Balanced Scorecard (mapa da estratégia) e dinâmica de sistemas

Um mapa da estratégia não passa de um modelo, de uma representação simplificada da realidade. Um modelo capaz de enquadrar decisões e opções, para influenciar desempenhos futuros.

Um exemplo genérico de mapa da estratégia pode ser o que se segue:

Alguns autores (*), como por exemplo Barry Richmond, em “A new language for leveraging scorecard-driven learning”, publicado no “Balanced Scorecard Report”, Vol.3 No.1, 2001, apontam algumas lacunas ao conceito de mapa da estratégia: “the causality expressed in bubble diagrams is unidirectional. You don’t see reciprocal impacts.”; “What it doesn’t show are the links back from increased profitability to investing heavily in training, hiring new service representatives, or increasing compensation levels. Such reciprocal causal relationships, called “feedback loops”, do a better job of describing how an organization actually works than the unidirectional causal arrows of scorecard bubble diagrams.”

Se quisermos retratar melhor o que se pode passar numa organização, podemos completar o mapa da estratégia:
(1) Uma organização recebe uma reclamação! Trata-se, resolve-se a reclamação com o cliente, para depois tomar a decisão: “É preciso melhorar o desempenho?”
A resposta a esta questão depende da (2) cultura organizacional e da (3) competência dos colaboradores, se quem decide, acredita em acasos: em culpados, em meteoritos, ou na sorte… o potencial para melhorar o desempenho é muito baixo.
A implementação de projectos de melhoria do desempenho (acções correctivas) pode originar: (4) o aumento das competências dos colaboradores que operam os processos em que se gera o motivo da reclamação; (5) a melhoria das infra-estruturas adequadas a uma melhoria do desempenho dos processos em que se gera o motivo da reclamação; e (6) uma alteração dos processos em que se gera o motivo da reclamação.
A melhoria dos processos-chave aumentará (7) a satisfação dos clientes-alvo e reforçará a (2) cultura organizacional.
A satisfação dos clientes-alvo contribuirá para uma melhoria dos (8) resultados financeiros, disponibilizando verbas para investir: nas (5) infra-estruturas adequadas, na (3) competência dos colaboradores e na (2) promoção da cultura organizacional adequada.

Contudo, na minha modesta opinião, um bom mapa da estratégia, deve ser simples, deve ilustrar as relações fundamentais, não precisa de documentar todos os detalhes. Pessoalmente, considero o mapa da estratégia da Southwest Airlines como um dos meus preferidos, porque é simples, muito simples, não deixando, no entanto, de apontar para o fundamental, para o essencial.

Por outro lado, os meus mestres na arte da modelação de sistemas (por exemplo: “Tools for Thinking” de Michael Pidd) são peremptórios: “model simple, think complicated. That is, a simple model should be supplemented by highly critical thinking and rigorous argument and analysis.”
“This idea that we might “model simple, think complicated” brings us right back to the idea that models are “tools for thinking”. It would be wrong to interpret that phrase as being “tools to replace thinking”. Instead, they are tools to support and extend the power of thinking. Thus, a complicated model that is poorly employed may be worse than a simple model used as a tool for careful thought.”

Feito este reparo, não quero ser mal entendido, a dinâmica de sistemas é muito útil, mas não para complicar a mensagem do mapa da estratégia (poderosa ferramenta de comunicação da estratégia dentro de uma organização).
Daí que procure retratar os “feedback loops”, não na ilustração do mapa da estratégia, mas na procura da compreensão de quais as estruturas sistémicas que “conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, as metas. Para assim, desenhar iniciativas estratégicas concentradas em elevar o nível de desempenho dos elos mais fracos.

Proponho a utilização da dinâmica de sistemas (mancha amarela da figura), para identificar os "feedback loops" escondidos que justificam o desempenho actual e, para testar o desempenho futuro.

(*)
- Carmine Bianchi, Giovan Montemaggiore in "Building "Dynamic Balanced Scorecards to Enhance Strategy Design and Planning in Public Utilities";
- Jong-tae Kim, Sang-hyun Park, Sook-hee Kim, Sang-wook King in "On Building a Dynamic BSC Model for Strategic Performance Measurement in Public Sector";
- F. Rydzak, P. Magnuszewski, P. Pietruszewski, J. Sendzimir, E. Chlebus in "Teaching the Dynamic Balanced Scorecard";
- Henk Akkermans, Kim van Oorschot in "Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics";

Uma teoria para o negócio

A propósito deste postal, recordo este excerto: "a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro".

Numa pequena conversa acerca do postal, acabamos por nos recordar de um artigo de Peter Drucker, na revista Harvard Business Review em Setembro-Outubro de 1994: "The theory of the business".

"Yet "what to do" is increasingly becoming the central challenge facing managements"

"The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done - but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization's behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and behavior. They are about technology and its dynamics, about a company's strengths and weanesses. These assumptions are about what a company gets paid for. They are what I call a company's theory of the business."

"Some theories of the business are so powerful that they last for a long time. But being human artifacts, they don't last forever, and, indeed, today they rarely last for very long at all. Eventually every theory of the business becomes obsolete and then invalid."

Uma das receitas que Drucker propõe, para evitar ser esmagado pela força da realidade, passa pela prevenção e flexibilidade: "Every three years, an organization should challenge every product, every service, every policy, every distribution channel with the question: If we were not in it already, would we be going into it now? By questioning accepted policies and routines, the organization forces itself to think about its theory. It forces itself to test assumptions. It forces itself to ask: Why didn´t this work, even though it looked so promising when we went in to it five years ago? Is it because we made a mistake? Is it because we did the wrong things? Or is it because the right things didn't work?
Without systematic and purposeful abandonement, an organization will be overtaken by events. It will squander its best resources on things it should necer have been doing or should no longer do. As a result, it will lack the resources, especially capable people, needed to exploit the opportunities that arise when markets, thechnologies, and core competencies change. In other words, it will be unable to respond constructively to the opportunities that are created when its theory of the business becomes obsolete."

My kind of company

Polisport, uma empresa que faz by-pass a um país em que reina a mentalidade da sobrevivência, e aposta no sucesso, exportando através da inovação.

Balanced Scorecard para organizações sem fins-lucrativos

O artigo “The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to “Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations” de Mark H. Moore, é um bom ponto de partida para quem pretende aplicar o Balanced Scorecard a uma organização sem fins lucrativos; seja uma associação, seja um organismo da administração pública, ou um hospital.

O autor faz afirmações iniciais que não são rigorosamente verdadeiras, quando apresento o balanced scorecard a organizações sem fins-lucrativos, enfatizo e enfatizo, e volto a enfatizar, que no topo do mapa da estratégia deverá estar a missão, e que a perspectiva financeira pode estar na base do mapa, ou noutro ponto, em função das fontes de capital, como descrito neste postal (ao contrário do autor, que transmite a ideia de que o balanced scorecard pressupõe sempre, objectivos financeiros no topo). O autor transmite também a ideia de que o balanced scorecard impõe as quatro perspectivas clássicas, quando na verdade as perspectivas clássicas são apenas as mais usadas, nada impede o uso de outras, ou de cinco, ou seis. O balanced scorecard é uma ferramenta pragmática!!!

Tirando esses pormenores, o artigo é muito interessante. Sistematiza uma série de ideias acerca: dos doadores, das entidades legitimadoras (como a tutela); dos clientes (mesmo quando se trata de organizações sem fins lucrativos); da relação entre metas e missão. Vale a pena ler, para reflectir.

