Aquele que sabe, melhor do que nós, o que é bom para nós
“Com o Plano Tecnológico, Portugal fez a sua escolha.
Sabemos o que queremos e o que não queremos. Não queremos competir no mercado dos bens e serviços massificados e indiferenciados com base no custo dos factores…” *
Não gosto daquele “Portugal fez a sua escolha”, é demasiado socialista, centralista, planeador, arrogante, papá. O Estado sabe o que é bom, o que é melhor, para as empresas!!!
Se a frase fosse proferida por um gestor, em relação à sua empresa, em particular, não podia estar mais de acordo com ele. Assim, é como aqueles consultores que já trazem a receita debaixo do braço.
Será que quando escrevo aqui, também transmito esta mensagem?
Se sim, não é essa a minha intenção. Costumo dar o exemplo absurdo de: "Vou criar uma empresa que organiza espectáculos de ópera, para as festas de Natal de empresas". Criar, posso criar. E existe mercado com dimensão, para sustentar a empresa? E existem valências, capacidades, ao meu alcance?
Como um ser humano, que um dia se descobre a si mesmo, como um ser vivo com uma consciência, e começa a procurar-se, também muitas empresas precisavam de um “Choque de Gestão”, ou um "Choque de Estratégia". Uma reflexão estratégica, para se encontrarem, para reflectirem sobre si próprias e sobre o mercado onde se encontram. Uma reflexão capaz de alavancar a inovação … no seu modelo de negócio. Não existem, existir existem, receitas pré-definidas, cada caso é um caso.
Perguntem a uma empresa: qual o seu modelo de negócio? Como pretende ganhar dinheiro de uma forma sustentável? Quem são os clientes-alvo? Como e onde pretende competir? Qual a sua proposta de valor? Como se posiciona no mercado? Porque é que os clientes-alvo a vão preferir, em detrimento da concorrência?
Quantas sabem responder?
Já em Outubro chamava a atenção, para a lista das 1000 maiores empresas, publicada pelo jornal Público, e para o facto de 4 empresas do mesmo sector de actividade (rações para animais) apresentarem resultados tão diferentes em termos de rentabilidade.
A economia é a mesma, mas os clientes, serão os mesmos? A estratégia das operações e a estratégia de marketing, estão em sintonia, em todas as quatro, com uma estratégia para o negócio? Têm os mesmos clientes-alvo?
* retirado do artigo "Escolher, agir e inovar", de Carlos Zorrinho, na página 30 do Caderno de Economia do semanário Expresso de dia 13 de Janeiro de 2006.
domingo, janeiro 14, 2007
sábado, janeiro 13, 2007
Viagem no tempo? Ignorância minha? Ignorância de estagiário? Truque para captar leitores?
Pensava que "Evita" Peron tinha falecido em 1952?! "Evita" a primeira esposa de Peron.
13-01-2007 - 09:20
Evita detida A ex-Presidente argentina Isabel "Evita" Peron foi ontem detida em Madrid a pedido da justiça do seu país. Em causa estão os crimes contra os direitos humanos cometidos durante o seu regime, pelos quais vai ser extraditada para a Argentina. Vai ser ouvida ouvida pela assinatura de vários decretos que davam ordem às forças armadas para deterem "subversivos". (Foto: Daniel Ochoa de Olza/AP)
13-01-2007 - 09:20Evita detida A ex-Presidente argentina Isabel "Evita" Peron foi ontem detida em Madrid a pedido da justiça do seu país. Em causa estão os crimes contra os direitos humanos cometidos durante o seu regime, pelos quais vai ser extraditada para a Argentina. Vai ser ouvida ouvida pela assinatura de vários decretos que davam ordem às forças armadas para deterem "subversivos". (Foto: Daniel Ochoa de Olza/AP)
Optimista?
O jornal Público de hoje diz-nos que "Banco de Portugal está mais optimista", depois, explica porquê:
"A riqueza gerada pela economia portuguesa poderá crescer 1,8 por cento este ano e 2,1 por cento em 2008. É a retoma "gradual" antevista pelo Banco de Portugal, nas previsões divulgadas esta semana."
Optimista?
"Quer isto dizer que, por mais dois anos, Portugal continuará a divergir do conjunto da eurolândia."
Como será conseguido esse crescimento?
"E o mais grave é que o crescimento "virtuoso", essencialmente suportado pelas exportações, é chão que deu uvas. O principal contributo para o produto interno bruto surgirá via procura interna, enquanto o crescimento das vendas ao estrangeiro continuará em terreno negativo até meados deste ano e iniciará, então, um ciclo de estagnação que entrará por 2008 dentro."
Agora, atenção a este pormenor que faz toda a diferença, como as letras cinzentas pequeninas, no verso dos contratos das companhias de seguros:
" As previsões avançadas dependem, no entanto, da verificação de uma série de condições, nomeadamente do emagrecimento do Estado, de uma subida pouco expressiva do consumo intermédio e da poupança na despesa de medicamentos."
"A riqueza gerada pela economia portuguesa poderá crescer 1,8 por cento este ano e 2,1 por cento em 2008. É a retoma "gradual" antevista pelo Banco de Portugal, nas previsões divulgadas esta semana."
Optimista?
"Quer isto dizer que, por mais dois anos, Portugal continuará a divergir do conjunto da eurolândia."
Como será conseguido esse crescimento?
"E o mais grave é que o crescimento "virtuoso", essencialmente suportado pelas exportações, é chão que deu uvas. O principal contributo para o produto interno bruto surgirá via procura interna, enquanto o crescimento das vendas ao estrangeiro continuará em terreno negativo até meados deste ano e iniciará, então, um ciclo de estagnação que entrará por 2008 dentro."
Agora, atenção a este pormenor que faz toda a diferença, como as letras cinzentas pequeninas, no verso dos contratos das companhias de seguros:
" As previsões avançadas dependem, no entanto, da verificação de uma série de condições, nomeadamente do emagrecimento do Estado, de uma subida pouco expressiva do consumo intermédio e da poupança na despesa de medicamentos."
sexta-feira, janeiro 12, 2007
Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!!
O número de Dezembro de 2006 da revista Harvard Business Review, só me chegou a casa durante a passada semana.
Só esta semana tive oportunidade de a começar a ler, para logo encontrar um artigo que me enche as medidas “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer.
Quando abordo a temática da implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA’s), procuro que as pessoas acordem, para a necessidade de criar SGA’s sintonizados com a estratégia do negócio. Assim, começo por abordar ao de leve a temática da proposta de valor, como aqui e aqui. Um SGA, não pode ser um acrescento às actividades quotidianas, tem de fazer parte delas, tem de estar alinhado com o que é estratégico para o sucesso do negócio, senão, não passa de treta de consultor, ou “jogos florais”. Em vez de um auxiliar, transformam-se num peso suplementar.
Sinto estar perante um desperdício: de tempo, de recursos, de atenções, de motivações, de pessoas, de dinheiro, quando, perante um sistema de gestão ambiental já com alguns anos, continuam a ser aplicados os mesmos critérios iniciais, para a avaliação dos impactes ambientais.
Aproveito as minhas aulas sobre SGA’s. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno),
não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio. Sem estratégia ganhadora para o negócio não há empresa rentável, se não há empresa rentável perdemos todos. Estratégia para o negócio e ambiente têm de se suportar mutuamente.
Não percam a leitura deste artigo. Alguns excertos:
“…, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”
“While businesses have awakened to these risks, they are much less clear on what to do about them. In fact, the most common corporate response has been neither strategic nor operational but cosmetic: public relations and media campaigns, the centerpieces of which are often glossy CSR reports that showcase companies’ social and environmental good deeds.”
“Such publications rarely offer a coherent framework for CSR activities, let alone a strategic one. Instead, they aggregate anecdotes about uncoordinated initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity. What these reports leave out is often as telling as what they include.”
“No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead, each company must select issues that intersect with its particular business.” … “The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value—that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.”
“At the heart of any strategy is a unique value proposition: a set of needs a company can meet for its chosen customers that others cannot. The most strategic CSR occurs when a company adds a social dimension to its value proposition, making social impact integral to the overall strategy.”
“While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm the business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage. Organizations that make the right choices and build focused, proactive, and integrated social initiatives in concert with their core strategies will increasingly distance themselves from the pack.”
Só esta semana tive oportunidade de a começar a ler, para logo encontrar um artigo que me enche as medidas “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer.
Quando abordo a temática da implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA’s), procuro que as pessoas acordem, para a necessidade de criar SGA’s sintonizados com a estratégia do negócio. Assim, começo por abordar ao de leve a temática da proposta de valor, como aqui e aqui. Um SGA, não pode ser um acrescento às actividades quotidianas, tem de fazer parte delas, tem de estar alinhado com o que é estratégico para o sucesso do negócio, senão, não passa de treta de consultor, ou “jogos florais”. Em vez de um auxiliar, transformam-se num peso suplementar.
Sinto estar perante um desperdício: de tempo, de recursos, de atenções, de motivações, de pessoas, de dinheiro, quando, perante um sistema de gestão ambiental já com alguns anos, continuam a ser aplicados os mesmos critérios iniciais, para a avaliação dos impactes ambientais.
Aproveito as minhas aulas sobre SGA’s. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno),
não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio. Sem estratégia ganhadora para o negócio não há empresa rentável, se não há empresa rentável perdemos todos. Estratégia para o negócio e ambiente têm de se suportar mutuamente.Não percam a leitura deste artigo. Alguns excertos:
“…, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”
“While businesses have awakened to these risks, they are much less clear on what to do about them. In fact, the most common corporate response has been neither strategic nor operational but cosmetic: public relations and media campaigns, the centerpieces of which are often glossy CSR reports that showcase companies’ social and environmental good deeds.”
“Such publications rarely offer a coherent framework for CSR activities, let alone a strategic one. Instead, they aggregate anecdotes about uncoordinated initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity. What these reports leave out is often as telling as what they include.”
“No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead, each company must select issues that intersect with its particular business.” … “The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value—that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.”
“At the heart of any strategy is a unique value proposition: a set of needs a company can meet for its chosen customers that others cannot. The most strategic CSR occurs when a company adds a social dimension to its value proposition, making social impact integral to the overall strategy.”
“While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm the business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage. Organizations that make the right choices and build focused, proactive, and integrated social initiatives in concert with their core strategies will increasingly distance themselves from the pack.”
quinta-feira, janeiro 11, 2007
O discurso do presidente, a exigência de resultados e, a humildade de Kepler, ou a opção indiana de 1991
Trabalho como um missionário, no âmbito da micro economia, porque as empresas e as pessoas, podem deslocalizar-se. Os países, esses ficam!
Assim, procuro apoiar as empresas a tornarem-se máquinas mais competitivas. Empresas mais competitivas, são mais atraentes para os seus colaboradores e para o país, essa é a minha guerra.
Em termos macro económicos, tenho muitas dúvidas que as reformas que o governo está a implementar, sejam suficientes.
Contudo, não estou de acordo com Domingos Amaral, no Diário Económico de ontem “Há cinco anos que Portugal patina, e tem apenas um objectivo na sua vida político-económica: diminuir o ‘deficit’.
Na verdade, isto é a destruição da política, pois aparentemente não há alternativa a esse caminho.”
Se chegados ao final do ano de 2007, ou 2008, ou 2009, e continuarmos a não sair deste buraco, deste vortex que nos empobrece a todos, talvez seja altura dos políticos, todos, seguirem o exemplo de humildade de Kepler, e operarem um corte epistemológico à Manmoham Singh.
Kepler tinha uma explicação para o funcionamento do mundo, dos planetas. Uma teoria que relacionava órbitas planetárias com sólidos pitagóricos. Uma teoria que seduzia Kepler, e que concordava com a sua visão de Deus Divino Geómetra.
Durante anos e anos, Kepler procurou “casar”, conciliar, as suas ideias, a sua teoria a que chamou “Mistério Cósmico”, com as observações herdadas de Tycho Brahe. Por fim, teve a humildade de as abandonar, perante o choque da realidade, as suas ideias não explicavam as observações.
“A verdade da natureza, que rejeitei e escorracei, voltou às escondidas pela porta do fundo, disfarçada para ser aceite.” (exclamação retirada de “Cosmos”, de Carl Sagan, no capítulo “A Harmonia dos mundos”.
“Em 1991, quando a Índia deixou de ter uma moeda forte, Manmoham Singh, na altura, Ministro das Finanças (actual Primeiro-Ministro), decidiu que o país tinha de abrir a sua economia. “ o “nosso muro de Berlim caiu”, disse Tarun Das “e foi como soltar um tigre enjaulado. As barreiras comerciais foram abolidas. Registávamos uma taxa de crescimento constante de apenas três por cento, a tão falada taxa de crescimento hindu – lenta, cautelosa e conservadora. Para obter melhores rendimentos, tínhamos de ir para a América. Três anos mais tarde (depois das reformas iniciadas em 1991), a taxa de crescimento era já de sete por cento. Adeus pobreza! Hoje em dia, para ser bem sucedido pode ir para a Índia e tornar-se numa das pessoas mais ricas do mundo com direito a figurar no ranking dos mais ricos da revista Forbes… Os anos de socialismo arrastaram a economia de tal forma para o fundo que chegámos ao ponto de as nossas reservas em divisas externas serem somente de mil milhões de dólares. Actualmente, ascendem a 118 mil milhões… Numa década, passámos de uma fase de autoconfiança frágil para uma ambição desmedida”. (retirado de “O mundo é plano” de Thomas Friedman.
Assim, quando os políticos reconhecerem a derrota do Estado "Grande Planeador" ou "Divino Geometra", talvez chegue a hora de voltar à ideia inicial que Durão Barroso teve medo de implementar, o "Choque Fiscal".
Assim, procuro apoiar as empresas a tornarem-se máquinas mais competitivas. Empresas mais competitivas, são mais atraentes para os seus colaboradores e para o país, essa é a minha guerra.
