempre presente. No entanto, acontecimentos excepcionais criam rupturas que abrem janelas de oportunidade e aceleram, para os oportunistas atentos, as hipóteses de evolução.

Trechos retirados de "Time to get your strategy right"

Somos europeus e prontos!!!

Segundo Lance Armstrong, no seu twitter, no dia 21 o camião da equipa Astana ao passar na fronteira entre a França e a Suiça esteve parado e foi revistado durante 3 horas:
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"Team truck stopped at border 2day and searched for 3 hrs. At the end they said, "why do you have this olive oil?". Really?"

Focalização, focalização, focalização

No nosso livro seguimos a máxima de começar pelo fim. Quando começamos pelo fim, a finalidade, a razão de ser, o propósito é onde pousam os nossos olhos.
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Quando afastamos os olhos da bola é que começam os problemas, perdemos a noção do que é importante, perdemos de vista a razão de ser da nossa organização.
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Porque acredito nestas palavras, chamou-me a atenção este trecho de Scott Berkun no seu livro "The Art of Project Management":
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"The simpler your view of what you do, the more power and focus you will have in doing it. If we can periodically maintain a simple view of our work, we can find useful comparisons to other ways to make things that exist all around us. ... This is similar to the concept defined by the Japanese word shoshin, which means beginner's mind, or open mind, an essential part of many martial arts disciplines. Staying curious and open is what makes growth possible, and it requires practice to maintain that mindset. To keep learning, we have to avoid the temptation to slide into narrow, safe views of what we do."
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Um visão simples, despida de canga, focada no essencial é fundamental. Até para avaliar a eficácia do que fazemos.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXIV)

É de meter medo, quando começo a pensar como é que isto vai ser resolvido...
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Convém não esquecer "FMI garante que principais problemas da economia portuguesa são domésticos" no Público de Julho de 2008.
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Por isso "Governo falharia objectivos mesmo sem crise financeira"
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Daí o medo "A receita fiscal arrecadada nos primeiros seis do ano caiu 21,6%. O número impressiona qualquer um. Qualquer um não: o ministro das Finanças está de fora deste lote."
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E mais medo "As despesas e receitas do Estado destes primeiros seis meses avisam-nos de que vamos reviver o passado, numa versão ainda mais trágica, durante os próximos anos. Apenas nos resta a fé de que não será mais uma década." e ainda "As dificuldades em abrir as portas de saída do inferno, que nos levem a mais receita fiscal ou a menos despesa, ameaçam condenar-nos à pena máxima do colapso. Um dia acordamos e descobrimos que a banca estrangeira já não empresta mais aos bancos portugueses, que por sua vez não conseguem emprestar mais aos portugueses.
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Quando José Sócrates afirma que "o défice público não é prioridade" em tempo de "crise económica", está a abrir o caminho para esse colapso."
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Por isso, como fazer acordar as moscas?
"Na receita o cenário é de colapso. " e "sucede que o problema é que no próximo ano nada disto vai mudar estruturalmente, o que significa que as empresas não vão ter mais lucros e as famílias não vão gastar mais dinheiro. Dito de outro modo, a receita fiscal não vai subir com a economia - porque esta não vai despegar. Então como vai subir? Essa é a pergunta seguinte - vale dinheiro. Ou umas eleições."
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Como vai ser? Será que alguém vai apresentar propostas durante a campanha eleitoral?