Metas, boas metas vs más metas

Acabei por encontrar uma versão final do “Plano Nacional de Luta Contra a Sida 2004-2006”, aqui.

Ao consultar o programa podemos encontrar estas duas metas, verdadeiros monumentos à arte de se redigirem más metas:

O que é uma meta? Um critério de sucesso, uma forma de avaliar o resultado de um esforço, um desafio, um fim.

“Contribuir”… além de ser um verbo fraco, não fornece nenhum meio de avaliação do grau de sucesso. Existem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA? A resposta, como é subjectiva, como depende do ponto de vista, entra no campo da retórica.

Se existissem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA, que resultados concretos gostaríamos de ver? As políticas são instrumentos, não são fins. Esses resultados futuros desejados é que deveriam ser as metas.

Mark Graham Brown no livro “Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards” escreve acerca das metas: “Targets might be ranges or absolute numbers, but they are never vague and unmeasurable. A measure without a target provides no information”

O Apêndice E deste documento dá inúmeros exemplos do que devem ser metas correctamente definidas.

Boas metas descrevem o futuro desejado de forma inequívoca, para que o possamos reconhecer quando lá chegarmos.

Boas metas servem de referência em pontos-chave, para aferirmos o progresso da viajem para o futuro desejado, comparando as metas (resultados futuros desejados) com os resultados futuros reais (a meta aponta para um resultado a atingir em 2012, posso aferir a convergência para a meta, no final de 2007, 2008, ... e tomar decisões)

Estratégia, palas para cavalos, deputados e proposta de valor

Descobri ontem na internet (mais uma consequência de perseguir as pistas que os bons livros e bons artigos nos deixam, através da bibliografia) um draft de uma tese de mestrado "Strategic organization in traditional industries: Boundary architecture as a source of competitive advantage" de Ana Abrunhosa e Filipe Santos.

Apesar de se tratar de uma versão inacabada, para o ponto que me interessa reforçar, o essencial está lá. O artigo retrata a evolução de três empresas de calçado portuguesas, ao longo do período 1990 a 2005. Visual como sou, os esquemas do artigo são eloquentes para ilustrar a evolução que cada uma das empresas viveu ao longo dos 15 anos do estudo.

Uma das empresas do artigo acabou mesmo por fechar este ano.

Do artigo, e do que é possível perceber da postura da administração, a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro.

Aconselho a leitura do artigo, e depois o confronto com os esquemas das diferentes propostas de valor, aqui. Por fim, pede-se, por favor, a quem conhecer o senhor deputado, o envio do artigo para que possa perceber como umas empresas têm sucesso e outras não. Não se trata nem de ignorância, nem de ilegalidade, basta manter uma opção estratégica bem sucedida (até então), quando a realidade entretanto mudou.

Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade.

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Reynaldo dos Santos

Conforme prometido, aqui deixamos os acetatos apresentados na apresentação sobre o Balanced Scorecard.

1ª parte
2ª parte
3ª parte
4ª parte

Agradeço a colaboração e o nível de participação.

Missão e Visão -> Estratégia -> Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Acções (projectos, programas) -> Monitorização

A sequência correcta é Missão e Visão -> Estratégia -> Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Acções (projectos, programas) -> Monitorização.

Contudo, muitas vezes, demasiadas vezes, vêmos esta ordem subvertida ou incompleta, com as consequências que se podem imaginar.

O jornal Público de ontem ilustrava uma dessas situações "Maioria das metas do plano de luta contra a sida não foi atingida".

Quando vamos ao detalhe do artigo, verificamos que muitas das metas são acções, não são verdadeiras METAS. Quando assim é, o mais provável é que se gere desperdício.

Aqui, encontrei uma versão, ainda que provisória ; ( , do "Plano Nacional de Luta contra a SIDA 2004".

Se tivesse que colaborar com uma equipa, na redacção de um plano deste tipo, começaria por pedir que viajassem mentalmente para o futuro: "Daqui a x anos, vamos abrir as páginas de um diário de referência e vamos ler que o nosso plano foi um sucesso. E foi um sucesso porque: listemos os factos concretos que ilustrarão de forma inequívoca esse sucesso. O sucesso há-de ser tão claro que os resultados, o cumprimento das metas, falarão por nós. Não precisaremos de dotes retóricos para argumentar sobre o sucesso, ele vai ser inequívoco."

Pessoalmente, suspeito que uma equipa encarregada da elaboração de um plano deste tipo, pode sofrer a tentação de se concentrar na listagem das acções bem intencionadas, e fazer das acções as metas, esquecendo-se que as acções são instrumentais, o importante são as metas.

Incerteza e mapas da estratégia

Em mais um interessante artigo sobre as relações de causa-efeito plausíveis que constituem um mapa da estratégia: “Re-examining the cause-and-effect principle of the Balanced Scorecard” de Nikolaj Bukh e Teemu Malmi (Janeiro de 2005), encontrámos muita matéria para voltar a reler e reflectir.

Segundo os autores: “Perceived environmental uncertainty may have an impact not only on what measures the scorecard should include but also on the usefulness of strategy mapping in itself.”

Ou seja: “uncertainty may also influence the willingness of management to strongly commit to any one strategy. As there is a risk that the chosen strategy may prove wrong, aligning measures and organizations to that strategy may be risky. Leaving strategy unspecified, and relying on an organization’s ability to cope with uncertainties may be more viable approaches than selecting and mapping out a strategy and asking an organization to commit on that.”

Há incerteza real e há incerteza imaginada, incerteza ampliada. Se uma organização se vê, se sente, como uma vítima das circunstâncias. Se uma organização encara o futuro, não como algo que se constrói, mas como algo pelo qual se aguarda, então por que utilizar um mapa da estratégia? Não faz sentido!

Por outro lado se admitirmos que há mais incerteza, então de certeza que as organizações são pressionadas por cada vez mais “urgências”. As urgências são tão opressivas que se corre o forte risco de fazermos o que é urgente, em detrimento do que é importante. Ou seja, mais potencial para desperdiçar recursos e, perder o norte. Na nossa modesta opinião, se há mais incerteza, mais importante se torna a necessidade de concentrar a organização no que é essencial, no que é permanente, no que é fundamental, no que está para lá da espuma do quotidiano dos dias. Algo que pode estar a um nível de abstracção superior ao habitual.

Ainda, se admitirmos que há mais incerteza, então, as organizações têm de ser mais rápidas, mais flexíveis, o que implica que mais e mais decisões tenham de ser tomadas a níveis intermédios da hierarquia, um mapa da estratégia ajuda as pessoas a situarem-se, a compreenderem como as acções quotidianas se sintonizam com a estratégia.

Quando se acorda atolado num pântano de indefinição...

Há meses, chamamos a atenção para um fabuloso artigo da revista “The McKinsey Quarterly” sobre o desaparecimento do mercado do meio termo.

O numero 4 de 2006, da revista “The McKinsey Quarterly” surge agora, com uma interessante entrevista com Hans Straberg, o CEO da Electrolux: “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”

Strabeg chama a atenção para o facto de “In major appliances, over the past 15 or 20 years, people have doubled the amount they spend on their homes.” … “This general trend coincided with globalization, which opened up the possibility of new, lower-cost manufacturers in emerging economies coming onstream. These parallel developments drove apart two segments of the market – call them the premium end and the value end.”