Em termos macro económicos, tenho muitas dúvidas que as reformas que o governo está a implementar, sejam suficientes.
Contudo, não estou de acordo com Domingos Amaral, no Diário Económico de ontem “Há cinco anos que Portugal patina, e tem apenas um objectivo na sua vida político-económica: diminuir o ‘deficit’.
Na verdade, isto é a destruição da política, pois aparentemente não há alternativa a esse caminho.”
Se chegados ao final do ano de 2007, ou 2008, ou 2009, e continuarmos a não sair deste buraco, deste vortex que nos empobrece a todos, talvez seja altura dos políticos, todos, seguirem o exemplo de humildade de Kepler, e operarem um corte epistemológico à Manmoham Singh.
Kepler tinha uma explicação para o funcionamento do mundo, dos planetas. Uma teoria que relacionava órbitas planetárias com sólidos pitagóricos. Uma teoria que seduzia Kepler, e que concordava com a sua visão de Deus Divino Geómetra.
Durante anos e anos, Kepler procurou “casar”, conciliar, as suas ideias, a sua teoria a que chamou “Mistério Cósmico”, com as observações herdadas de Tycho Brahe. Por fim, teve a humildade de as abandonar, perante o choque da realidade, as suas ideias não explicavam as observações.
“A verdade da natureza, que rejeitei e escorracei, voltou às escondidas pela porta do fundo, disfarçada para ser aceite.” (exclamação retirada de “Cosmos”, de Carl Sagan, no capítulo “A Harmonia dos mundos”.
“Em 1991, quando a Índia deixou de ter uma moeda forte, Manmoham Singh, na altura, Ministro das Finanças (actual Primeiro-Ministro), decidiu que o país tinha de abrir a sua economia. “ o “nosso muro de Berlim caiu”, disse Tarun Das “e foi como soltar um tigre enjaulado. As barreiras comerciais foram abolidas. Registávamos uma taxa de crescimento constante de apenas três por cento, a tão falada taxa de crescimento hindu – lenta, cautelosa e conservadora. Para obter melhores rendimentos, tínhamos de ir para a América. Três anos mais tarde (depois das reformas iniciadas em 1991), a taxa de crescimento era já de sete por cento. Adeus pobreza! Hoje em dia, para ser bem sucedido pode ir para a Índia e tornar-se numa das pessoas mais ricas do mundo com direito a figurar no ranking dos mais ricos da revista Forbes… Os anos de socialismo arrastaram a economia de tal forma para o fundo que chegámos ao ponto de as nossas reservas em divisas externas serem somente de mil milhões de dólares. Actualmente, ascendem a 118 mil milhões… Numa década, passámos de uma fase de autoconfiança frágil para uma ambição desmedida”. (retirado de “O mundo é plano” de Thomas Friedman.
Assim, quando os políticos reconhecerem a derrota do Estado "Grande Planeador" ou "Divino Geometra", talvez chegue a hora de voltar à ideia inicial que Durão Barroso teve medo de implementar, o "Choque Fiscal".
quarta-feira, janeiro 10, 2007
Subir na cadeia de valor
Ainda a propósito do postal de 8 de Janeiro, sobre o acesso ao espaço mediático, de quem anda a construir o futuro, e sobre o artigo, assinado por Hélder Robalo, ontem no DN, acerca de despedimentos na Yazaki Saltano em Ovar.
Propomos a análise do interessante artigo, de antologia mesmo, “Suleve torna-se “Asterix” do sector das cablagens”, assinado por Abílio Ferreira, no caderno de Economia do Expresso do passado dia 6 de Janeiro. Do artigo selecciono 5 excertos, não pela mesma ordem com que aparecem no jornal:
“Num segmento da indústria automóvel marcado pelos despedimentos e transferências de unidades – as cablagens – há um pequeno grupo de Gaia que resiste ao cerco da crise”
“No início, a Suleve era uma subcontratada da vizinha Yazaki Saltano.”
No início, tínhamos uma empresa subcontratada, o negócio é preço e volume. A proposta de valor é: a que se propõe entregar um produto sem defeitos, dentro do prazo, sem “espinhas” a um preço muito competitivo.
“O plano de redução fabril da companhia japonesa conduziu aos cortes de encomendas.”
Aqui, onde muitos falham, onde a muitos falta uma capacidade de pensamento estratégico. Lembram-se do arroz?. Ou, nas palavras poéticas de Weick: “an organization as “a series of interlocking routines, habituated action patterns that bring the same people together around the same activities in the same time and places.”
“People, act as if events cohere in time and space and that change unfolds in an orderly manner. These everyday cosmologies are subject to disruption. And when they are severely disrupted, I call this a cosmology episode. A cosmology episode occurs when people suddenly and deeply feel that the universe is no longer a rational, orderly system. What makes such an episode so shattering is that both the sense of what is occurring and the means to rebuild that sense collapse together.
Stated more informally, as cosmology episode feels like a vu jàdé – the opposite of déjá vu: I’ve never been here before, I have no idea where I am, and I have no idea who can help me.”
“As they lost structure they became more anxious and found it harder to make sense of what was happening, until they finally were unable to make any sense whatsoever of the one thing that would have saved their lives…”
Karl Weick in “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, publicado por Administrative Science Quarterly Volume 38 (1993)
A Suleve agiu estrategicamente…
”A Suleve foi forçada a evoluir na cadeia de valor, passando da montagem para a produção completa de cablagens.”
“A aposta foi na flexibilidade e nas pequenas séries de cablagens com menos circuitos, evitando a concorrência das multinacionais e atacando nichos de mercado em Espanha e França.”
Onde podemos combater? Onde podemos adquirir vantagens competitivas? Qual o terreno que nos é mais favorável?
Uma mudança de proposta de valor, do preço e volume, para o serviço à medida, para a intimidade com o cliente. Menores quantidades e maiores margens.
Ainda ontem abordava o assunto numa visita a uma empresa, o negócio do preço é terrível. Cada ano que passa, há que correr cada vez mais depressa, só para conseguir ficar no mesmo sítio. Repito: só para conseguir ficar no mesmo sítio. As empresas ficam tão magras que acabam por morrer de anorexia. Um dos filmes que quero arranjar, para ilustrar este efeito: “uma banheira velha cheia de água. Uma mão retira a tampa do ralo, e ouve-se o barulho da água a ser sugada, o vortex a formar-se e a levar tudo consigo. Depois, no final, aquele velho som das últimas águas a escoarem-se pelo cano.” No negócio do preço somos sugados até ao tutano.
“A empresa esgotou a sua capacidade para 2007 (negoceia já encomendas para os anos seguintes) e vai participar no desenvolvimento das cablagens dos 37 protótipos do novo Seat Ibiza.”
As capacidades, as valências, o conhecimento adquirido ao longo da prestação do serviço à medida, a flexibilidade da produção, quando chegam ao ponto de rebuçado… colocam a empresa noutro patamar, permitem-lhe subir ainda mais na cadeia de valor e avançar, para uma proposta de valor assente na inovação, na liderança do produto.
Esta receita da Suleve, pode também aplicar-se a empresas que forneçam hoje, pelo preço, marcas como a Decathlon, Toys-R-Us, … . Preço, depois serviço, depois inovação.
Propomos a análise do interessante artigo, de antologia mesmo, “Suleve torna-se “Asterix” do sector das cablagens”, assinado por Abílio Ferreira, no caderno de Economia do Expresso do passado dia 6 de Janeiro. Do artigo selecciono 5 excertos, não pela mesma ordem com que aparecem no jornal:
“Num segmento da indústria automóvel marcado pelos despedimentos e transferências de unidades – as cablagens – há um pequeno grupo de Gaia que resiste ao cerco da crise”
“No início, a Suleve era uma subcontratada da vizinha Yazaki Saltano.”
No início, tínhamos uma empresa subcontratada, o negócio é preço e volume. A proposta de valor é: a que se propõe entregar um produto sem defeitos, dentro do prazo, sem “espinhas” a um preço muito competitivo.
“O plano de redução fabril da companhia japonesa conduziu aos cortes de encomendas.”
Aqui, onde muitos falham, onde a muitos falta uma capacidade de pensamento estratégico. Lembram-se do arroz?. Ou, nas palavras poéticas de Weick: “an organization as “a series of interlocking routines, habituated action patterns that bring the same people together around the same activities in the same time and places.”
“People, act as if events cohere in time and space and that change unfolds in an orderly manner. These everyday cosmologies are subject to disruption. And when they are severely disrupted, I call this a cosmology episode. A cosmology episode occurs when people suddenly and deeply feel that the universe is no longer a rational, orderly system. What makes such an episode so shattering is that both the sense of what is occurring and the means to rebuild that sense collapse together.
Stated more informally, as cosmology episode feels like a vu jàdé – the opposite of déjá vu: I’ve never been here before, I have no idea where I am, and I have no idea who can help me.”
“As they lost structure they became more anxious and found it harder to make sense of what was happening, until they finally were unable to make any sense whatsoever of the one thing that would have saved their lives…”
Karl Weick in “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, publicado por Administrative Science Quarterly Volume 38 (1993)
A Suleve agiu estrategicamente…
”A Suleve foi forçada a evoluir na cadeia de valor, passando da montagem para a produção completa de cablagens.”
“A aposta foi na flexibilidade e nas pequenas séries de cablagens com menos circuitos, evitando a concorrência das multinacionais e atacando nichos de mercado em Espanha e França.”
Onde podemos combater? Onde podemos adquirir vantagens competitivas? Qual o terreno que nos é mais favorável?
Uma mudança de proposta de valor, do preço e volume, para o serviço à medida, para a intimidade com o cliente. Menores quantidades e maiores margens.
Ainda ontem abordava o assunto numa visita a uma empresa, o negócio do preço é terrível. Cada ano que passa, há que correr cada vez mais depressa, só para conseguir ficar no mesmo sítio. Repito: só para conseguir ficar no mesmo sítio. As empresas ficam tão magras que acabam por morrer de anorexia. Um dos filmes que quero arranjar, para ilustrar este efeito: “uma banheira velha cheia de água. Uma mão retira a tampa do ralo, e ouve-se o barulho da água a ser sugada, o vortex a formar-se e a levar tudo consigo. Depois, no final, aquele velho som das últimas águas a escoarem-se pelo cano.” No negócio do preço somos sugados até ao tutano.
“A empresa esgotou a sua capacidade para 2007 (negoceia já encomendas para os anos seguintes) e vai participar no desenvolvimento das cablagens dos 37 protótipos do novo Seat Ibiza.”
As capacidades, as valências, o conhecimento adquirido ao longo da prestação do serviço à medida, a flexibilidade da produção, quando chegam ao ponto de rebuçado… colocam a empresa noutro patamar, permitem-lhe subir ainda mais na cadeia de valor e avançar, para uma proposta de valor assente na inovação, na liderança do produto.
Esta receita da Suleve, pode também aplicar-se a empresas que forneçam hoje, pelo preço, marcas como a Decathlon, Toys-R-Us, … . Preço, depois serviço, depois inovação.
terça-feira, janeiro 09, 2007
Obliterate or don't try to pave the cow path
Da próxima vez que um ministro, ou um secretário de estado, ou um político da oposição, propuser, ou defender, uma lei qualquer, para remendar algo podre e obsoleto, vou-me lembrar desta citação:
“Rather than embedding outdated processes in silicon and software, we should obliterate them and start over.” (Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate” Harvard Business Review (Julho/Agosto de 1990)
“Rather than embedding outdated processes in silicon and software, we should obliterate them and start over.” (Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate” Harvard Business Review (Julho/Agosto de 1990)
BSC - A nossa metodologia de trabalho
De que falamos, quando neste blog, falamos de Balanced Scorecard?
Para nós, um projecto Balanced Scorecard, é mais, muito mais, do que um projecto de métricas, é um projecto transversal de transformação de uma organização.
Adoptamos este modelo, para transmitir, numa única imagem, a revolução que representa um projecto Balanced Scorecard facilitado por nós.
Adoptamos este modelo, para transmitir, numa única imagem, a revolução que representa um projecto Balanced Scorecard facilitado por nós.
Continuação aqui.
segunda-feira, janeiro 08, 2007
Resultados e "Rain Dance"
Acerca da coluna que Daniel Bessa escreveu no passado sábado (6 de Janeiro) no semanário Expresso “Resultados” saliento:
“É usual, na linguagem dos negócios, afirmar-se que “o que conta é a última linha” – última linha da conta de resultados, onde o resultado surge finalmente apurado. É praticamente o único número que interessa aos accionistas na hora de avaliar uma equipa de gestão.
O resto é conversa (eu diria treta). Está tudo bem, e tudo se justifica, se o resultado é bom (bom, de forma sustentável); está tudo mal, e nada se justifica, se o resultado é mau.
Na hora de contratar uma nova equipa de gestão os accionistas podem chegar a entusiasmar-se com estratégias, planos de acção, projectos, intenções disto e daquilo, comunicação, imagem junto de muitos “stake holders”. Cedo ou tarde, tudo isto passará a ser tido por instrumental (se correr bem, tanto melhor), exigindo-se resultados.”
Daí que proponha às organizações, no início de um projecto, no inicio da viagem para o futuro, que comecem pelo fim, pela descrição dos resultados desejados. Daí que a concentração típica nas actividades, e não nos resultados, deite tudo a perder com a “rain dance”, aqui e aqui.
Sintomático, no programa "As escolhas de Marcelo" de ontem, Marcelo Rebelo de Sousa tomar as actividades por resultados. As actividades são instrumentais, as actividades são, podem ser apenas rain dance... looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.
“É usual, na linguagem dos negócios, afirmar-se que “o que conta é a última linha” – última linha da conta de resultados, onde o resultado surge finalmente apurado. É praticamente o único número que interessa aos accionistas na hora de avaliar uma equipa de gestão.