Os produtos da Electrolux não pertenciam a nenhum destes extremos, estavam no meio, no mercado do meio (produtos nem muito baratos, nem muito caros), o mercado que precisamente… estava a desaparecer, ver gráficos eloquentes no artigo acima referido. Segundo Straberg: “In my mind, the middle market – the stomping grounds of Electrolux – was on the verge of disappearing.”

Para fazer face à nova realidade, a empresa teve de repensar quem são os clientes-alvo e quais as suas necessidades, teve de fazer o seu perfil. Seguir à risca a frase que aqui registamos ontem: “Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers.”

Segundo Straberg: “Now our segmentation has as many as 20 product positions that relate directly to the lifestyle and purchasing patterns of different consumers.” Por exemplo “Catherine, Anna, Maria, or Monica”

Ou seja, primeiro: concentração no cliente. Depois, ajustar, optimizar o modelo do negócio, de forma a produzir normalmente clientes satisfeitos. A Electrolux decidiu jogar nos dois extremos do tabuleiro (clientes do preço-baixo e clientes do preço-prémio). Como? A figura 8 deste artigo, mostra o perigo de querer trabalhar em mais do que uma proposta de valor em simultâneo.
Straberg responde: “At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” Assim, como diferentes fábricas (na Alemanha, na Polónia,…) , cada uma dedicada a um tipo diferente de mercado.
A revista por fim, pergunta a Straberg que conselho daria a uma empresa enterrada no pântano do mercado do meio, a sua resposta é: “Start with consumers and understand what their latent needs are and what problems they experience.”

Ainda a propósito de uma frase assassina

Ontem, neste postal, chamamos a atenção para a frase assertiva proferida pelo Director Geral de Saúde acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença."

Esta frase fez-nos regressar, mais uma vez, ao livro "Grow to be Great" de Gertz e Baptista, onde se pode ler, acerca das organizações que apostam na relação com os seus clientes (ou partes interessadas):

"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers." Interessante, e alinhado com a minha "mania" de começar sempre um mapa da estratégia, pela perspectiva clientes e/ou partes interessadas (os destinatários da missão da organização). Tudo o que se faz é, ou devia ser, em função deles.

"A company's strength is clearly not the features of its products... it is the knowledge of its customer's needs and its ability to fulfill these needs efficiently and profitably."

Sintomas de um mercado "esquisito"

No mesmo jornal (Jornal de Notícias) , no mesmo dia ...

"A Associação Empresarial de Portugal (AEP) acusa a EDP de prestar um mau serviço à indústria nacional por não garantir o fornecimento de energia sempre que se verificam más condições meteorológicas"

E no entanto, ...

"A subida da EDP ajudou o PSI 20 a terminar acima da "linha d'água", numa sessão em que metade dos títulos caiu. A EDP liderou as subidas com um ganho de 1,13% para 3,57 euros e foi o título mais negociado com 17 milhões de acções trocadas."

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas

"Benchmarking involves identifying competitors and/or companies in other industries that exemplify best practice in some activity, function, or process and then comparing one's own performance to theirs."

"The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.

As ferramentas de gestão não são más, os humanos é que podem fazer mau uso delas. Assim, cuidado com o uso do benchmarking: “Quem quer fazer bem deve olhar para o lado e ver quem sabe fazer. Deve tentar, depois, fazer ainda melhor.” Como proposto no artigo “PME ganham instrumentos que permitem comparar desempenhos” da autoria de Luísa Pinto e José Manuel Rocha, na página 32 do jornal Público, de 20 de Novembro de 2006.

Quando as empresas se concentram, única e exclusivamente, em desenvolver actividades de melhoria incremental das suas operações, normalmente acordam num mar sangrento, infestado de tubarões.

Michael Porter diz: “Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Outra fonte de erros consiste na confusão de que as melhorias operacionais do desempenho são estratégia: “Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."
None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."
Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage, Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times.”

Poesia

And now something completely different... um pouco de poesia.

"Discontent turns into rebellion when people see an alternative worth fighting for."

"Even the most favorable climate can create only the potential for revolutionary change. Making it happen requires conviction, careful preparation, perseverance, and a decided taste for ambiguity."

Retirado de um artigo do "periodo Câmbrico" :) da evolução do Balanced Scorecard, "The Performance Measurement Manifesto", de Robert G. Eccles, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1991 da revista Harvard Business Review.

Frase assassina

A propósito da nova lei orgânica do Ministério da Saúde (Decreto-Lei n.º 212/2006, de 27 de Outubro ) a TSF abriu o noticiário das 7 da manhã com a notícia do encerramento dos três centros regionais de alcoologia: "Ainda com o propósito de simplificar a estrutura orgânica existente, os restantes serviços e organismos vêem reforçadas as suas atribuições, o que sucede, designadamente, com o Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge, IP, e o Instituto da Droga e da Toxicodependência, IP, que absorvem, respectivamente, as atribuições do Instituto de Genética Médica Dr. Jacinto de Magalhães e dos Centros Regionais de Alcoologia do Centro, Norte e Sul." Depois de ouvir as queixas dos técnicos, já quase no final da peça, ouvimos as palavras do Director Geral de Saúde que disse algo de verdadeiramente assassino, algo de verdadeiramente assertivo: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença".

Um organismo público liderado e gerido, de forma a concentrar-se paranoicamente no cumprimento da sua missão, faz e fará sempre a diferença. A sua extinção seria sentida. O cumprimento da missão é a razão de ser de uma organização. Daí que a missão paire, presida, lidere, o topo de um Balanced Scorecard de uma organização sem fins lucrativos.

Da "Service-Profit Chain" até ao mapa da estratégia

Quando fiz seis anos, um casal amigo dos meus pais ofereceu-me, como prenda de aniversário, dois livros que ainda hoje guardo comigo: "Como o homem se tornou gigante" e "História da Terra", o primeiro só o li, talvez por volta dos nove anos; o segundo, porque contava, entre outras coisas, a história da ascenção e queda dessas criaturas extraordinárias chamadas dinossauros, atraiu-me logo para a leitura.

Assim, desde muito cedo habituei-me a pensar em termos de evolução biológica. Hoje, olho para uma organização, olho para uma lingua, olho para a música, olho para conceitos de gestão e, vejo seres vivos em evolução quasi-biológica.

Aprecio ontologica e epistemologicamente o conceito, a ferramenta "mapa da estratégia", e vejo pragmaticamente os resultados da sua utilização. Foi pois com interesse, que há dias encontrei este artigo: "Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.

Algumas passagens que sublinhei do artigo foram:

"... frontline workers and customers need to be the center of management concern"

"... when they make employees and customers paramount, a radical shift occurs in the way they manage and measure success"

"... managers can build customer satisfaction and loyalty and assess the corresponding impact on profitability and growth. In fact, the lifetime value of a loyal customer can be astronomical, especially when referrals are added to the economics of customer retention and repeat purchases of related products"

"The service-profit chain establishes relationships between profitability, customer loyalty, and employee satisfaction, loyalty, and productivity. The links in the chain (which should be regarded as propositions) are as follows: Profit and growth are stimulated primarily by customer loyalty. Loyalty is a direct result of customer satisfaction. Satisfaction is largely influenced by the value of services provided to customers. Value is created by satisfyed, loyal, and productive employees. Employee satisfaction, in turn, results primarily from high-quality support services and policies that enable employees to deliver results to customers."