O resto é conversa (eu diria treta). Está tudo bem, e tudo se justifica, se o resultado é bom (bom, de forma sustentável); está tudo mal, e nada se justifica, se o resultado é mau.
Na hora de contratar uma nova equipa de gestão os accionistas podem chegar a entusiasmar-se com estratégias, planos de acção, projectos, intenções disto e daquilo, comunicação, imagem junto de muitos “stake holders”. Cedo ou tarde, tudo isto passará a ser tido por instrumental (se correr bem, tanto melhor), exigindo-se resultados.”
Daí que proponha às organizações, no início de um projecto, no inicio da viagem para o futuro, que comecem pelo fim, pela descrição dos resultados desejados. Daí que a concentração típica nas actividades, e não nos resultados, deite tudo a perder com a “rain dance”, aqui e aqui.
Sintomático, no programa "As escolhas de Marcelo" de ontem, Marcelo Rebelo de Sousa tomar as actividades por resultados. As actividades são instrumentais, as actividades são, podem ser apenas rain dance... looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.
Um terço dos desempregados com canudo vem das ciências sociais *
Desde os meus 15 anos (já lá vai mais de um quarto de século), num piquenique de domingo (na serra de Valongo?), numa conversa sobre o futuro com o meu falecido pai, que sei isto. Não acredito que as pessoas não saibam no que se metem, quando optam por um curso superior como por exemplo: História.
* título de artigo de Alexandra Figueira, publicado no JN de hoje.
* título de artigo de Alexandra Figueira, publicado no JN de hoje.
"Só acredito no meu marido" *
Compreendo, e até apoio, o acesso de quem acredita, de quem luta, de quem está a construir o futuro, ao espaço mediático.
No entanto, nunca me esqueço que durante os governos Guterres, para este senhor, estava tudo bem, depois acabou por desaparecer para Timor.
Quando trabalho com uma organização em dificuldades, não proponho ás chefias que peçam Fé aos seus colaboradores, peço-lhes que lhes façam um desenho, que lhes expliquem como vai ser feita a travessia do deserto, peço-lhes que contem como será a Terra Prometida para onde vão. Acreditar no futuro não pode ser, só uma questão de fé!
Uma boa estratégia explicada, uma implementação consequente, a acção diária, a conduta quotidiana de quem lidera, há-de contribuir para o aparecimento e crescimento da fé.
* expressão ouvida, na plateia, quando numa apresentação, um director-geral começou por pedir aos seus colaboradores que acreditassem num futuro melhor, antes de lhes explicar qual o caminho, para esse futuro.
No entanto, nunca me esqueço que durante os governos Guterres, para este senhor, estava tudo bem, depois acabou por desaparecer para Timor.
Quando trabalho com uma organização em dificuldades, não proponho ás chefias que peçam Fé aos seus colaboradores, peço-lhes que lhes façam um desenho, que lhes expliquem como vai ser feita a travessia do deserto, peço-lhes que contem como será a Terra Prometida para onde vão. Acreditar no futuro não pode ser, só uma questão de fé!
Uma boa estratégia explicada, uma implementação consequente, a acção diária, a conduta quotidiana de quem lidera, há-de contribuir para o aparecimento e crescimento da fé.
* expressão ouvida, na plateia, quando numa apresentação, um director-geral começou por pedir aos seus colaboradores que acreditassem num futuro melhor, antes de lhes explicar qual o caminho, para esse futuro.
domingo, janeiro 07, 2007
Lucro "acima do normal"
A propósito deste interessante postal, por acaso... mas como não acredito em acasos, gostava de perceber o significado da coincidência, ontem à noite li este interessante artigo "Forging a link Between Business Strategy and Business Reengineering", de C. Edwards e J. W. Peppard, da Cranfield School of Management. O artigo apresenta diversas pistas, e diversas fontes sobre alternativas de classificação dos processos de uma organização e, a sua relação com a estratégia.
A coincidência reside no facto de ao abordar os "competitive processes", processos, que na terminologia dos autores, são críticos para o sucesso da estratégia, usa-se a seguinte linguagem:
"These processes enable the firm to enjoy “super-normal” profits."
A coincidência reside no facto de ao abordar os "competitive processes", processos, que na terminologia dos autores, são críticos para o sucesso da estratégia, usa-se a seguinte linguagem:
"These processes enable the firm to enjoy “super-normal” profits."
"Talent planning"
A incrível notícia dada pela TSF na passada sexta-feira, sobre a suspensão da realização de transplantes hepáticos pediátricos no Hospital Universitário de Coimbra, de onde saliento o seguinte excerto:
“o transplante do fígado em crianças «depende, afinal, e nalgumas circunstâncias, de uma única pessoa que, até há pouco, sempre se manifestou disponível para participar nas suas etapas essenciais».
«A indisponibilidade de um elemento que é essencial em procedimentos muito complexos e de elevado risco perturba, naturalmente, toda a equipa que tem de ter coesão interna e solidariedade interpessoal», adianta.”
Foi esta notícia que me veio à mente, durante a tarde soalheira de ontem, ao ler a tese de mestrado: “From Administration to Human Capital Advantage – A Balanced Scorecard for the European HR Organization of the Walt Disney Company”, a autora, Charlotte Almstrom, com a qual não podia estar mais de acordo, escreve: “Talent planning is one of the key processes in the HR organization aiming at identifying talent, retaining it within the organization, and planning the procedure when key talent leaves the company. The learning & development area follows the talent planning with the training and leadership development necessary for the succession planning. The performance management & rewards process connects with learning & development rewarding employees that take on new responsibilities or improve their performance. It also provides the information necessary to identify talent in the talent planning process through the performance appraisals.”
Como é que o sistema pode, no futuro, prevenir a ocorrência destas situações?
“o transplante do fígado em crianças «depende, afinal, e nalgumas circunstâncias, de uma única pessoa que, até há pouco, sempre se manifestou disponível para participar nas suas etapas essenciais».
«A indisponibilidade de um elemento que é essencial em procedimentos muito complexos e de elevado risco perturba, naturalmente, toda a equipa que tem de ter coesão interna e solidariedade interpessoal», adianta.”
Foi esta notícia que me veio à mente, durante a tarde soalheira de ontem, ao ler a tese de mestrado: “From Administration to Human Capital Advantage – A Balanced Scorecard for the European HR Organization of the Walt Disney Company”, a autora, Charlotte Almstrom, com a qual não podia estar mais de acordo, escreve: “Talent planning is one of the key processes in the HR organization aiming at identifying talent, retaining it within the organization, and planning the procedure when key talent leaves the company. The learning & development area follows the talent planning with the training and leadership development necessary for the succession planning. The performance management & rewards process connects with learning & development rewarding employees that take on new responsibilities or improve their performance. It also provides the information necessary to identify talent in the talent planning process through the performance appraisals.”
Como é que o sistema pode, no futuro, prevenir a ocorrência destas situações?
sábado, janeiro 06, 2007
Desemprego não desce e diverge do resto da Europa
Ao ler este artigo de João Paulo Madeira "Desemprego não desce e diverge do resto da Europa" no JN de hoje, lembrei-me de uma frase de Daniel Bessa que me ficou no ouvido: "Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar".
A primeira vez que a ouvi, percebi o seu sentido e, concordo com ela.
Se houver reconversão do tecido industrial português, mesmo que não haja despedimentos, por causa da aquisição de máquinas que substituam o músculo humano, terá de haver despedimentos por alteração da proposta de valor.
Muitas, demasiadas, na minha opinião, empresas portuguesas, ainda apostam no volume, na escala, na proposta de valor do preço baixo. A reconversão passará necessariamente pela mudança da agulha para outras propostas de valor que dando mais margem, não apostam na escala, não apostam no volume. Os clientes do serviço à medida, ou da inovação, pagam mais por cada unidade adquirida, mas são em menor número do que os clientes do preço-baixo.
"Volume is vanity, profit is sanity"
A primeira vez que a ouvi, percebi o seu sentido e, concordo com ela.
Se houver reconversão do tecido industrial português, mesmo que não haja despedimentos, por causa da aquisição de máquinas que substituam o músculo humano, terá de haver despedimentos por alteração da proposta de valor.
Muitas, demasiadas, na minha opinião, empresas portuguesas, ainda apostam no volume, na escala, na proposta de valor do preço baixo. A reconversão passará necessariamente pela mudança da agulha para outras propostas de valor que dando mais margem, não apostam na escala, não apostam no volume. Os clientes do serviço à medida, ou da inovação, pagam mais por cada unidade adquirida, mas são em menor número do que os clientes do preço-baixo.
"Volume is vanity, profit is sanity"
sexta-feira, janeiro 05, 2007
Servir os clientes
Estou mesmo a imaginar o filme!
É por estas e por outras que a alguma publicidade apômos logo o rótulo de "slogan", propaganda com pés-de-barro.
É por estas e por outras que a alguma publicidade apômos logo o rótulo de "slogan", propaganda com pés-de-barro.
Será que os estudiosos viajam de autocarro?
Do DN de hoje, retirei este extracto do artigo "Reagir ou prever" de Perez Mettelo:
"Durante dois anos, a empresa dos transportes urbanos do Porto, STCP, diz ter estudado a remodelação da sua rede de carreiras. Durante dois anos tentou, em vão, uma associação ad hoc de utentes ser recebida pela empresa para expor os seus receios e as suas dúvidas face aos novos traçados. O que é que se ganhou com esta sobranceria? Carreiras bloqueadas, população nas ruas, furiosa com os atrasos e os autocarros a abarrotar."
Será que os estudiosos viajam de autocarro?
E quantas viagens por mês, realizam os gestores de topo dos STCP (incógnitos) nas suas carreiras? Quantas vezes "calçam" os sapatos de cliente, e vão ver como é a vida real, não a vida descrita nos relatórios dos estudiosos?
"Durante dois anos, a empresa dos transportes urbanos do Porto, STCP, diz ter estudado a remodelação da sua rede de carreiras. Durante dois anos tentou, em vão, uma associação ad hoc de utentes ser recebida pela empresa para expor os seus receios e as suas dúvidas face aos novos traçados. O que é que se ganhou com esta sobranceria? Carreiras bloqueadas, população nas ruas, furiosa com os atrasos e os autocarros a abarrotar."
Será que os estudiosos viajam de autocarro?
E quantas viagens por mês, realizam os gestores de topo dos STCP (incógnitos) nas suas carreiras? Quantas vezes "calçam" os sapatos de cliente, e vão ver como é a vida real, não a vida descrita nos relatórios dos estudiosos?
Produção vs Marketing
Há dias, num almoço com um director fabril, fui confrontado com um cenário, aparentemente, cor de rosa: a produção tinha aumentado bastante face ao ano anterior, apesar de uma redução do efectivo de pessoal. Como o director tinha, basicamente, de prestar contas em torno de dois indicadores: volume de produção e custos unitários de produção...
Contudo, ao analisar melhor a evolução da composição da produção, pudémos constatar que o aumento da produção tinha sido feito à custa de uma reformulação do "ranking" da carteira de produção: os produtos "standard", com menores margens, e mais volumes, substituiram os produtos com margens mais elevadas mas menores volumes.
Como os folhetos de propaganda, como a imagem que a empresa tenta passar para o mercado é a de uma empresa inovadora, uma empresa que produz produz novos, produtos diferentes... alguma coisa aqui não "cheira" bem.
A produção e o marketing estão nitidamente em rota de colisão, como ultrapassar a situação? Regressar à fonte! Quem são os clientes-alvo? Qual a estratégia da empresa? Qual a proposta de valor?
E porque é que a margem média não é promovida a indicador relevante?
Contudo, ao analisar melhor a evolução da composição da produção, pudémos constatar que o aumento da produção tinha sido feito à custa de uma reformulação do "ranking" da carteira de produção: os produtos "standard", com menores margens, e mais volumes, substituiram os produtos com margens mais elevadas mas menores volumes.
Como os folhetos de propaganda, como a imagem que a empresa tenta passar para o mercado é a de uma empresa inovadora, uma empresa que produz produz novos, produtos diferentes... alguma coisa aqui não "cheira" bem.
A produção e o marketing estão nitidamente em rota de colisão, como ultrapassar a situação? Regressar à fonte! Quem são os clientes-alvo? Qual a estratégia da empresa? Qual a proposta de valor?
E porque é que a margem média não é promovida a indicador relevante?
quinta-feira, janeiro 04, 2007
Fazer o futuro, não esperar por ele.
Martim Avillez Figueiredo no editorial do Diário Económico de 3 de Janeiro:
"Cavaco parece considerar que grande parte dos portugueses se habituaram a esperar resultados - não a batalhar por eles"
Só que esta postura exige um arcaboiço mental diferente daquele com que muitos de nós somos bombardeados desde o berço. O futuro não existe, vai existindo, vai sendo feito, assim, nós podemos influenciar, manipular a sua construção.
Ora, se o futuro não existe, então o nosso futuro é em grande medida... da nossa responsabilidade. A nossa existência é irremediavelmente tecida pelas acções e omissões que fazemos!
"O recado de Cavaco é para os empresários (que precisam de copiar mais o investimento em inovação), como é para os alunos (a quem se exige que estudem mais) ou para os juízes que, sendo muito mais numerosos em Portugal do que em Inglaterra (por habitante), são tremendamente menos eficazes. Numa frase, é um recado a um país de gente que se demitiu de fazer, esperando sempre que alguém faça por si. "
Não adianta copiar, copiar é viver sem sentir internamente.
A inovação e o serviço, a diferenciação, são um "must", para aumentar o numerador da equação da produtividade, mas têm de ser precedidas de pensamento estratégico.