O artigo propõe esta representação:

Ou seja, a ideia estava já a desenvolver-se...

Dúvidas existencialistas

* A que é que as organizações chamam Balanced Scorecard (BSC)? Estaremos a misturar BSC da 1ª geração, com BSC da 2ª geração? Uma organização com um BSC da 1ª geração, tem isto (figura acima)
Uma organização com um BSC da 2ª geração, tem isto (figura acima).

Atenção!!! Um Sistema de Gestão da Estratégia, baseado num BSC, nunca compensará uma má estratégia. Não basta fazer bem as coisas, temos de fazer bem, aquilo que tem de ser feito, aquilo que é certo.

* Mesmo nas empresas com BSC da 2ª geração: elabora-se um mapa da estratégia, definem-se indicadores, estabelecem-se metas (desafios de desempenho, critérios de sucesso) e depois? Desenham-se iniciativas estratégicas, ou fazem-se figas, esperando que a energia positiva mude a realidade? Por exemplo, esta muito interessante tese de mestrado “The role of causality in the balanced scorecard framework” de Peter Hallman, publicada em Estocolmo, em 2005, pelo Real Instituto de Tecnologia da Suécia, apresenta um modelo onde as iniciativas são quase esquecidas, relegadas para o estatuto de “actions to improve score”.Como não existem acidentes nem acasos, se aspiramos a resultados futuros diferentes dos resultados actuais, temos de transformar a realidade. Temos de criar a organização do futuro através de um somatório de projectos de transformação: as iniciativas estratégicas. * E como é que se desenham as iniciativas estratégicas? (Esta é, na minha humilde opinião, um dos pontos fracos da abordagem de Kaplan e Norton sobre o BSC. Desenvolve-se uma ferramenta poderosa – mapa da estratégia -> objectivos estratégicos -> indicadores -> metas, tudo alinhado, tudo sintonizado e depois … a montanha acaba por poder parir um rato, por não existir nenhuma metodologia adequada ao desenvolvimento das iniciativas. Sejamos francos: qualquer totó pode desenvolver iniciativas, iniciativas da treta, iniciativas que não transformam as organizações de hoje, nas organizações do futuro, capazes de gerar os resultados futuros desejados. Daí que na minha prática procure conciliar o BSC, com o pensamento sistémico e com a Theory of Constraints para desenvolver iniciativas estratégicas relevantes, Goldratt desenvolveu ferramentas excepcionais para nos ajudar a ser organizacionalmente assertivos (S-CRT; S-FRT; TT; …) * Mesmo que as iniciativas estratégicas sejam relevantes, que medidas as organizações tomam para minimizar o efeito do “holofote desligado”? Uma iniciativa estratégica é um projecto, um projecto tem um principio e um fim, se não ancorarmos as mudanças, as transformações veiculadas pelas iniciativas, no que é permanente na organização, corre-se o sério risco das mudanças durarem o tempo que duram as iniciativas, ou seja, quando se conclui uma iniciativa e se desligam os holofotes, e se retira a pressão da observação, as velhas práticas podem regressar em todo o seu esplendor. Por isso, fazemos algo de inovador, algo de único, criamos um modelo do funcionamento de uma organização, recorrendo à abordagem por processos (ver cláusula 0.2, e cláusulas 4.1 a) e 4.1 b) da ISO 9001:2000) e asseguramos que as mudanças ficam ancoradas no que é permanente nas organizações, os processos.

Ou fazendo o zoom sobre a última adenda:Por exemplo, a tese já referida, apresenta, na página 40, o modelo de funcionamento da empresa estudada, com base na abordagem por processos… o autor não aborda a sua ligação ao desempenho actual. O modelo é, como para quase todas as organizações certificadas ISO 9001:2000, um bibelot que se coloca no manual da qualidade, porque a norma assim o impõe, mas não serve para mais nada.

* Mesmo que se sigam todas as contra medidas que propusemos até aqui, se a monitorização for feita com base em “dial gauges” (o que promove, ou facilita uma atitude esquizofrénica face ao desempenho), ou seja, olhando só para os eventos (os happenings) e esquecendo os padrões de comportamento, e descurando a estatística, para interpretar a voz dos “processos”, o desempenho pode fracassar. Por isso promos o recurso ao pensamento sistémico e ao SPC (controlo estatístico do processo) como ferramentas de eleição para interpretar as mensagens da realidade e distinguir sinal de ruído.
Juntando tudo:
Assim, questiono-me… “Estes estudos comparam o que é comparável?” As organizações, mesmo com um BSC da 2ª geração falham na implementação? Falham no enraizamento das mudanças? Falham na definição das mudanças necessárias? Falham na interpretação dos resultados? Dúvidas existencialistas…

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Curry Cabral

Conforme prometido, os acetatos da apresentação sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados aqui.

Parte a (6,34 MB)
Parte b (3,04 MB)
Parte c (3,39 MB)

Qualquer questão, qualquer dúvida, por favor não hesitem em contactar-me.

Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Instituto

Como prometido, a versão definitiva e completa dos acetatos apresentados a 20, 21 e 22 de Novembro, bem como o resultado do Vosso trabalho prático, pode ser encontrado aqui.

Parte 1 (3,36 MB)
Parte 2 (4,72 MB)
Parte 3 (3,33 MB)

A relação entre as cláusulas da ISO 9001:2000 e os componentes de um sistema de gestão da estratégia assente no Balanced Scorecard pode ser encontrado a seguir. Por favor, lembrem-se sempre. Não basta usar o lado esquerdo do cérebro (à engenheiro), è preciso, è fundamental a síntese que o lado direito do cérebro nos dá. Pu seja, precisamos do cérebro todo.
Parte 4 (3,39 MB)

Agradeço os três dias de experiência humana e intelectual que me ajudaram a viver.

Prelúdio a umas dúvidas existencialistas

Em todas as apresentações sobre o balanced scorecard (BSC), que tenho feito ultimamente, tem sido sagrado, alguém pergunta: “E isto resulta?”

A esmagadora maioria dos projectos de implementação de um sistema de gestão em torno do BSC, em que tenho participado, têm tido resultados excepcionais. Resultados excepcionais são: aumento de quota de mercado (apesar de em alguns sectores, como na construção, o mercado estar a encolher, empresas com o BSC têm crescido a ritmos contabilizados a dois dígitos); e aumento da rentabilidade.
Uma empresa em que não foram obtidos resultados excepcionais, foi uma em que o projecto foi implementado sem apoio da gestão de topo: Esteve associado à implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as orientações da ISO 9001:2000. O BSC serviu mais como facilitador do processo de implementação do sistema, do que para obter resultados do negócio.

Nas duas últimas semanas, os afazeres, os compromissos profissionais, têm-me permitido viajar de comboio quase todos os dias, o que tem libertado tempo precioso, para a leitura e reflexão. Quem conhece as apresentações que faço sobre o BSC sabe que não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos (NÃO HÁ ACASOS).

A questão colocada, uma e outra vez, “E isto resulta?” tem-se cruzado com as minhas leituras de comboio, que por acaso - :) - têm sido sobre uns interessantes artigos que abordam o tema “E isto resulta?” (a propósito estes artigos, são uma boa rede de amigos, dado que remetem para fontes bibliográficas de fazer crescer água na boca):

* “An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance”, de Stan Davis e Tom Albright, publicado pela revista “Management Accounting Research”, 15 (2004) 135-153;
* “Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms”, de Christopher D. Ittner, David F. Larcker, e Taylor Randall, publicado pela revista “Accounting, Organizations and Society”, 28 (2003) 715-741.

O primeiro artigo conclui que aplicação de um BSC da 2ª geração (associada a um modelo de sustentabilidade do negócio – um modelo do negócio, nas palavras de Joan Magretta), gera um desempenho financeiro superior (comparando empresas do mesmo sector de actividade, com e sem BSC).
Do segundo artigo saliento parte do texto do abstract: “We find consistent evidence that firms making more extensive use of a broad set of financial and (particularly) non-financial measures than firms with similar strategies or value drivers have higher measurement system satisfaction and stock markets returns. However, we find little support for the alignment hypothesis that more or less extensive measurement than predicted by the firm’s strategy or value drivers adversely affect performance. Instead, our results indicate that greater measurement emphasis and diversity than predicted by our benchmark model is associated with higher satisfaction and stock market performance.”

Contudo, o estudo destes artigos levanta-me algumas dúvidas existencialistas, que procurarei explanar de seguida.

Retenção de clientes

Do fabuloso livro "Growing to great" de Gertz e Baptista, de que já aqui escrevemos mais de uma vez, retirei esta pérola:

"Extending the duration of the customer relationship is the third major customer value building strategy (além de: selective customer acquisition e customer development). You may have heard the term "zero defections". Some companies view this as an important goal-right up there with zero defects and 100% customer satisfaction. Unfortunately, unless these companies have zero unprofitable customers, they are shooting themselves in both feet - actually spending energy and money to retain customers who create more costs than profits."

"Retention is just one of the areas in which the principles of customer valuation pay off. Once you know which customers have the greatest value on potential value, retention efforts can be focused on keeping them - and only one them. Let your competition steal all the deadwood from your portfolio.

A "sense of urgency", a "burning platform"

A propósito da “Nota de Fecho”, de João Luís de Sousa, no último número do semanário “Vida Económica”, sobre o “Sucesso e insucesso no sector cooperativo”, salientamos a seguinte passagem:

“O melhor exemplo é sem dúvida o caso da Lactogal. As cooperativas do sector leiteiro conseguiram criar uma unidade de grande dimensão, não só à escala nacional mas também à escala ibérica. A Lactogal é hoje a maior empresa do sector no mercado ibérico. Mas há também exemplos menos felizes de cooperativas que não conseguem ultrapassar as suas debilidades e tendem a soçobrar num contexto cada vez mais competitivo e diferente daquele em que foram criadas.”

Se bem me lembro, a Lactogal não nasceu de uma vontade racional, planeada a régua e esquadro. Resultou de um clima de “sinos a tocar a rebate”, criado aquando da chegada ao mercado português da então toda-poderosa Parmalat.

Perante uma crise grave, perante uma experiência de quase-morte, as organizações vivem uma situação de autêntica “burning platform” e concentram-se na sua sobrevivência, concentrando-se no essencial e abandonando as reticências e os “perhaps” (como costumava dizer o Sr. Martins da Cires).

As organizações, as sociedades, as pessoas, infelizmente (ou felizmente?) não mudam por causa de relatórios, por causa de argumentos racionais, mas porque o lado emotivo, o lado direito do cérebro as impele a isso.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com: “The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”

Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”

Gestão hospitalar?

Folheei este livro hoje, "Gestão Hospitalar - Manual Prático" de Natália Macedo e Vitor Macedo.

Na minha modesta opinião, onde estão os objectivos? Onde está a liderança? Como é possível pretender gerir um hospital sem um capítulo dedicado à visão, ou missão, ou objectivos?

Se não me falha a memória o conteúdo é:
1. Programação e controlo da ...
2. Auditoria interna
3. Disponibilidades
4. Acréscimos e diferimentos
5. Compras
6. Existências
7. Imobilizado
8. Registo das prestações de serviço
9. Internamento prolongado ...
10. ...

Indicadores da treta

Analisem a página 17 deste manual onde se procura responder à pergunta: "Como definir objectivos?"

Fixem bem a regra 1:
"Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades.
Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionário, e não às actividades que caracterizam a sua função. "

Não podíamos estar mais de acordo, o que conta são os resultados, as actividades são instrumentos para cumprir um fim, não o fim em si mesmo, certo? (como o meu filho mais novo costuma perguntar, a meio de uma descrição, para se assegurar que estamos atentos ao seu raciocínio).

Munidos desta regra, passemos pelo crivo da nossa análise os objectivos incluídos neste documento.

Atentem na página 6 e seguintes... se não fosse o nosso dinheiro de contribuintes a ser torrado, até dava para rir. Isto de considerar como indicador de desempenho o número de reuniões, deve ser uma anedota, só pode ser. E o número de presenças...

Na página 12 está um indicador de ir às lágrimas, terá sido criado por Groucho Marx? Reparem bem: "Acréscimo de recursos humanos"

Será que quem sugere, quem verifica e quem aprova estes objectivos e indicadores já passou pelas formações do Instituto Nacional de Administração?

A avaliação dos resultados no terreno, decorrentes da implementação de programas deste tipo, é campo de batalha retórica. Quando bastava seguir os princípios deste manual, adaptando-os do SIADAP para um programa, página 16: "

Princípio 1 – Definição em coerência com a missão da unidade orgânica.
Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerência com o Plano de Actividades do serviço ou organismo e tendo em consideração a missão da unidade orgânica.
Assegura-se assim a coerência entre os resultados da avaliação individual dos funcionários e os resultados obtidos pelo serviço ou organismo no cumprimento dos seus objectivos globais.

Princípio 2: Focalização nos resultados prioritários:
Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais relevantes no período de avaliação, pelo que o número de objectivos a definir é limitado a um mínimo de três e a um máximo de cinco objectivos."

Depois José Pedro Gomes admira-se (ver "Cromo TSF" de 15 de Novembro de 2006)

Formação sobre o Sistema de Gestão do Negócio da maxit

A pedido de alguns colaboradores da equipa comercial da maxit, deixo aqui os acetatos das sessões de 14 e 15 de Novembro em Ansião.

Não esquecer... "Não há acasos!"

Uma vítima do stuck-in-the-middle

Fiquei triste ao saber que uma empresa com que trabalhei na segunda metade da década de noventa do século passado, fechou as suas portas.

Uma empresa com uma marca forte, uma empresa que apostava na gama alta, uma empresa com know-how, uma empresa que produzia produtos sem defeitos... derrotada pela indefinição.

A par da inovação, a empresa trabalhava como subcontratada para exportação. A mesma empresa, apostava às segundas, terças e quartas na inovação, e às quintas, sextas e sábados no preço-baixo.

Para quem já participou comigo em acções de formação inter-empresas, sobre o Balanced Scorecard, posso simplificar tudo dizendo: uma Salix que nunca teve coragem para fazer o corte com o passado e salvar o futuro.

Espero que um dia destes possa reabrir, muito mais pequena, e vocacionada para a produção de "nata" em pequenas séries.

Pós Graduação Gestão da Qualidade (V)

Pós Graduação em Gestão da Qualidade promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Acetatos relativos à última sessão podem ser encontrados aqui.

Relativamente à preparação de relatórios de auditorias, podem criticar estas ideias.