"Cavaco parece considerar que grande parte dos portugueses se habituaram a esperar resultados - não a batalhar por eles"
Só que esta postura exige um arcaboiço mental diferente daquele com que muitos de nós somos bombardeados desde o berço. O futuro não existe, vai existindo, vai sendo feito, assim, nós podemos influenciar, manipular a sua construção.
Ora, se o futuro não existe, então o nosso futuro é em grande medida... da nossa responsabilidade. A nossa existência é irremediavelmente tecida pelas acções e omissões que fazemos!
"O recado de Cavaco é para os empresários (que precisam de copiar mais o investimento em inovação), como é para os alunos (a quem se exige que estudem mais) ou para os juízes que, sendo muito mais numerosos em Portugal do que em Inglaterra (por habitante), são tremendamente menos eficazes. Numa frase, é um recado a um país de gente que se demitiu de fazer, esperando sempre que alguém faça por si. "
Não adianta copiar, copiar é viver sem sentir internamente.
A inovação e o serviço, a diferenciação, são um "must", para aumentar o numerador da equação da produtividade, mas têm de ser precedidas de pensamento estratégico.
quarta-feira, janeiro 03, 2007
Produtividade, a bola tem de estar no campo dos gestores!
Se fizermos uma pesquisa neste blog, verificaremos que um dos temas de eleição é a produtividade.
Quando os gestores falam de produtividade, normalmente não falam de produtividade como nós aqui falamos, normalmente focam a sua atenção no denominador da equação:
Quando os gestores falam de produtividade, "xutam a bola" para o campo dos outros, por exemplo: "preço da energia, legislação laboral, abandono escolar, ..."
Como nunca oiço ninguém falar do numerador da equação, foi com admiração que encontrei um artigo de Wickham Skinner, "The Productivity Paradox", publicado no número de Julho-Agosto da Harvard Business Review de 1986. Um artigo que chama atenção para ...
... o numerador da equação!!!
Que as ideias do Carlos Pereira da Cruz estejam fora do "mainstream", não é novidade!
Que o "mainstream" não conheça as ideias de Skinner!? Isso é estranho!!!
"Let me repeat: not only is the productivity approach to manufacturing management not enough (companies cannot cut costs deeply enough to restore competitive vitality); it actually hurts as much as it helps. It is an instinctive response that absorbs managers' minds and diverts them from more effective manufacturing approaches."
"... the least powerful way to bolster competitive advantage is to focus on conventional productivity and cost cutting approaches. Far more powerful are changes in manufacturing structure and technology. The rule does not, of course, say "Don't try to improve productivity." These well-known tools are easy to use and do help to remove unnecessary fat. But they quickly reach the limits of what they can contribute. Productivity is the wrong tree to bark up."
"Most of the productivity-focused programs I have seen blithely assume that competitive position lost on grounds of higher cost is best recovered by installing cost-reduction programs. This logic is tempting but wrong. These programs cannot succeed. They have the wrong targets and misconstrue the nature of the competitive challenge they are supposed to address. Worse, they incur huge opportunity costs. By tying managers at all levels to short-term considerations, they short-circuit the development of an aggressive manufacturing strategy.
But they also do harm. The programs can, for example, hinder innovation."
terça-feira, janeiro 02, 2007
Concentrar uma organização no que é essencial, ou Dejá Vue (parte II + 1/2)
Enquanto nós por cá, estávamos na explosão inicial da "Revolução de Abril de 74", a Harvard Business Review publicava no seu número de Maio-Junho de 1974 o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner.
Aquilo que o tecido industrial português vive hoje, confrontado com a concorrência chinesa, indiana, e do leste europeu, ocorreu nos Estados Unidos aquando do choque com a concorrência japonesa.
Os sintomas nos Estados Unidos eram os mesmos de hoje, no nosso país: ambiente de pessimismo; produtividade que cresce muito pouco; indústrias que adoecem; empresas que fecham; importações que sobem e desemprego que se transforma num flagelo crónico.
A minha receita, definir o que é sucesso e, concentrar, focar, alinhar, sintonizar toda a organização numa máquina altamente competitiva, obcecada, devotada a servir e satisfazer clientes-alvo. É a receita que Skinner propôs em... 1974!!!
Alguns dos conceitos básicos de Skinner, no artigo, são:
"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost"
Onde critica duramente "... the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best."
"2. A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?..."
"Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
"3. Simplicity and repetition breed competence"
"... each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon."
Tal como para fazer a sintonização de um rádio, em que primeiro há que saber qual a estação que se quer ouvir, também numa unidade de negócio, antes de fazer a concentração no que é essencial, há que definir quem são os clientes-alvo. A identificação dos clientes-alvo permite identificar quais os factores críticos para o sucesso, factores nos quais a organização se tem de concentrar para que sejam produzidos de forma natural, como um hábito, não como algo excepcional.
Mintzberg escreveu "Nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo".
Aquilo que o tecido industrial português vive hoje, confrontado com a concorrência chinesa, indiana, e do leste europeu, ocorreu nos Estados Unidos aquando do choque com a concorrência japonesa.
Os sintomas nos Estados Unidos eram os mesmos de hoje, no nosso país: ambiente de pessimismo; produtividade que cresce muito pouco; indústrias que adoecem; empresas que fecham; importações que sobem e desemprego que se transforma num flagelo crónico.
A minha receita, definir o que é sucesso e, concentrar, focar, alinhar, sintonizar toda a organização numa máquina altamente competitiva, obcecada, devotada a servir e satisfazer clientes-alvo. É a receita que Skinner propôs em... 1974!!!
Alguns dos conceitos básicos de Skinner, no artigo, são:
"1. There are many ways to compete besides by producing at low cost"
Onde critica duramente "... the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best."
"2. A factory cannot perform well on every yardstick"
"Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at?..."
"Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a resul of a comprehensive analysis of the company resources, strengths and weanesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory because of a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period."
"3. Simplicity and repetition breed competence"
"... each key functional area in manufacturing must have the same objective, derived from corporate strategy. Such congruence of tasks can produce a manufacturing system that does limited things very well, thus creating a formidable competitive weapon."
Tal como para fazer a sintonização de um rádio, em que primeiro há que saber qual a estação que se quer ouvir, também numa unidade de negócio, antes de fazer a concentração no que é essencial, há que definir quem são os clientes-alvo. A identificação dos clientes-alvo permite identificar quais os factores críticos para o sucesso, factores nos quais a organização se tem de concentrar para que sejam produzidos de forma natural, como um hábito, não como algo excepcional.
Mintzberg escreveu "Nunca é tarde para aprender, ás vezes é demasiado cedo".
segunda-feira, janeiro 01, 2007
Dejá Vue (parte II)
Quem escreveu, e quando foi escrito, este texto que se segue? (traduzido e adaptado por mim)
"Assim, o pessimismo invade agora as previsões de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa. O tema recorrente desta visão cinzenta é de que: a) a mão-de-obra portuguesa é muito cara; b) a sua produtividade tem crescido a taxas inferiores às da maioria dos seus competidores; c) as nossas indústrias adoecem, uma após outra, à medida que as importações crescem como cogumelos e o desemprego torna-se crónico"
Pistas: Revolução de Abril; Globalização e "Princípio dos Vasos Comunicantes"
"Assim, o pessimismo invade agora as previsões de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa. O tema recorrente desta visão cinzenta é de que: a) a mão-de-obra portuguesa é muito cara; b) a sua produtividade tem crescido a taxas inferiores às da maioria dos seus competidores; c) as nossas indústrias adoecem, uma após outra, à medida que as importações crescem como cogumelos e o desemprego torna-se crónico"
Pistas: Revolução de Abril; Globalização e "Princípio dos Vasos Comunicantes"
domingo, dezembro 31, 2006
Leituras de 2006
As leituras que mais apreciei em 2006 foram, sem qualquer ordem em particular:
O reforço da abordagem à tomada de decisões, baseada em factos, e a relevância do pensamento sistémico em: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton
Uma série de verdades sobre como competir em“Grow to be great” de João Baptista e Dwight Gertz
O lado esquerdo do cérebro criou a sociedade da abundância. Quando é tudo igual, o que manda é o preço. Para fugir ao negócio do preço, há que apostar na criatividade, na diferenciação, no lado direito do cérebro “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” de Daniel Pink
Um relato do campo de batalha:
· Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
· Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”, “How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy”de Suzanne Berger
Outro relato do campo de batalha da globalização, e de estratégias para dar a volta por cima:
· Na página 83: “Every business must sharply define the set of customers it sells to regularly and how that base will be retained, improved, or increased. Every business must also have equally sharp and specific idea of why those customers prefer its products or services over the offerings of competitors: in other words, it must know them intimately”, “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy e Ram Charan
Embora não aprecie os seus “bullet graph”, porque não ilustram a evolução de um desempenho ao longo do tempo, e assim, poderem promover a esquizofrenia. Apreciei e aprendi muito, sobre o design de “information dashboards”, “Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data” de Stephen Few
O reforço da abordagem à tomada de decisões, baseada em factos, e a relevância do pensamento sistémico em: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton
Uma série de verdades sobre como competir em“Grow to be great” de João Baptista e Dwight Gertz
O lado esquerdo do cérebro criou a sociedade da abundância. Quando é tudo igual, o que manda é o preço. Para fugir ao negócio do preço, há que apostar na criatividade, na diferenciação, no lado direito do cérebro “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” de Daniel Pink
Um relato do campo de batalha:
· Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
· Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”, “How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy”de Suzanne Berger
Outro relato do campo de batalha da globalização, e de estratégias para dar a volta por cima:
· Na página 83: “Every business must sharply define the set of customers it sells to regularly and how that base will be retained, improved, or increased. Every business must also have equally sharp and specific idea of why those customers prefer its products or services over the offerings of competitors: in other words, it must know them intimately”, “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy e Ram Charan
Embora não aprecie os seus “bullet graph”, porque não ilustram a evolução de um desempenho ao longo do tempo, e assim, poderem promover a esquizofrenia. Apreciei e aprendi muito, sobre o design de “information dashboards”, “Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data” de Stephen Few
sábado, dezembro 30, 2006
Dejá Vue (parte I)
Há seis, ou sete anos, num dia em que estava a trabalhar com uma empresa na cidade do Porto, aproveitei a hora do almoço para descontrair, comer uma refeição rápida num snack bar e aproveitar o tempo para ler um livro formidável; "A rebelião das massas" de Ortega y Gasset, publicado pela primeira vez em 1930.
Enquanto a televisão se entretia a hipnotizar as massas, com o episódio de um homem que se tinha barricado nas casas de banho da RTP, eu engasguei-me e ia caindo da cadeira com o texto que tinha acabado de ler, um texto com cerca de 70 anos mas que parecia ter sido escrito nessa semana sobre a situação portuguesa:
"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.
O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."
Como os governos democráticos não são mais do que uma emanação da sociedade que os elegeu, o mesmo se poderá dizer de muitas organizações do tecido empresarial do país. de quantas não se poderá dizer: "Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada."
Enquanto a televisão se entretia a hipnotizar as massas, com o episódio de um homem que se tinha barricado nas casas de banho da RTP, eu engasguei-me e ia caindo da cadeira com o texto que tinha acabado de ler, um texto com cerca de 70 anos mas que parecia ter sido escrito nessa semana sobre a situação portuguesa:
"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.
O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."
Como os governos democráticos não são mais do que uma emanação da sociedade que os elegeu, o mesmo se poderá dizer de muitas organizações do tecido empresarial do país. de quantas não se poderá dizer: "Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada."
sexta-feira, dezembro 29, 2006
Impor melhorias por decreto!!!
Há tempos, o meu irmão enviou-me um daqueles e-mails que compilam respostas absurdas, respostas cómicas, de alunos em exames (provas globais). Por exemplo: "
"A respiração anaeróbia é a respiração sem ar que não deve passar de três minutos"
"Quando um animal irracional não tem água para beber, só sobrevive se for empalhado"
"A principal função da raiz é enterrar-se"
"Na Grécia a democracia funcionava muito bem porque os que não estavam de acordo envenenavam-se"
"O petróleo apareceu há muitos séculos, numa época em que os peixes afogavam-se dentro de água"
Foi esse e-mail que me veio à mente, ao ler o artigo “Os desvios nas Obras Públicas”, da autoria de Fernando Santo, bastonário da Ordem dos Engenheiros, e publicado na página 30 do caderno de Economia, do semanário Expresso do passado dia 23 de Dezembro.
É absurdo impor, por decreto, o fim das derrapagens, o fim dos trabalhos a mais nas Obras Públicas. Tal como é absurdo, cómico, e sinal de incapacidades várias, impor numa organização industrial, metas ambiciosas de desempenho, sem mexer uma palha nas causas que geram o desempenho actual.
Quem me conhece, já me trata por “Mr. Não há acasos”. É que não há acasos, MESMO, o desempenho actual é o fruto, perfeitamente normal, de estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual.
Assim, é irrealista e injusto, impor metas, sem mudar a realidade. Não adianta continuar a carregar a tecla A e esperar que por magia, apareça a letra B no ecrã.
Este sentimento, de estar a assistir uma comédia trágica, saiu reforçado, ainda mais, após a leitura do artigo “Nova lei altera derrapagens nas empreitadas públicas”, publicado no jornal Público do passado dia 26 de Dezembro. O artigo termina com esta deliciosa pérola: “O Público confirmou junto do presidente do INCI (a nova designação do antigo IMOPI), Ponce de Leão, que a definição do limite dos trabalhos a mais deverá sofrer algumas alterações, face à redacção que está actualmente prevista: ainda que se mantenha a imposição do limite de cinco por cento”, e agora reparem no Grand Finale “a nova lei irá trazer alguma flexibilidade: nos “casos excepcionais” em que se tenham verificado “circunstâncias de força maior”, esse limite poderá ser ultrapassado.”
Conhecem algum sinónimo de "alguma", por mim pode ser "toda", pode ser "muita"!