Quanto à preparação e desenho de programas de auditorias, podem criticar estas ideias e estas.

Abordagem à ISO 14001, tendo em conta só o lado esquerdo do cérebro, pode ser encontrada aqui.

Formação BSC na Ordem dos Farmacêuticos

Acetatos aqui, conforme prometido

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A média... essa máscara

A revista DIA D que acompanhava o Público de ontem, trazia uma entrevista de Margarida Peixoto ao economista Luís Cabral, este trecho chamou-me a atenção:

"Tem acompanhado as reformas que estão a ser levadas a cabo pelo actual Governo?
Em pormenor não. Mas para quem acha que é um martelo, tudo o que vê à frente lhe parece um prego. E o meu 'martelo' é que prestamos demasiada atenção às questões da média e muito pouca a questões da variância. Isto tem várias aplicações no contexto português, nomeadamente na questão da competitividade e da concorrência, na atracção do investimento estrangeiro.

Pode explicar?
A produtividade das empresas portuguesas é bastante baixa em relação às outras empresas da Europa. Mas a variabilidade entre empresas é muitíssimo grande. Estatisticamente, o desvio padrão é superior à média. Dez, 15, 20 por cento de empresas mais competitivas em Portugal, são altamente competitivas, muito acima da média europeia. As duas coisas não são incompatíveis. A melhor forma de aumentar a produtividade média é melhorar o mecanismo de selecção. O simples facto de retirar de circulação os menos produtivos, já vai aumentar muitíssimo a produtividade média."

Já aqui escrevemos sobre essa máscara, a média: "How to lie with statistics" é um pequeno livro, publicado em 1954 por Darrell Huff.O segundo capítulo intitula-se: "The well-chosen average", onde se pode ler: "So when you see an average-pay figure, first ask: Average of what? Who's included?"
Quando vejo relatórios do controlo da qualidade de uma organização só com médias, sorrio de cinismo e procuro logo uma hipotética marosca. Uma média sem o desvio padrão associado é praticamente inútil para tomar decisões de gestão.

Agenda, qual agenda?

No Diário Económico de ontem, na página 34, encontrei o artigo "Portugueses nada cumpridores e nada preocupados" assinado por Marina Conceição, e de onde retirei os seguintes trechos:

"A utilização de uma agenda bem organizada e realista na marcação de horas, datas e prazos é prática rara em Portugal, diz também o estudo: 60% das pessoas agendam mais tarefas do que aquelas que conseguem efectivamente realizar."

"... metade das reuniões não cumpre os objectivos para os quais foram convocadas, o que desencadeia um fenómeno de bola de neve, ao ponto do desempenho do negócio das empresas sair prejudicado em 80%."

Da minha experiência de trabalho com o balanced scorecard (BSC), esta é outra das mudanças de comportamento que emperra o progresso. Para que fazemos reuniões de monitorização dos indicadores do BSC?
Para analisar os resultados? Fraquinho, a análise pode ser feita no recato do gabinete de cada um!
Para apresentar os resultados? Mau, péssimo, o tempo de uma reunião é muito caro, caro demais para servir de "passerelle" para os responsáveis procurarem brilhar ao apresentarem uns powerpoints com os resultados. Os convocados para uma reunião deviam receber, estudar, analisar os resultados... no recato do seu gabinete.

As reuniões servem para fazer aquilo que só pode ser feito em conjunto, tomar decisões.

Demasiadas reuniões ocupam o "prime time" com análise, apresentação, dúvidas, questões, tudo assuntos que podiam ser trabalhados antes, e deixam umas migalhas de tempo para o fundamental, a tomada de decisões.

Angola?! Angola é o nossa locomotiva para as exportações?!

Depois de ler este editorial de Martim Avillez Figueiredo no Diário Económico, fiquei mais preocupado.

Faço minhas, as palavras (as sublinhadas) de alguns comentadores registados no site do jornal:

"Madalena Fonseca (madalena.fonseca@phil.tu-chemnitz.de)
Gostei de ler o artigo. É uma abordagem positiva. Mas, mais positivo seria ter uma perspectiva da economia portuguesa a crescer por reestruturações e aumentos de produtividade e eficiência do que apenas por haver uma "Angola a puxar por nós". Se calhar trata-se de exportações de sectores a precisar de reconversão e modernização e podemos estar a adiar a solução dos problemas. Ou Angola pode ajudar de facto a reconverter a nossa base económica?? "

"Jose Sarney
Mais uma vez, a sua visão não é certa. Só lhe dou 3 razões: 1. O sub-sector que mais cresce nas exportações são combustíveis (porque será? será o petróleo do Biato?); 2. A Eurolandia desacelarou, já o avisou a OCDE e a Comissão. portugal sofrerá, invetivalmente. 3. A utilização de Angola, nunca será fonte de competitividade. Apenas, um pequeno escape de curto prazo."

Estamos a adiar a solução dos problemas, um dia os angolanos vão abrir os olhos e descobrir outros países. Um dia a sociedade angolana vai estar mais estabilizada, e deixará de fazer sentido cobrar-lhes um preço elevado pelo risco do negócio.

Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros

Não!!! Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui.
Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói.
No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:
Ou seja, uma autêntica, montanha russa de emoções:Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.


As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:
um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Sinceramente, não entendo a fixação mundial nos “dial gauges”, no imediato, no último resultado, e esquecer os padrões de comportamento.

"Think beta, not best"

Como é que um sistema de gestão da qualidade (segundo as linhas de orientação da ISO 9001:2000), aplicado a uma empresa que aposta na inovação, se compatibiliza com estas duas frases, tão em voga na Califórnia?

"Ship, then test"

"Think beta, not best"

Dica: Validação (a última sub-cláusula 7.3.x)

Agora apanhem um auditor quadrado e fica tudo encravado.

A sobrevivência é facultativa, não é obrigatória.

"A internacionalização não se faz sem a ajuda do Estado"

""Queremos exportar mais", disse na sua intervenção o presidente da UEP, "mas o apoio do Estado é indispensável"".

Extractos retirados do artigo "ICEP diz que editores exportam pouco, mas estes queixam-se de falta de apoio", assinado por Isabel Salema no Público de ontem, na página 28.

Deming costumava dizer, a sobrevivência é facultativa, não é obrigatória. Ou como alguém dizia, o melhor dos mundos é ter "lucros privados e, prejuízos, ou riscos, nacionalizados (públicos)".

Ouvido hoje

Hoje, numa sessão de trabalho, o Director Geral de uma empresa, numa apresentação para a equipa Comercial, saiu-se com esta frase:

"Não queremos ser os primeiros, queremos ser únicos, queremos ser diferentes"

Tau!

Escusado será dizer que se trata de uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na INOVAÇÃO.

Um livro diferente sobre o BSC

Adquiri ontem, o livro “Estratégia: da Formulação à Acção Aplicando o Balanced Scorecard” de Elisabete Farreca.

Comecei por folhear o livro. Está dividido em duas partes: uma primeira com uma introdução teórica, e uma segunda onde se relata a implementação do BSC na empresa Martifer.

Da primeira leitura que fiz, ainda nas instalações de uma FNAC, ficaram-me três notas. È um livro fora do comum, não é todos os dias que temos a oportunidade de ler um texto escrito na primeira pessoa do plural, o livro relata “como fizemos a viagem”.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem oportunidade de apreciar a evolução de um mapa da estratégia de uma organização ao longo do tempo, penso ter contado pelo menos três versões do mapa, correspondentes a diferentes etapas evolutivas da compreensão da utilidade do BSC.
É um livro fora do comum, não é todos os dias que se tem a oportunidade de apreciar a evolução das actividades incluídas nas iniciativas estratégicas.
Fiquei com uma dúvida, que espero esclarecer durante a leitura mais profunda do livro, não me saltou à vista quem é o cliente-alvo e qual o tipo de proposta de valor.

Pós Graduação Gestão da Qualidade (III e IV)

Sessão III e IV do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Os acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.

Alguns desenvolvimentos sobre a temática dos programas de gestão ambiental podem ser encontrados aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui.

Ser multinacional não é garantia de sucesso

Na secção de Economia do DN de hoje, podemos encontrar estas palavras de Perez Metelo a propósito das consequências da globalização:

"o aparecimento de novos jogadores globais permitiu às multinacionais procederem a uma recomposição dos factores produtivos, atingindo níveis inéditos de rentabilidade. As taxas de lucro crescem, a parte das remunerações do trabalho na riqueza global cai, a concentração da riqueza dá um salto em frente."

Ser multinacional não assegura o êxito. O sucesso é o produto natural de uma boa gestão, não uma herança de família.

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos este trecho:

"Na sua primeira entrevista, dois meses depois de ter assumido a liderança da Ford, Alan Mulally assume que a empresa tem que se tornar competitiva no mercado global e que tem um "potencial ilimitado" de poupança nos custos se unificar as suas operações globais de desenvolvimento de produto, fabrico e aquisição. "O mais importante é reconhecermos a nossa realidade e lidarmos com ela. Os números dizem que não somos competitivos e que a situação piora de ano para ano""

Ainda na mesma secção de Economia, do mesmo jornal, do mesmo dia, encontramos um outro artigo de onde salientamos esta passagem:

"José Santos reconhece que há um período de confusão, mesmo para as multinacionais que não sabem o que vão fazer daqui a 20 ou 30 anos. Os processos de fusões, grande parte deles, são parte dessa confusão. A única vantagem de se ser muito grande é poder perder dinheiro e cometer-se erros. Mas a flexibilidade é maior em companhias mais pequenas. Os líderes reunidos em Sintra mostraram, segundo disse José Santos, optimismo no futuro, embora reconheçam dificuldades. "A globalização leva ao encerramento do que é menos eficiente, o que a prazo é bom para todos, só que, no entretanto, esses encerramentos causam desemprego, instabilidade em todo o mundo", descreve Pinto dos Santos."

O nosso ponto é que o sucesso não é assegurado pela dimensão, quem pensa assim só está a ter em conta factores como as economias de escala, as vantagens da padronização e das grandes séries, úteis sem dúvida para o negócio do preço-baixo.

A nata da rentabilidade pode ser obtida apostando nas pequenas séries, nas pequenas quantidades, na diversidade de modelos, cores, cheiros ... mas para isto é preciso ser flexível, ser rápido. Ou seja, outra versão do tipo de conflito entre milicias Hezbollah e o exército israelita, ou entre serviços secretos e Al-Qaeda.

O controlo da interface com os consumidores.

Na página 28, do caderno de Economia do semanário Expresso, do passado dia 11 de Novembro, encontramos o artigo “A ratoeira do “outsourcing”” assinado por Jorge Nascimento Rodrigues.

O artigo é sobre um estudo, realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e divulgado recentemente.

Seleccionamos alguns trechos do artigo:

“Os Wal-Mart, Home Depot e outros mega-distribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado os mesmos para uma espiral de “outsourcing” nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do “outsourcing” foi tão esticada que os fabricantes se sentem hoje encurralados, sem saber como reagir.”

Ainda há dias, neste postal, encontrámos uma versão portuguesa deste sentimento.

“Os mega-distribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes.”

“Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos mega-distribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores”

O que me chamou a atenção neste artigo, foi a coincidência; ainda ontem, encontrei o trecho que se segue, no livro “Grow to be Great” de Gertz & Baptista, de 1995:

“Unfortunately, as management consultants, we are more likely to see companies that are stumbling. Many have channels problems. More than a few are manufactures who find themselves on the short end of the value-added. If they have lost control of the channel between themselves and end users of their products – as in the case of some suppliers to Staples, Wal-Mart, or similar operators – then they have been cut out of the more profitable parts of the value chain.”

Um estudo da Mercer Management Consulting revelou, por exemplo, que na indústria de computadores, a percentagem dos rendimentos usufruída pelos fabricantes baixou de 81%, para apenas 25%, entre 1982 e 1992. No mesmo período, a percentagem de rendimento das entidades que controlam o ponto de venda, o contacto com os consumidores, subiu de 13% para 63%.

As empresas que resistiram a esta evolução foram as que apostaram na marca, que apostaram na diferenciação, que fugiram do negócio do preço. Na verdade, quando surge um mega-distribuidor, quando se cria um novo canal de distribuição, inicialmente, para os fabricantes, as coisas até melhoram, podem expedir grandes quantidades para um único comprador, podem reduzir os custos com a logística, podem até reduzir a equipa comercial,... mais tarde, chega o "payback time".

Que resultados para a INOVAÇÃO?

No topo do mapa da estratégia de uma empresa que aposta na INOVAÇÃO, ou seja, na perspectiva financeira, é comum colocar indicadores estratégicos como por exemplo:

• Margem média dos novos produtos;
• Rentabilidade dos investimentos em I&D;
• % de vendas da responsabilidade de novos produtos.

Este tipo de indicadores permite medir até que ponto os resultados financeiros são fruto de uma INOVAÇÃO bem sucedida.
Se a margem média dos novos produtos é baixa, então a INOVAÇÃO está a falhar, está a criar produtos que não fazem a diferença e que não dão uma boa rentabilidade aos investimentos feitos. Se as vendas são boas, mas à custa de produtos clássicos, a INOVAÇÃO não está a funcionar, se calhar estamos a hipotecar o médio, longo prazo.

Isto vem a propósito de um projecto de norma que mão amiga me facultou. O projecto de norma prNP 4457 “Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação – Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação”. Da introdução da norma retiramos este trecho: “O sistema de gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação segue uma abordagem PDCA – Planear – Executar – Verificar – Actuar, orientando-se para a melhoria contínua.”

A filosofia PDCA plasma-se depois no texto da norma, assim, como consequência… não está prevista nenhuma cláusula que aborde a necessidade de definir objectivos e metas. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”

Para nós, INOVAÇÃO é um instrumento, não um fim. Um instrumento para conseguir resultados, no caso de uma empresa: resultados financeiros; imagem de marca; crescimento; rentabilidade; … Como avaliar uma norma que não prevê, logo à cabeça a definição de objectivos e metas para a INOVAÇÃO, e através dela, para o negócio?

Mais uma vez: RAIN DANCE (looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance).

Porque não seguir a abordagem: CAPD – Verificar – Actuar - Planear – Executar. Tudo começa pela confrontação dos resultados actuais com os resultados desejados, trabalhamos para colmatar a lacuna entre eles, não para praticarmos a INOVAÇÃO pela INOVAÇÃO.

Não há alternativa

Estou a viver uma experiência muito interessante, nas duas últimas semanas e nas próximas duas semanas, colaboro com uma empresa num projecto de formação/sensibilização/comunicação.