Eu, vulgar cidadão, gostaria de ver se o INCI fez algum estudo sobre a tipologia dos motivos das derrapagens, se fez algum vulgar e básico Pareto de motivos de derrapagens e tipos de obra, ou de projectos com maiores derrapagens. Será que elencou os principais motivos? Será que identificou as estruturas sistémicas que geram, que conspiram, para termos o desempenho actual? Será que pode propor alterações no sistema, de forma a atacar as causas das derrapagens mais frequentes?
CARAMBA!!!
Estamos a falar de ferramentas básicas de melhoria da qualidade, estamos a falar de ferramentas desenvolvidas nas empresas japonesas após a II Guerra Mundial, estamos a falar de ferramentas disseminadas no Ocidente durante a década de oitenta, do século passado. Não estamos a falar de ciência de ponta!
As pessoas não têm noção da barbaridade que cometem, ao impor melhorias por decreto? Parece uma daquelas anedotas que se contam...
"A respiração anaeróbia é a respiração sem ar que não deve passar de três minutos"
"Quando um animal irracional não tem água para beber, só sobrevive se for empalhado"
"A principal função da raiz é enterrar-se"
"Na Grécia a democracia funcionava muito bem porque os que não estavam de acordo envenenavam-se"
"O petróleo apareceu há muitos séculos, numa época em que os peixes afogavam-se dentro de água"
Foi esse e-mail que me veio à mente, ao ler o artigo “Os desvios nas Obras Públicas”, da autoria de Fernando Santo, bastonário da Ordem dos Engenheiros, e publicado na página 30 do caderno de Economia, do semanário Expresso do passado dia 23 de Dezembro.
É absurdo impor, por decreto, o fim das derrapagens, o fim dos trabalhos a mais nas Obras Públicas. Tal como é absurdo, cómico, e sinal de incapacidades várias, impor numa organização industrial, metas ambiciosas de desempenho, sem mexer uma palha nas causas que geram o desempenho actual.
Quem me conhece, já me trata por “Mr. Não há acasos”. É que não há acasos, MESMO, o desempenho actual é o fruto, perfeitamente normal, de estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual.
Assim, é irrealista e injusto, impor metas, sem mudar a realidade. Não adianta continuar a carregar a tecla A e esperar que por magia, apareça a letra B no ecrã.
Este sentimento, de estar a assistir uma comédia trágica, saiu reforçado, ainda mais, após a leitura do artigo “Nova lei altera derrapagens nas empreitadas públicas”, publicado no jornal Público do passado dia 26 de Dezembro. O artigo termina com esta deliciosa pérola: “O Público confirmou junto do presidente do INCI (a nova designação do antigo IMOPI), Ponce de Leão, que a definição do limite dos trabalhos a mais deverá sofrer algumas alterações, face à redacção que está actualmente prevista: ainda que se mantenha a imposição do limite de cinco por cento”, e agora reparem no Grand Finale “a nova lei irá trazer alguma flexibilidade: nos “casos excepcionais” em que se tenham verificado “circunstâncias de força maior”, esse limite poderá ser ultrapassado.”
Conhecem algum sinónimo de "alguma", por mim pode ser "toda", pode ser "muita"!
Eu, vulgar cidadão, gostaria de ver se o INCI fez algum estudo sobre a tipologia dos motivos das derrapagens, se fez algum vulgar e básico Pareto de motivos de derrapagens e tipos de obra, ou de projectos com maiores derrapagens. Será que elencou os principais motivos? Será que identificou as estruturas sistémicas que geram, que conspiram, para termos o desempenho actual? Será que pode propor alterações no sistema, de forma a atacar as causas das derrapagens mais frequentes?
CARAMBA!!!
Estamos a falar de ferramentas básicas de melhoria da qualidade, estamos a falar de ferramentas desenvolvidas nas empresas japonesas após a II Guerra Mundial, estamos a falar de ferramentas disseminadas no Ocidente durante a década de oitenta, do século passado. Não estamos a falar de ciência de ponta!
As pessoas não têm noção da barbaridade que cometem, ao impor melhorias por decreto? Parece uma daquelas anedotas que se contam...
quinta-feira, dezembro 28, 2006
Não desconfia dos números?
Ao ler este artigo de Perez Metelo no DN de hoje: "Estabilizador natural", ocorre-me perguntar ao autor:
- E não desconfia dos números?
- Acha razoável, ou melhor, exequível um aumento de 6% das contribuições para a Segurança Social, quando a economia cresce a 1,x ao ano?
- Por exemplo, se retirarmos as contribuições referentes aos trabalhadores contratados da Administração Pública, que em 2006 passaram a fazer descontos para a Segurança Social, a taxa de crescimento baixa para quanto?
Nas organizações, aconselho a olhar, não só para os resultados no vermelho, como para os resultados muito verdes, demasiado verdes, tão verdes que dá para desconfiar.
- E não desconfia dos números?
- Acha razoável, ou melhor, exequível um aumento de 6% das contribuições para a Segurança Social, quando a economia cresce a 1,x ao ano?
- Por exemplo, se retirarmos as contribuições referentes aos trabalhadores contratados da Administração Pública, que em 2006 passaram a fazer descontos para a Segurança Social, a taxa de crescimento baixa para quanto?
Nas organizações, aconselho a olhar, não só para os resultados no vermelho, como para os resultados muito verdes, demasiado verdes, tão verdes que dá para desconfiar.
Outra vez Brilhante!!!!
Na sequência deste postal, recebi ontem um simpático e-mail do referido aluno, contando o sucedido nos episódios seguintes. Comparação do volume de vendas entre 2006 e 2005:
Julho = +45,56%
Agosto = +42,40 %
Setembro = + 0,91%
Outubro = +46,41 %
Novembro = +40,63 %
Dezembro = +30,00% (estimativa)
Ainda, segundo as suas próprias palavras:
“Nem sempre o método é bem visto, mas os resultados vão fazendo a diferença.”
São histórias reais destas, que nos fazem acreditar que é possível mudar, que há gente capaz de fazer a hora, gente que não espera que aconteça. Gente que, ao contrário de muitos políticos, não acredita que a retoma surgirá por um efeito de maré importada do exterior e, arregaça as mangas, para mudar, para transformar as organizações.
A batalha pelo futuro trava-se ao nível da microeconomia, apesar das dificuldades colocadas pela macroeconomia.
Fico contente, porque esta história reforça a minha convicção de que não estamos condenados a definhar, e a empobrecer. Com reflexão estratégica, com ganas de construir o futuro, em vez de aguardar por ele, e com carradas de execução, consegue-se mudar o rumo dos acontecimentos. Brilhante, meu caro!!!
Julho = +45,56%
Agosto = +42,40 %
Setembro = + 0,91%
Outubro = +46,41 %
Novembro = +40,63 %
Dezembro = +30,00% (estimativa)
Ainda, segundo as suas próprias palavras:
“Nem sempre o método é bem visto, mas os resultados vão fazendo a diferença.”
São histórias reais destas, que nos fazem acreditar que é possível mudar, que há gente capaz de fazer a hora, gente que não espera que aconteça. Gente que, ao contrário de muitos políticos, não acredita que a retoma surgirá por um efeito de maré importada do exterior e, arregaça as mangas, para mudar, para transformar as organizações.
A batalha pelo futuro trava-se ao nível da microeconomia, apesar das dificuldades colocadas pela macroeconomia.
Fico contente, porque esta história reforça a minha convicção de que não estamos condenados a definhar, e a empobrecer. Com reflexão estratégica, com ganas de construir o futuro, em vez de aguardar por ele, e com carradas de execução, consegue-se mudar o rumo dos acontecimentos. Brilhante, meu caro!!!
quarta-feira, dezembro 27, 2006
Renovação do tecido empresarial, precisa-se.
“O homem começa por encontrar uma realidade: depois pensa-a, ou seja, procura formar um conceito dela. O labor de pensar é, pois, sempre uma reacção perante uma realidade presente prévia. Ou o que é o mesmo: pensar é interpretar a realidade.”
Ortega y Gasset em “O que é o conhecimento?”
O Semanário Sol do passado dia 23 de Dezembro, na página 6 do caderno “Confidencial” apresenta o artigo “Patrões criticam Van Zeller”, assinado por Jennifer Mota:
“Orlando Lopes da Cunha presidente da ANIVEC/APIV, tem a certeza de que o aumento salarial será “uma hecatombe”, que vai abalar a competitividade portuguesa e precipitar o encerramento e a deslocalização de empresas do têxtil. O empresário diz que “as fábricas de confecção da província, normalmente subcontratadas, serão as mais afectadas e arrastarão outras”. Por isso, refere-se ao aumento salarial como “a esmola que mata o pobre”. “Numa altura em que se tem que baixar 20% nos preços para vender no estrangeiro, vamos ter que subir. A nossa competitividade vai cair ainda mais”.
“César Araújo confessa-se assustado. É proprietário da Calvelex, empresa de confecção de vestuário, que emprega 700 pessoas e exporta toda a produção para os EUA e Europa. “Neste momento, não podemos fazer repercutir qualquer aumento de custos nos preços de vendas dos produtos, porque enfrentamos a concorrência, quer dos países de Leste, quer das chamadas economias emergentes, que beneficiam de custos de produção mais baixos”.
“Gonçalo Meireles, um dos sócios da Irmãos Meireles, Lda, considera os valores acordados para o salário mínimo até 2011 “Totalmente incomportáveis”. “Estávamos a sobreviver com máscara de oxigénio e agora estão a tirá-la”, lançou o empresário.
Os últimos tempos não têm sido fáceis. A empresa de confecção, sedeada em Eiriz, Paços de Ferreira, perdeu um dos principais clientes, que trocou Portugal pela Bulgária”
Por um lado preferia que não existisse salário mínimo, por outro, gostava que as empresas do meu país tivessem capacidade de pagar bem acima do que é o salário mínimo.
Será razoável continuar a apostar numa proposta de valor assente no preço mais baixo, (excelência operacional na linguagem de Treacy e Wiersema, ou Minimizadores do Preço na de Martinez), e querer competir com os países de Leste, ou com os países das chamadas economias emergentes, no terreno que mais lhes facilita a batalha?
Algumas empresas podem prolongar a agonia e continuar a sobreviver, definhando cada vez mais. Enquanto não se pensar a realidade, enquanto não se formar um conceito sobre essa realidade, não se concluirá que há que mudar algo.
O mercado actual caracteriza-se por mudanças, por transformações rápidas e não lineares. Mudanças não lineares estão sujeitas a acelerações bruscas e imprevistas. É difícil a adaptação a esse tipo de ambiente, sem uma alteração fundamental na estratégia de uma organização.
As organizações com uma estratégia formulada, consciente ou inconscientemente, e que perante as mudanças drásticas, não mudam, são como os cavalos com palas, só vêem em frente, não se apercebem das alterações que ocorrem à sua volta. Não se apercebem que aquilo que funcionou, já está obsoleto. E tem de ser mudado!
O artigo “Managing the value delivery process”, de Trevor Turner, Verónica Martinez e Umit Bititci, publicado pelo International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (Volume 34, #3/4, 2004) refere um exemplo:
“The value discipline being followed by the business was operational excellence, but the changes in the business environment as the sterling strengthened, and over capacity in the nitrocellulose commodity market weakened prices, meant that they were unable to sustain the RONA performance if they continued with the operational excellence strategy. A change in strategy to a more customer intimate value discipline allowed the business to improve shareholder value. This analysis suggested that changing to another value discipline can extend the life cycle of a logical business unit.”
Ortega y Gasset em “O que é o conhecimento?”
O Semanário Sol do passado dia 23 de Dezembro, na página 6 do caderno “Confidencial” apresenta o artigo “Patrões criticam Van Zeller”, assinado por Jennifer Mota:
“Orlando Lopes da Cunha presidente da ANIVEC/APIV, tem a certeza de que o aumento salarial será “uma hecatombe”, que vai abalar a competitividade portuguesa e precipitar o encerramento e a deslocalização de empresas do têxtil. O empresário diz que “as fábricas de confecção da província, normalmente subcontratadas, serão as mais afectadas e arrastarão outras”. Por isso, refere-se ao aumento salarial como “a esmola que mata o pobre”. “Numa altura em que se tem que baixar 20% nos preços para vender no estrangeiro, vamos ter que subir. A nossa competitividade vai cair ainda mais”.
“César Araújo confessa-se assustado. É proprietário da Calvelex, empresa de confecção de vestuário, que emprega 700 pessoas e exporta toda a produção para os EUA e Europa. “Neste momento, não podemos fazer repercutir qualquer aumento de custos nos preços de vendas dos produtos, porque enfrentamos a concorrência, quer dos países de Leste, quer das chamadas economias emergentes, que beneficiam de custos de produção mais baixos”.
“Gonçalo Meireles, um dos sócios da Irmãos Meireles, Lda, considera os valores acordados para o salário mínimo até 2011 “Totalmente incomportáveis”. “Estávamos a sobreviver com máscara de oxigénio e agora estão a tirá-la”, lançou o empresário.
Os últimos tempos não têm sido fáceis. A empresa de confecção, sedeada em Eiriz, Paços de Ferreira, perdeu um dos principais clientes, que trocou Portugal pela Bulgária”
Por um lado preferia que não existisse salário mínimo, por outro, gostava que as empresas do meu país tivessem capacidade de pagar bem acima do que é o salário mínimo.
Será razoável continuar a apostar numa proposta de valor assente no preço mais baixo, (excelência operacional na linguagem de Treacy e Wiersema, ou Minimizadores do Preço na de Martinez), e querer competir com os países de Leste, ou com os países das chamadas economias emergentes, no terreno que mais lhes facilita a batalha?
Algumas empresas podem prolongar a agonia e continuar a sobreviver, definhando cada vez mais. Enquanto não se pensar a realidade, enquanto não se formar um conceito sobre essa realidade, não se concluirá que há que mudar algo.
O mercado actual caracteriza-se por mudanças, por transformações rápidas e não lineares. Mudanças não lineares estão sujeitas a acelerações bruscas e imprevistas. É difícil a adaptação a esse tipo de ambiente, sem uma alteração fundamental na estratégia de uma organização.
As organizações com uma estratégia formulada, consciente ou inconscientemente, e que perante as mudanças drásticas, não mudam, são como os cavalos com palas, só vêem em frente, não se apercebem das alterações que ocorrem à sua volta. Não se apercebem que aquilo que funcionou, já está obsoleto. E tem de ser mudado!
O artigo “Managing the value delivery process”, de Trevor Turner, Verónica Martinez e Umit Bititci, publicado pelo International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, (Volume 34, #3/4, 2004) refere um exemplo:
“The value discipline being followed by the business was operational excellence, but the changes in the business environment as the sterling strengthened, and over capacity in the nitrocellulose commodity market weakened prices, meant that they were unable to sustain the RONA performance if they continued with the operational excellence strategy. A change in strategy to a more customer intimate value discipline allowed the business to improve shareholder value. This analysis suggested that changing to another value discipline can extend the life cycle of a logical business unit.”
terça-feira, dezembro 26, 2006
Encenar experiências II
Na semana passada fomos todos ao Porto, (a família nuclear), fazer umas compras de Natal. Almoçámos uns menus rápidos na "Confeitaria do Bolhão".
Fomos atendidos por um funcionário... não, fomos atendidos por um actor.
Tal como aqui referimos:
"The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."
Primeiro a forma como apresentou os menus e como falou dos sumos. Depois, haviam de ver a cara de admiração, escândalo mesmo, do meu filho mais novo (quase 9 anos), quando o actor se meteu com ele por não comer sopa. E quando lhe perguntou se já tinha enviado carta para o pai Natal!
Á saída, enquanto aguardávamos as "madames", o actor passou por nós e, voltou a meter conversa com o moço.
O actor não serviu uns menus rápidos, serviu uma experiência.
Este postal de Tom Asacker, de certa forma fala do mesmo: "If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it. "
Fomos atendidos por um funcionário... não, fomos atendidos por um actor.
Tal como aqui referimos:
"The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt."
Primeiro a forma como apresentou os menus e como falou dos sumos. Depois, haviam de ver a cara de admiração, escândalo mesmo, do meu filho mais novo (quase 9 anos), quando o actor se meteu com ele por não comer sopa. E quando lhe perguntou se já tinha enviado carta para o pai Natal!
Á saída, enquanto aguardávamos as "madames", o actor passou por nós e, voltou a meter conversa com o moço.
O actor não serviu uns menus rápidos, serviu uma experiência.
Este postal de Tom Asacker, de certa forma fala do mesmo: "If your business is struggling with disengaged employees, fickle customers and razor thin margins, it's because you believe that your brand is what it is about instead of how it is about it. "
sábado, dezembro 23, 2006
Digitar a tecla A esperando que apareça B no ecran
A leitura deste artigo do Jornal de Noticias de hoje: "TC aponta ilegalidades no Orçamento de 2005" fez-me recordar uma leitura com mais de 20 anos.
Há cerca de 25 anos Alvin Toffler escreveu um livro chamado "The third wave". O Capítulo 27 intitula-se "The Political Mausoleum".
"All the political parties of the industrial world, all our congresses, parliaments, and supreme soviets, our presidencies and prime ministerships, our courts and our regulatory agencies, and our layer upon geological layer of government bureaucracy - in short, all the tools we use to make and enforce colective decisions - are obsolete and about to be transformed. A Third Wave civilization cannot operate with a Second Wave political structure."
"Second Wave governments and parliamentary institutions were designed to make decisions at a leisurely pace, suited to a world in which it might take a week for a message to travel from Boston or New York to Philadelphia."
É quase cómico ... o Tribunal de Contas pronunciar-se, quase em 2007, sobre o Orçamento de 2005!
Se não mudamos os nossos métodos de trabalho, por que havemos de esperar resultados diferentes?
Há cerca de 25 anos Alvin Toffler escreveu um livro chamado "The third wave". O Capítulo 27 intitula-se "The Political Mausoleum".
"All the political parties of the industrial world, all our congresses, parliaments, and supreme soviets, our presidencies and prime ministerships, our courts and our regulatory agencies, and our layer upon geological layer of government bureaucracy - in short, all the tools we use to make and enforce colective decisions - are obsolete and about to be transformed. A Third Wave civilization cannot operate with a Second Wave political structure."
"Second Wave governments and parliamentary institutions were designed to make decisions at a leisurely pace, suited to a world in which it might take a week for a message to travel from Boston or New York to Philadelphia."
É quase cómico ... o Tribunal de Contas pronunciar-se, quase em 2007, sobre o Orçamento de 2005!
Se não mudamos os nossos métodos de trabalho, por que havemos de esperar resultados diferentes?
sexta-feira, dezembro 22, 2006
Apresentações em PowerPoint e a competitividade
Na sequência dos dois postais anteriores, um sobre o poder da imagem e outro sobre a encenação de experiências, deste artigo retirei alguns "soundbytes":
"people write paragraphs for each bullet point and simply recite their slides. "If you are going to just read the slides, email them and don't make everyone come to a meeting," he wrote in an email. Please don't squeeze a ton of text into your slide; don't go special-effects crazy with flying text. It may enhance your PowerPoint but not your point."
"PowerPoint presentations are like corporate karaoke. "For the most part, it's tough to listen to," he says. "We all applaud each other even though we know how bad it stinks.""
Um importante sintoma do problema é:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
Do artigo de Perez Metelo do DN de 19 de Dezembro “Modéstia ou incapacidade”
“Mais enigmáticos parecem ser os valores avançados para os ganhos de produtividade. Com a forte aposta na reentrada no ensino formal de 450 mil jovens, que dele saíram antes de tempo, e na requalificação de 550 mil trabalhadores no activo, na colocação de uma dezena de milhar de engenheiros e gestores recém-licenciados em outras tantas pequenas e médias empresas, com os investimentos concentrados em investigação, desenvolvimento e inovação, para além da renovação corrente do tecido empresarial, custa a crer que a produtividade por trabalhador progrida até 2010, somente, 5,1%”
Custa a crer? Custa mesmo, mesmo, a crer?
Vou repetir:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
A velha frase, não adianta despejar recursos em cima de um problema, gastam-se os recursos e aumenta-se o problema.
Qual a percentagem de jovens colocados em PME's, ao abrigo de programas como o InovJovem, que continuam nas empresas uma vez terminado o programa?
Qual a utilidade da formação profissional que não é aplicada nas primeiras 2 semanas após o termo da formação?
"people write paragraphs for each bullet point and simply recite their slides. "If you are going to just read the slides, email them and don't make everyone come to a meeting," he wrote in an email. Please don't squeeze a ton of text into your slide; don't go special-effects crazy with flying text. It may enhance your PowerPoint but not your point."
"PowerPoint presentations are like corporate karaoke. "For the most part, it's tough to listen to," he says. "We all applaud each other even though we know how bad it stinks.""
Um importante sintoma do problema é:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
Do artigo de Perez Metelo do DN de 19 de Dezembro “Modéstia ou incapacidade”
“Mais enigmáticos parecem ser os valores avançados para os ganhos de produtividade. Com a forte aposta na reentrada no ensino formal de 450 mil jovens, que dele saíram antes de tempo, e na requalificação de 550 mil trabalhadores no activo, na colocação de uma dezena de milhar de engenheiros e gestores recém-licenciados em outras tantas pequenas e médias empresas, com os investimentos concentrados em investigação, desenvolvimento e inovação, para além da renovação corrente do tecido empresarial, custa a crer que a produtividade por trabalhador progrida até 2010, somente, 5,1%”
Custa a crer? Custa mesmo, mesmo, a crer?
Vou repetir:
"executives routinely "seem to be surprised that they should think about the audience before they think about what they're saying.""
A velha frase, não adianta despejar recursos em cima de um problema, gastam-se os recursos e aumenta-se o problema.
Qual a percentagem de jovens colocados em PME's, ao abrigo de programas como o InovJovem, que continuam nas empresas uma vez terminado o programa?
Qual a utilidade da formação profissional que não é aplicada nas primeiras 2 semanas após o termo da formação?
quarta-feira, dezembro 20, 2006
Assegurar a competência no desempenho de uma função
Uma das razões inocentes, porque há alguns anos deixei de realizar auditorias de 3ª parte, residiu na minha incapacidade de conciliar mentalmente, uma sucessão de situações que nos levavam a viver sensações de esquizofrenia: aceitar, como auditor, práticas que respondiam às exigências das normas de referência, mas que impunham às organizações pesadas regras burocráticas; ou ter de aceitar interpretações e respostas pacíficas, para as empresas certificadoras (os meus clientes), mas incompletas ou absurdas.
Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.
A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."
Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:
Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1
Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!
Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.
O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber?
Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...
Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.
Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?
Este mês, ao realizar uma auditoria de 1ª parte a uma empresa certificada, voltei a encontrar um dos exemplos mais comuns de prática incompleta e inquestionada.
A ISO 9001:2000 refere na cláusula 6.2.1 "O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto deve ter competência com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados."
Muitas organizações interpretam esta cláusula e criam um documento do tipo:
Um documento deste tipo é aceite como forma de evidenciar que se dá resposta às exigências decorrentes da cláusula 6.2.1
Absurdo! Pode ser útil para auditores de 3ª parte mas é inútil para o negócio!
Consideremos o exemplo de um operador de laboratório:
O que está na tabela pode ser útil, para escolher um candidato ao desempenho da função de operador de laboratório, mas não assegura competência no desempenho da função.
O que faz um operador de laboratório?
O que é que um operador competente, um operador que sabe o que faz, e que sabe como fazer bem, tem em concreto de saber?
Por exemplo, para cumprir o Plano de Inspecções e Ensaios tem de: conhecer o plano; conhecer as instruções de trabalho, ...Agora, se sistematizarmos esta informação, elencamos realmente aquilo que é relevante para termos um operador de laboratório competente. E, quando a organização recruta um novo operador, é fácil planear a sua integração na função. Basta calendarizar as experiências formativas que o habilitarão a ter os conhecimentos e práticas descritas.
Quantas empresas é que fazem uma análise deste tipo?
Quantas empresas ficam pela enumeração de regras genéricas, como por exemplo: escolaridade obrigatória e 2 anos de experiência na função?
terça-feira, dezembro 19, 2006
Construir o futuro, em vez de aguardar por ele.
Ainda a propósito das palavras de Stephen Covey "Begin with the end in mind", começar pelo fim. Começar um projecto, pela visualização do resultado desejado, encontrei estas palavras de Ortega Y Gasset no livro "O que é o conhecimento?":
"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."
"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."
"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."
"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."
"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "
"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."
Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.
Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.
"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."
"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."
"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."
"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."
"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "
"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."
Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.
Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.
segunda-feira, dezembro 18, 2006
Encenar experiências
Na sequência do postal sobre "O poder da imagem" e, o cada vez menor interesse na cópia dos acetatos, se não se esteve presente na apresentação. O livro: "The Experience Economy" de Pine & Gilmore, chama a atenção para a necessidade de encenar experiências:
“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”
“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”
“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”
“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.
“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”
Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?
“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”
“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”
“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”
“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.
“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”
Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?
domingo, dezembro 17, 2006
Spray maritimo que precede o splash da onda
Ao ouvir, e ver, este filme, não pude deixar de o situar numa corrente, como os filmes mais recentes de Jack Nicholson, ou de Diane Keaton.
Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..
Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..
sábado, dezembro 16, 2006
O poder da imagem
No último ano tenho aprendido muito com este blog, sobre como fazer apresentações.
Consequências:
- as apresentações passaram de +/- 5Mb, para +/- 19 Mb;
- os acetatos têm cada vez menos texto, e mais imagens;
- em vez de estatísticas, uma sucessão de histórias;
Pessoalmente, divirto-me cada vez mais com as apresentações... se calhar, por vezes roço o limite da linguagem "aceitável"; se calhar, por vezes corro o risco de apresentar os meus sentimentos e desafiar os sentimentos dos presentes.
Por exemplo:
No entanto, adoro esta imagem, para ilustrar a mensagem.
Queremos ser uma organização bem sucedida.
Acreditamos que uma organização é: um instrumento multi-dimensional, usado para gerar acções e consequências desejadas e desejáveis; uma máquina obcecada a pôr em marcha uma série de relações causais destinadas a levarem-nos ao sucesso.
É para isto que uma organização existe: para cumprir o seu propósito; para cumprir a sua finalidade; para ter sucesso.
A imagem, com o sentimento, com a alegria da conquista, com o exemplo de quem chegou lá, apesar das vicissitudes, apesar das dificuldades, apesar de parecer impossível, é muito mais eloquente que todos os "bullets" com que possamos inundar o acetato, está lá tudo sobre o que é o sucesso.
Em contrapartida, as cópias dos acetatos fazem realmente cada vez mais, menos sentido.
Com cada vez mais, menos texto, só quem esteve presente é que percebe o sentido... mas ainda tenho muito para aprender.
sexta-feira, dezembro 15, 2006
Viver é ter de ser único
"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"
Rain dance ??
Ontem, ouvi na rádio algo acerca da "Estrutura de Missão para a Região Demarcada do Douro".
Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.
Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:
a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...
Actividades e mais actividades.
Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?
Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.
Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!
Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.
Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:
a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...
Actividades e mais actividades.
Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?
Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.
Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!
A UE e o festival da Eurovisão
Lembro-me do festival da Eurovisão quando era miúdo, muito miúdo.
Os intervenientes eram basicamente os países da UE a 15 mais os escandinavos e Israel. A competição pelos primeiros lugares era sobretudo feita entre cantores dos países da UE a 12.