Uma empresa, com várias unidades fabris, algumas afastadas entre si de quase 200 km. Todos os colaboradores da empresa, mas TODOS mesmo, foram distribuídos por 10 grupos, e a Direcção Geral da empresa está a investir pessoalmente, é ela que fala, que explica, de forma directa, em linguagem descodificada:

• qual a visão, qual o futuro desejado para a empresa;
• qual o negócio, qual a missão da empresa;
• qual a estratégia, qual o caminho escolhido para chegar ao futuro escolhido, o futuro desejado;
• quais os compromissos, quais as prioridades e os focos, a honrar durante o caminho.

Aprecio sobretudo a emoção, o sentimento com que lhes transmite porque se optou por uma estratégia assente na inovação permanente de soluções, na diferenciação. E como é que isso se relaciona com a necessidade de mudar frequentemente de parâmetros de produção, por que devem celebrar os novos produtos que chegam à produção e embalagem. Tudo o que ajuda a fugir ao negócio do preço-baixo e da indiferenciação deve ser acarinhado.

Para conseguir crescer e aumentar a rentabilidade aposta-se:

• na INOVAÇÃO; INOVAÇÃO, INOVAÇÃO;
• melhoria continua;
• fidelização de clientes; e
• sustentabilidade ambiental.

Hoje, consulto o Jornal de Noticias na internet e encontro esta notícia de onde retiro esta preocupante conclusão "O nível de inovação das empresas em Portugal foi menor entre 2002 e 2004 do que entre 1998 e 2000".

Como é que as empresas querem dar a volta? Apelando a subsidios? Apelando a barreiras alfandegárias? Encolhendo cada vez mais? Explorando (mesmo que contra vontade) os trabalhadores?

Não há alternativa, NÃO HÁ ALTERNATIVA!!!!!!!!!!

Ou o preço, e o empobrecimento em espiral asfixiante, ou a inovação e a diferença com melhores margens, melhor ambiente interno, empregos mais qualificados, ...

Fazer crescer a produtividade

Da página 14 do Diário Económico de ontem, no artigo "Produtividade crescerá abaixo da média da zona euro entre 2001 e 2008", assinado por Luís Reis Ribeiro, sublinho este trecho:

"Os economistas ouvidos pelo DE referem que a reanimação da produtividade é, em primeira instância, uma tendência "natural" ligada à melhoria do ciclo económico."

Ainda há dias referi aqui este mito, o mito de que uma locomotiva externa vai puxar e facilitar a vida a todas as empresas por igual, as bem geridas e as mal geridas!

Só que o futuro não deve ser obra do acaso, deve ser o resultado duma escolha; não é algo pelo qual se aguarde, … é algo a atingir, é algo a construir!

Na semana passada, ao procurar explicar o conceito de produtividade a um grupo de operários, um deles saiu-se com este exemplo: "O que está a dizer é que se pegarmos num metro quadrado de chapa e o utilizarmos para fazer um guarda-lamas de uma motorizada, teremos mais rendimento do que se o utilizarmos para fazer pás, ou enxadas." Eloquente!!!

Só que a decisão de fazer guarda-lamas não parte do operário, nem pode ser um capricho da gestão, tem de haver mercado.

Se não subirmos na escala de valor, continuaremos especializados na produção de "abóboras, num mundo cheio de abóboras, onde quem vende é quem tem o preço mais baixo", ou seja baixos salários, pouco investimento, futuro periclitante, ...

O controlo do ponto de contacto com o cliente

"The most striking phenomenon associated with the changes taking place in channels is the degree to which value-added business has flowed from the factory and toward the point of customer contact. More and more customer dollars are ending up in the hands of the companies that control the channel; fewer and fewer are finding their way back to manufacturers. For many industries, the real money is in the channel."

The real money está no ponto de contacto com o cliente. Para fugir a este buraco negro, há que seduzir os consumidores, há que promover a marca, há que procurar diferenciar-se do resto da concorrência por todas as formas possíveis, para que não seja mais uma, às ordens de quem governa o ponto de contacto com os clientes.

O que temos testemunhado nos últimos 30 anos? Cada vez mais, a cadeia do fabricante até ao consumidor tem sido dominada por uma única empresa (Continente, Toys-R-Us; Staples, Jumbo, Carrefour, ...), a que contacta com o consumidor.

Porque é que um restaurante de categoria há-de ficar fiel a um fornecedor de legumes e hortaliças?

Trecho retirado de "Growth to be great"

Pós Graduação Gestão da Qualidade (I e II)

Sessão I e II do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.

Interessados na lista de operadores de gestão de resíduos podem ser encontrados aqui, a versão da lista é de Outubro de 2006.

Acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.

Um livro, um amigo? Não.

Costuma dizer-se "Um livro, um amigo"

Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!

Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.

Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.

Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.

Não consigo resistir à tentação, é mais forte do que eu

Sei que corro o risco de ser aborrecido mas não aguento, o doce é demasiado apetitoso para não o aproveitar.

Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:

“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”

Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.

A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.

Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.

Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.

Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.

Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”

Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?

Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...

Imigrantes ilegais de primeira e de segunda

O que terá dito e assinado, o governo espanhol sobre o muro na fronteira entre o México e a Califórnia, aqui.

Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?

Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?

Quando o desconto é mau conselheiro

O semanário Vida Económica, do passado dia 3 de Novembro, na sua página 19 traz um artigo assinado por Alexandra Costa e intitulado "Quando o desconto é mau conselheiro".

O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."

Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.

Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"

Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.

O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.

Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.

O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.

O artigo completo pode ser encontrado aqui.

Mitos económicos ( I )

A macro-economia ajuda a micro-economia.

Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.

Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!

Números impressionantes

Impressionante este número para a taxa de desemprego nos Estados Unidos, no passado mês de Outubro: 4.4%

Notícia aqui

E os projectos, Senhor... quem os acode?

Esta notícia do JN de hoje "Variação de custos só pode ir até aos 5%" faz-me sorrir, mais esquemas vão ter de nascer para dar a volta à lei:

"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."

Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.

Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:

"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."

A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.

What it takes to be great

A revista Fortune de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um interessante artigo assinado por Geoffrey Colvin “What it takes to be great”.

Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.

“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”

Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")

Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”

“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“

Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”

A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”

O artigo completo pode ser encontrado aqui.

Criar e Desenvolver uma Vantagem Competitiva

Porquê nós!?

Porque é que um potencial cliente há-de escolher a nossa empresa, em particular, para lhe fornecer produtos, ou prestar serviços?

Visualizemos um mercado:

Um local cheio de cores, de aromas, de diversidade. Entre tantos vectores atractores da atenção, porque é que um cliente há-de optar por uma banca, em detrimento de outra?

Se uma empresa não se diferenciar da sua concorrência, se for tudo igual

então o que manda é o preço. Assim, uma empresa, para fugir ao estatuto de "commodity", tem de procurar diferenciar-se, tem de criar vantagens competitivas que a tornem única, singular, específica, aos olhos de um potencial cliente.

Pretendemos, no próximo ano, começar a realizar uma "workshop" intra-empresas, sobre como empresas com fins lucrativos podem identificar, criar e desenvolver vantagens competitivas.

Gostaríamos de ser contactados por uma empresa, disposta a correr o risco de ser uma "cobaia", para realizarmos a "worshop" no seu seio, como forma de validar o produto concebido. Os interessados podem contactar-nos para o e-mail ccruz@redsigma.pt