Nos últimos dois anos procurei acompanhar, com interesse sociológico, a fase de votação do festival da Eurovisão... é um mundo completamente diferente, chegar ao final da votação, por exemplo, e verificar que: países como a França (a França!!!) arrecadam zero votos; participantes tradicionais como Portugal, ou o Monaco, nem chegam a ser seleccionados para irem à final; o centro do mundo da Eurovisão deixou de estar localizado algures, entre Paris e Bona, e deslocou-se para o Cáucaso.
A velha Europa deixou de representar a "vanguarda".
Creio que este fenómeno, verificado ao nível do festival da Eurovisão, explica muitas das reticências que a UE coloca à entrada da Turquia.
No fundo, acredito que a questão do islamismo é uma justificação mais aceitável, para esconder a verdadeira razão... a "velha" Europa", ou melhor, o Directório, tem medo de perder o controlo do barco, e ser relegado para uma situação secundária... com o parlamento europeu em Varsóvia e já não em Estrasburgo.
Os intervenientes eram basicamente os países da UE a 15 mais os escandinavos e Israel. A competição pelos primeiros lugares era sobretudo feita entre cantores dos países da UE a 12.
Nos últimos dois anos procurei acompanhar, com interesse sociológico, a fase de votação do festival da Eurovisão... é um mundo completamente diferente, chegar ao final da votação, por exemplo, e verificar que: países como a França (a França!!!) arrecadam zero votos; participantes tradicionais como Portugal, ou o Monaco, nem chegam a ser seleccionados para irem à final; o centro do mundo da Eurovisão deixou de estar localizado algures, entre Paris e Bona, e deslocou-se para o Cáucaso.
A velha Europa deixou de representar a "vanguarda".
Creio que este fenómeno, verificado ao nível do festival da Eurovisão, explica muitas das reticências que a UE coloca à entrada da Turquia.
No fundo, acredito que a questão do islamismo é uma justificação mais aceitável, para esconder a verdadeira razão... a "velha" Europa", ou melhor, o Directório, tem medo de perder o controlo do barco, e ser relegado para uma situação secundária... com o parlamento europeu em Varsóvia e já não em Estrasburgo.
quinta-feira, dezembro 14, 2006
Para que faça sentido "Begin with the end in mind"
Começar com o FIM na nossa mente, só é possível, se a montante assumirmos uma postura mental proactiva.
Do já referido livro de Stephen Covey:
"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions. We can subordinate feelings to values. We have the initiative and the responsibility to make things happen.
Look at the word responsibility - "response-ability" - the ability to choose your response. Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision, or by default, chosen to empower those things to control us."
Quando decidimos dar o poder às circunstâncias exteriores: acreditamos que o destino já está traçado e o destino é que manda; esperamos que um "papá", um herói salvador intervenha para nos salvar.
Exemplo
Do já referido livro de Stephen Covey:
"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions. We can subordinate feelings to values. We have the initiative and the responsibility to make things happen.
Look at the word responsibility - "response-ability" - the ability to choose your response. Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision, or by default, chosen to empower those things to control us."
Quando decidimos dar o poder às circunstâncias exteriores: acreditamos que o destino já está traçado e o destino é que manda; esperamos que um "papá", um herói salvador intervenha para nos salvar.
Exemplo
quarta-feira, dezembro 13, 2006
Será que ...
Será que esta nova peça legislativa comunitária: "Uma directiva europeia vai passar a responsabilidade pela demonstração da perigosidade dos produtos químicos para os provados, deixando esta de ser uma obrigação das autoridades públicas."; vai implicar que, por exemplo, as cimenteiras tenham de demonstrar que o cimento resultante de fornos onde se faça a co-incineração não é perigoso?
Será que implica que quem vende frango de churrasco, ou batatas fritas, tenha de demonstrar que os seus produtos não são perigosos?
Será que implica que quem vende frango de churrasco, ou batatas fritas, tenha de demonstrar que os seus produtos não são perigosos?
Begin with the end in mind
"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a neaningful way to the vision you have of your life as a whole.
To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the rigth direction."
Stephen Covey in "The seven habits of highly effective people"
Tão aplicável à vida humana, como à vida das organizações.
To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the rigth direction."
Stephen Covey in "The seven habits of highly effective people"
Tão aplicável à vida humana, como à vida das organizações.
Dança da chuva parte ?
Alexandra Lobão, no Jornal de Notícias de hoje, no artigo "Bruxelas elogia Portugal mas pede mais reformas" refere:
- "Só em alguns casos os objectivos são claros";
- "As medidas em domínios críticos não são proporcionadas à luz dos objectivos"
terça-feira, dezembro 12, 2006
Nirvânico
Trabalhar ao som do "Gloria" de Vivaldi é... nirvânico. Depois, segue-se Bach com o "Magnificat".
Choir of Christ Church Cathedral, Oxford
Choir of Christ Church Cathedral, Oxford
Da imprensa
Retirado do editorial de Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios de hoje:
"Evidentemente que Lisboa, cuja população está metade a trabalhar no Estado e a outra metade em grandes prestadores de serviços com mercados protegidos, ainda se dá ao luxo de discutir o tema da precariedade.
O resto do país há muito que não coloca a questão no plano intelectual. O assunto é, por definição, indiscutível. A globalização colocou sindicatos e empresários no mesmo lado da barricada. Ajustar os modelos laborais não é opção, mas a resposta imperiosa para a sobrevivência."
"Evidentemente que Lisboa, cuja população está metade a trabalhar no Estado e a outra metade em grandes prestadores de serviços com mercados protegidos, ainda se dá ao luxo de discutir o tema da precariedade.
O resto do país há muito que não coloca a questão no plano intelectual. O assunto é, por definição, indiscutível. A globalização colocou sindicatos e empresários no mesmo lado da barricada. Ajustar os modelos laborais não é opção, mas a resposta imperiosa para a sobrevivência."
Proposta de valor
Ontem, mais uma rede de contactos bibliográficos levou-me a este artigo "The value matrix and the its evolution" de Veronica Martinez e Umit Bititci.
Os autores fazem uma breve resenha da evolução histórica do conceito de proposta de valor, para depois apresentarem algo de novo: subdividirem as três propostas de valor clássicas em seis propostas. Para isso fazem uso dos conceitos de "soft value" e "hard value".
O lado "soft" aplica-se a organizações que apostam sobretudo em factores intangíveis, como por exemplo: gestão, imagem de marca, sentimentos das pessoas, relacionamento fácil, atenção ao cliente, ...
O lado "hard" aplica-se a coisas que as empresas podem medir facilmente: inovação, customização de produtos, poupanças, ...
Desta proposta resulta uma maior clarificação da classificação da proposta de valor. Vou procurar estudar mais profundamente esta abordagem, parece ter um potencial muito importante e interessante.
Os autores fazem uma breve resenha da evolução histórica do conceito de proposta de valor, para depois apresentarem algo de novo: subdividirem as três propostas de valor clássicas em seis propostas. Para isso fazem uso dos conceitos de "soft value" e "hard value".
O lado "soft" aplica-se a organizações que apostam sobretudo em factores intangíveis, como por exemplo: gestão, imagem de marca, sentimentos das pessoas, relacionamento fácil, atenção ao cliente, ...
O lado "hard" aplica-se a coisas que as empresas podem medir facilmente: inovação, customização de produtos, poupanças, ...
Desta proposta resulta uma maior clarificação da classificação da proposta de valor. Vou procurar estudar mais profundamente esta abordagem, parece ter um potencial muito importante e interessante.
Redacção estranha
Os fornecedores só fazem sentido, para resolver necessidades dos clientes.
Este artigo do Público de hoje: "Quebra de investimento da Refer já provoca desemprego", assinado por Carlos Cipriano. Levantou-me várias dúvidas:
Este artigo do Público de hoje: "Quebra de investimento da Refer já provoca desemprego", assinado por Carlos Cipriano. Levantou-me várias dúvidas:
- foi redigido como se o cliente tivesse de continuar a fazer encomendas, para não prejudicar os fornecedores. Esta não é a lógica de uma economia de mercado;
- nos últimos anos trabalhei com 4/5 empresas produtoras de artefactos de cimento. Várias produziam em simultâneo: blocos de alvenaria (vários modelos); abobadilha, fungileca, pavê, lancil, tubos e manilhas, lajetas, ... portanto, não eram fábricas monoproduto. E no entanto, tinham todas muito menos de 48 trabalhadores;
- "O mercado espanhol não constitui alternativa porque está blindado "e é impossível entrar"", gostava que um dia os jornalistas se recusassem a tomar pelo valor facial estas afirmações peremptórias. Esta afirmação cheira-me a desculpabilização, os malandros dos espanhóis são nacionalistas, por isso não vendemos... hummmmmmm! Já dizia Benjamin Franklin, se fizermos uma ratoeira melhor... o dinheiro não tem nacionalidade. Era interessante que o jornalista comparasse os preços que se praticam em Portugal e Espanha e as restantes condições, prazo de entrega, especificações técnicas, ...;
segunda-feira, dezembro 11, 2006
Fractais
Quando analisamos o conteúdo da norma ISO 9001:2000, podemos encontrar um paralelismo entre a cláusula 5.4.2 "Planeamento do sistema de gestão da qualidade" e a cláusula 8.5.3 "Acções preventivas".
Uma organização estabelece desafios, critérios de sucesso para o seu desempenho, ou seja, objectivos e metas (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2000). Por exemplo:
Uma empresa definiu o indicador "Taxa de reclamações" e estabeleceu como meta para 2006: "Não ultrapassar o limite de 3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas".
Em Novembro de 2006 a empresa obteve uma taxa de 2.8 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas. Comparando com a meta, estamos perante uma conformidade.
Imaginemos agora que a empresa estabelece como meta, chegar ao final do ano de 2007 com um valor médio acumulado inferior a 2.3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas:
Porque não há acasos, se nada for feito, se nada for mudado, é provável que em 2007 a taxa de reclamações se mantenha próximo do valor médio acumulado de 2006 (ou seja, 2.7). Aquilo que hoje é uma conformidade (2.7 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas), no final de 2007 será uma não-conformidade (porque nessa altura a meta será < 2.3.
Assim, se uma organização estabelece metas para o futuro (cláusula 5.4.1), metas que representam um desafio de melhoria do desempenho; então essa organização tem de mudar-se, tem de transformar-se, de forma a poder aspirar a níveis de desempenho futuro mais exigentes. Essa transformação é realizada recorrendo a projectos de melhoria do desempenho (cláusula 5.4.2).
Agora, se voltarmos a olhar para o texto sobre o indicador taxa de reclamações, poderemos também dizer que: "se o desempenho actual continuar a verificar-se no final do próximo ano, então, aquilo que hoje é uma conformidade, daqui a um ano será uma não-conformidade, e as acções que vamos desenvolver para melhorar o desempenho e evitar a não-conformidade potencial, podem ser classificadas como acções preventivas (cláusula 8.5.3).
Do já referido artigo de Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System", retirei este excerto com um ponto de vista deveras interessante: "The action phase of the double-loop reveals most clearly that the entire model is structured as a fractal: the structure of each sub-activity is identical to that of the whole problem-solving process."
Ou seja, acções preventivas e projectos de melhoria para cumprir objectivos e metas são a mesma coisa mas vistas a níveis diferentes:
Na figura (adaptação de figura de Dooley)
entidade pode ser: organização como um todo (conjunto de processos); ou processo (conjunto de actividades); ou actividades, ...
Assim, é possível equacionar a diferentes níveis (como no caso dos fractais): as cláusulas 5.4.2 e 8.5.3; ou 5.6 e 8.4; ou 5.4.1 e 7.1…
Uma organização estabelece desafios, critérios de sucesso para o seu desempenho, ou seja, objectivos e metas (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2000). Por exemplo:
Uma empresa definiu o indicador "Taxa de reclamações" e estabeleceu como meta para 2006: "Não ultrapassar o limite de 3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas".
Em Novembro de 2006 a empresa obteve uma taxa de 2.8 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas. Comparando com a meta, estamos perante uma conformidade.
Imaginemos agora que a empresa estabelece como meta, chegar ao final do ano de 2007 com um valor médio acumulado inferior a 2.3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas:
Porque não há acasos, se nada for feito, se nada for mudado, é provável que em 2007 a taxa de reclamações se mantenha próximo do valor médio acumulado de 2006 (ou seja, 2.7). Aquilo que hoje é uma conformidade (2.7 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas), no final de 2007 será uma não-conformidade (porque nessa altura a meta será < 2.3.
Assim, se uma organização estabelece metas para o futuro (cláusula 5.4.1), metas que representam um desafio de melhoria do desempenho; então essa organização tem de mudar-se, tem de transformar-se, de forma a poder aspirar a níveis de desempenho futuro mais exigentes. Essa transformação é realizada recorrendo a projectos de melhoria do desempenho (cláusula 5.4.2).
Agora, se voltarmos a olhar para o texto sobre o indicador taxa de reclamações, poderemos também dizer que: "se o desempenho actual continuar a verificar-se no final do próximo ano, então, aquilo que hoje é uma conformidade, daqui a um ano será uma não-conformidade, e as acções que vamos desenvolver para melhorar o desempenho e evitar a não-conformidade potencial, podem ser classificadas como acções preventivas (cláusula 8.5.3).
Do já referido artigo de Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System", retirei este excerto com um ponto de vista deveras interessante: "The action phase of the double-loop reveals most clearly that the entire model is structured as a fractal: the structure of each sub-activity is identical to that of the whole problem-solving process."
Ou seja, acções preventivas e projectos de melhoria para cumprir objectivos e metas são a mesma coisa mas vistas a níveis diferentes:
Na figura (adaptação de figura de Dooley)
entidade pode ser: organização como um todo (conjunto de processos); ou processo (conjunto de actividades); ou actividades, ...
Assim, é possível equacionar a diferentes níveis (como no caso dos fractais): as cláusulas 5.4.2 e 8.5.3; ou 5.6 e 8.4; ou 5.4.1 e 7.1…
domingo, dezembro 10, 2006
Um pouco mais de poesia...
"Let's imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else. Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort."
Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System"
Se observarmos as operações quotidianas de uma organização, podemos distinguir dois tipos: as planeadas por uma mente humana e, as não planeadas - as que resultam da conspiração não intencional de pessoas, tecnologia, tempo, espaço, saber-fazer, constrangimentos (não planeados) impostos por regras planeadas.
Se uma organização quiser planear tudo, cria um enorme monumento à dinossáurica burocracia (a propósito, recentemente no programa "Diga lá Excelência" (Rádio Renascença, RTP2 e Público), o entrevistado revelou que em Outubro o Ministério da Educação tinha legislado sobre os cacifos!!!). Se uma organização não planear nenhuma das suas operações quotidianas rapidamente se enreda numa teia de incoerência, de variabilidade, de desperdício. Assim, há que encontrar um equilíbrio; um equilíbrio entre o que planear e o que não planear.
Depois, se estivermos atentos à voz dos processos, à voz da organização, manifestada através dos resultados do desempenho dos processos e da organização como um todo, poderemos aferir da justeza das nossas decisões.
Algumas das operações planeadas têm de ser modificadas e continuar planeadas, outras devem deixar de ser tão planeadas e dar lugar a uma maior flexibilidade.
Algumas das operações não planeadas, ou das circunstâncias não planeadas, têm de ser identificadas, (porque impactam os resultados), estudadas e objecto de transição para o mundo das operações planeadas.
Este raciocinio tem de ser mais desenvolvido, mas é por causa dele que acredito que não devemos misturar mapa da estratégia com dinâmica de sistemas.
O mapa da estratégia representa uma realidade planeada, a dinâmica de sistemas privilegia sobretudo, a capacidade de ilustrar as relações não planeadas por humanos, entre vários factores intervenientes no sistema sob análise.
O texto em português foi escrito já depois de atribuído o título ao postal.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else. Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort."
Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System"
Se observarmos as operações quotidianas de uma organização, podemos distinguir dois tipos: as planeadas por uma mente humana e, as não planeadas - as que resultam da conspiração não intencional de pessoas, tecnologia, tempo, espaço, saber-fazer, constrangimentos (não planeados) impostos por regras planeadas.
Se uma organização quiser planear tudo, cria um enorme monumento à dinossáurica burocracia (a propósito, recentemente no programa "Diga lá Excelência" (Rádio Renascença, RTP2 e Público), o entrevistado revelou que em Outubro o Ministério da Educação tinha legislado sobre os cacifos!!!). Se uma organização não planear nenhuma das suas operações quotidianas rapidamente se enreda numa teia de incoerência, de variabilidade, de desperdício. Assim, há que encontrar um equilíbrio; um equilíbrio entre o que planear e o que não planear.
Depois, se estivermos atentos à voz dos processos, à voz da organização, manifestada através dos resultados do desempenho dos processos e da organização como um todo, poderemos aferir da justeza das nossas decisões.
Algumas das operações planeadas têm de ser modificadas e continuar planeadas, outras devem deixar de ser tão planeadas e dar lugar a uma maior flexibilidade.
Algumas das operações não planeadas, ou das circunstâncias não planeadas, têm de ser identificadas, (porque impactam os resultados), estudadas e objecto de transição para o mundo das operações planeadas.
Este raciocinio tem de ser mais desenvolvido, mas é por causa dele que acredito que não devemos misturar mapa da estratégia com dinâmica de sistemas.
O mapa da estratégia representa uma realidade planeada, a dinâmica de sistemas privilegia sobretudo, a capacidade de ilustrar as relações não planeadas por humanos, entre vários factores intervenientes no sistema sob análise.
O texto em português foi escrito já depois de atribuído o título ao postal.
Lido na blogosfera
Esta intervenção dá que pensar, vem racionalizar e verbalizar, pensamentos e fragmentos de impressões vagas, num todo coerente: "O ABRUPTO FEITO PELOS SEUS LEITORES: URBANISMO, ORDENAMENTO, CORRUPÇÃO", aqui.
sábado, dezembro 09, 2006
Alguns conselhos bem interessantes
Este artigo: "Eight Ways To Sell Value - Not Price!" começa por um título atractivo. Depois, seguem-se oito conselhos interessantes.
1. Be Unique. If there is nothing that differentiates you from your competition you become common. Webster defines the word common as, "ordinary or not special" and the only way buyers select one common service over another is price. (Como nos vamos posicionar, como queremos ser reconhecidos, como nos vamos diferenciar, o que vamos fazer, o que não vamos fazer).
2. Choose Your Clients Carefully: Don't ever let your clients choose you or you will be at their mercy. If a deal is going to close successfully, the true professional should be in control, not the client.To begin controlling your business, write down the attributes of the people you want as clients and then go out and get them with targeted marketing. I hope the first item on your list of attributes is that they are people you enjoy spending time with. Being a business owner is far too difficult to work with people you don't like just to earn a living.Turn away people who don't meet your criteria. When you reject or refer clients it tells the world that you don't just work with anyone, you are selective which raises your perceived value. It also makes you unique from other businesses who will work with anyone who can bring them a paycheck. (Os clientes não podem ser uma entidade vagamente definida, uma coisa acinzentada, uma nuvem; têm de ser uma realidade concreta. Fazer o perfil do cliente-alvo).
3. Set High Standards: If you work with anyone and everyone your value drops.
4. Compete On Value, Not Price: No disrespect intended to other business models, but it doesn't take any special skill, experience or knowledge to compete on price. All you have to do is be the cheapest, but this is a losing game... The way to get paid what you're worth is to visibly demonstrate your value to your clients. Competing on price does not create value.
5. Create Value In The Eyes Of Clients: I developed lists of activities I do for customers. This amazes clients because most have no idea how complicated their orders sometimes can be (whether it’s manufacturing, servicing, fulfillment, etc.) Since I created these lists I've never had to cut prices. If a prospect asks for a discount I simply show them the list and say, "Here are just some of the activities I must complete to earn my money. Why don't you point out the things that you'd be willing to do instead of me. If you save me time then we can talk about saving you money because I earn every penny I get." When confronted with a list that runs nearly ten pages long their eyes glaze over and they usually respond with something like, "You're the expert, I expect you to do this work!" To which I simply say, "If you want me to do all of these activities on your behalf then you need to pay me what I'm worth. If you want to pay less, I'll see if I can find someone who will do less and maybe they can save you some money."
7. Provide value that no one else offers. When prospects do business with me, they get a complete outline that explains my process from start to finish. It also includes samples, a list of service providers that could be involved in the process and much more. No other competing business offers any of these benefits, so if a client wants to work with me they must pay what I ask.
8. Reject price shoppers. Studies show that only 15-18% of people make their decision to purchase a product or service primarily based on price. This means that the majority of clients appreciate value and are willing to pay for it - if they see it.
Don't forget that real professionals earn their money by helping clients maximize value, minimize costs, save time, and much more. If potential clients don't appreciate this then feel free to refer them to your competition.You don't need every prospect and you certainly don't need every buyer to be successful. If all someone wants is a cheap transaction, send them to a vendor who competes on price and wish them both luck!
1. Be Unique. If there is nothing that differentiates you from your competition you become common. Webster defines the word common as, "ordinary or not special" and the only way buyers select one common service over another is price. (Como nos vamos posicionar, como queremos ser reconhecidos, como nos vamos diferenciar, o que vamos fazer, o que não vamos fazer).
2. Choose Your Clients Carefully: Don't ever let your clients choose you or you will be at their mercy. If a deal is going to close successfully, the true professional should be in control, not the client.To begin controlling your business, write down the attributes of the people you want as clients and then go out and get them with targeted marketing. I hope the first item on your list of attributes is that they are people you enjoy spending time with. Being a business owner is far too difficult to work with people you don't like just to earn a living.Turn away people who don't meet your criteria. When you reject or refer clients it tells the world that you don't just work with anyone, you are selective which raises your perceived value. It also makes you unique from other businesses who will work with anyone who can bring them a paycheck. (Os clientes não podem ser uma entidade vagamente definida, uma coisa acinzentada, uma nuvem; têm de ser uma realidade concreta. Fazer o perfil do cliente-alvo).
3. Set High Standards: If you work with anyone and everyone your value drops.
4. Compete On Value, Not Price: No disrespect intended to other business models, but it doesn't take any special skill, experience or knowledge to compete on price. All you have to do is be the cheapest, but this is a losing game... The way to get paid what you're worth is to visibly demonstrate your value to your clients. Competing on price does not create value.
5. Create Value In The Eyes Of Clients: I developed lists of activities I do for customers. This amazes clients because most have no idea how complicated their orders sometimes can be (whether it’s manufacturing, servicing, fulfillment, etc.) Since I created these lists I've never had to cut prices. If a prospect asks for a discount I simply show them the list and say, "Here are just some of the activities I must complete to earn my money. Why don't you point out the things that you'd be willing to do instead of me. If you save me time then we can talk about saving you money because I earn every penny I get." When confronted with a list that runs nearly ten pages long their eyes glaze over and they usually respond with something like, "You're the expert, I expect you to do this work!" To which I simply say, "If you want me to do all of these activities on your behalf then you need to pay me what I'm worth. If you want to pay less, I'll see if I can find someone who will do less and maybe they can save you some money."
7. Provide value that no one else offers. When prospects do business with me, they get a complete outline that explains my process from start to finish. It also includes samples, a list of service providers that could be involved in the process and much more. No other competing business offers any of these benefits, so if a client wants to work with me they must pay what I ask.
8. Reject price shoppers. Studies show that only 15-18% of people make their decision to purchase a product or service primarily based on price. This means that the majority of clients appreciate value and are willing to pay for it - if they see it.
Don't forget that real professionals earn their money by helping clients maximize value, minimize costs, save time, and much more. If potential clients don't appreciate this then feel free to refer them to your competition.You don't need every prospect and you certainly don't need every buyer to be successful. If all someone wants is a cheap transaction, send them to a vendor who competes on price and wish them both luck!
sexta-feira, dezembro 08, 2006
Trabalhar com os dois lados do cérebro
Tenho sistematizado as minhas intervenções de apoio à transformação (alinhada com a estratégia) de organizações, na figura que se segue:
Fazendo um zoom à fase inicial, a da formulação da estratégia, temos:
A lâmpada iluminada e o acrónimo SWOT, representam os dois lados do cérebro a operarem: a criatividade e e a racionalidade.
Ontem à tarde, debaixo de chuva, mas protegido pelo arco que dá acesso à Igreja de Sta. Clara no Porto, enquanto aguardava por alguém, tive oportunidade de ler este interessante artigo que exemplifica a utilização de ferramentas (rich picture) que promovem o funcionamento do lado direito do cérebro no processo de formulação de uma estratégia.
"Development and Design of a 'Dynamic' Balanced Scorecard in Local Government" de David Todd e Elaine Palmer. Neste artigo pode ler-se: "In order to ensure that the measures used in a scorecard are the right ones, managers need to look beyond their existing set of measures. A starting point for every measurement system design, regardless of whether it is a large company-wide system or a small executive feedback form, is a pre-design phase. A pre-design phase focuses on an understanding of the organisation and its environment. This approach ensures that the system is developed from the outside-in, so that designers understand what is actually required of the system, and thus from the outset ensure that the best possible solution can be offered. By understanding the current situation before designing the actual measurement system, it is far more likely that the resulting measurement system will be appropriate and useful. Essentially the context must be described first before the available measurement information can be filtered and disseminated.
A number of pre-design techniques exist. The most common of these is the traditional SWOT analysis, which focuses on the identification of strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the organisation under question. However, there is a growing school of thought that suggests the pre-design phase is more powerful if it is visual in nature. Soft systems methodology (SSM) literature puts forward the use of the Rich Picture approach as an especially powerful context-setting visual tool (Checkland, 1999; Checkland and Scholes, 1999)."
A number of pre-design techniques exist. The most common of these is the traditional SWOT analysis, which focuses on the identification of strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the organisation under question. However, there is a growing school of thought that suggests the pre-design phase is more powerful if it is visual in nature. Soft systems methodology (SSM) literature puts forward the use of the Rich Picture approach as an especially powerful context-setting visual tool (Checkland, 1999; Checkland and Scholes, 1999)."
quinta-feira, dezembro 07, 2006
Montanha russa de emoções
Ontem: "representa um voto de confiança por parte dos parceiros sociais de que a estagnação económica está vencida e que o próximo quinquénio fará esquecer aquele que agora acaba." (Perez Metelo in "A ruptura" no DN).
Hoje: "Hoje deverão surgir duas notícias susceptíveis de causar preocupação: o anúncio de nova subida de juros por parte do Banco Central Europeu (BCE) em 25 pontos- -base (ou seja, 0,25%) e os dados do INE sobre o crescimento da economia nacional no 3.º trimestre de 2006." (Perez Metelo in "Travagem incómoda" no DN).
Será que alguém anda a brincar?
Aqui, Opel da Azambuja parte II:
"Queremos um aumento de 7%" vs "maior vaga de encerramentos de fábricas de confecção após o 25 de Abril"
Hoje: "Hoje deverão surgir duas notícias susceptíveis de causar preocupação: o anúncio de nova subida de juros por parte do Banco Central Europeu (BCE) em 25 pontos- -base (ou seja, 0,25%) e os dados do INE sobre o crescimento da economia nacional no 3.º trimestre de 2006." (Perez Metelo in "Travagem incómoda" no DN).
Será que alguém anda a brincar?
Aqui, Opel da Azambuja parte II:
"Queremos um aumento de 7%" vs "maior vaga de encerramentos de fábricas de confecção após o 25 de Abril"
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