Automatizar é o último passo: Um convite (parte II)

Ontem escrevi sobre uma ideia que me parece cada vez mais importante: automatizar é o último passo.

 A ideia vem do chamado algoritmo de Elon Musk. Primeiro, questionar os requisitos. Depois, eliminar o que não devia existir. Depois, simplificar. Depois, optimizar e acelerar. Só no fim, automatizar. 

A ordem é importante porque a pior coisa que podemos fazer é acelerar aquilo que devia ter sido apagado. No podcast sobre Musk, a história aparece de forma muito clara: a automatização na Tesla foi, muitas vezes, tentada cedo demais; só depois se percebeu que havia partes, movimentos, requisitos e processos que, primeiro, deviam ter sido eliminados ou simplificados. 

Hoje junto outra peça ao puzzle. Num texto publicado no WSJ no passado dia 6 de Maio, "IBM CEO Says Al Requires Big Shift", Arvind Krishna, CEO da IBM, aparece praticamente com a mesma ideia, mas em linguagem de empresa grande: 

"maximizing returns on investment in artificial intelligence requires a fundamental restructuring of business workflows rather than just adopting new technology." 

Ou seja, o retorno da inteligência artificial não surge por comprarmos mais uma ferramenta. Aparece quando a empresa tem coragem de redesenhar a forma como o trabalho atravessa a organização.

Isto é muito diferente da conversa habitual sobre IA. A conversa habitual começa com a ferramenta. Que modelo vamos usar? Que plataforma devemos comprar? Que agente podemos criar? Que casos de uso estão na moda? Krishna sugere outra sequência. A IA pode começar no indivíduo, passar para pequenas equipas, depois para grupos multifuncionais e só mais tarde chegar à organização inteira. É nessa última fase que o valor se torna realmente interessante. Mas é também aí que a coisa dói, porque já não estamos a falar de produtividade pessoal. Estamos a falar de responsabilidades, interfaces, decisões, informação, sistemas, hábitos, territórios e pequenas capelinhas internas.

O exemplo da IBM é muito bom precisamente por não ser sofisticado. Não estamos a falar de descobrir uma nova molécula, desenhar um foguetão ou reinventar a banca. Estamos a falar de uma carta de verificação de emprego para apoiar um pedido de empréstimo. Antes, segundo Krishna, esse workflow podia exigir até 18 pontos de contacto: gestor, especialista de RH, back-office, diferentes sistemas, passagens de informação e validações. Hoje, o colaborador faz o pedido a um bot interno; o sistema verifica a identidade, recolhe a informação necessária e envia a carta. 

"The 18 touchpoints have been reduced to just one."

Esta frase devia ficar colada na parede de muitas empresas.

Porque a pergunta relevante não é: "Onde podemos usar IA?" A pergunta relevante é: "Onde é que temos 18 pontos de contacto escondidos?"

Nas PME, esses 18 pontos de contacto raramente aparecem num desenho bonito. Aparecem numa proposta comercial que demora demasiado tempo. Numa reclamação que passa por três pessoas antes de alguém decidir. Num pedido de informação técnica que fica preso entre comercial, qualidade e produção. Numa aprovação que sobe à direcção por hábito. Num ficheiro Excel que alguém preenche porque outro sistema não fala com o primeiro. Num processo de compras onde ninguém sabe exactamente quem decide o quê. Em pequenas esperas, pequenas dúvidas, pequenas repetições, pequenos "manda-me outra vez", pequenos "quem é que tem isto?", pequenos "temos de confirmar com fulano". Pequenos, pequenos, pequenos. Até que, somados, deixam de ser pequenos.

É aqui que o vídeo de Mark Cuban também entra bem na conversa. Cuban tem chamado a atenção para a oportunidade de ajudar empresas, em particular pequenas e médias empresas, a implementar agentes de IA e a aplicar tecnologia existente de forma prática, em vez de tentar construir o próximo grande modelo. A formulação citada pela Inc. é directa: 

“Be an expert in making agents for business.” 

E, noutro contexto, Cuban sublinha que a vantagem não ficará apenas com quem adopta IA, mas com quem itera e executa melhor; nas palavras citadas pela Business Insider, 

“the early adopters, that iterated and executed the best, were the winners.” 

Musk, Cuban e Krishna estão a falar de coisas diferentes, mas a convergência é interessante. Cuban aponta para a oportunidade de mercado: há empresas que vão precisar de ajuda para transformar IA em trabalho útil. Krishna aponta para a condição de escala: a IA só gera retorno significativo quando os workflows são redesenhados de ponta a ponta. Musk lembra a disciplina operacional: não automatizar antes de questionar, eliminar e simplificar. Três linguagens diferentes, uma lição comum: a tecnologia entra no fim de uma reflexão sobre o trabalho, não no início.

A verdadeira oportunidade para as PME não está em “ter IA”. Dentro de pouco tempo, isso será banal. A oportunidade está em usar a IA para reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer. E isso começa com uma auditoria dos workflows: escolher processos críticos, mapear o que acontece na prática, identificar esperas, duplicações, aprovações rituais, decisões sem dono, passagens manuais, documentos redundantes e sistemas que não comunicam entre si. Só depois vem a pergunta tecnológica: o que deve ser eliminado, simplificado, integrado, assistido por IA ou automatizado?

Esta é a parte que me interessa. A abordagem por processos, que tanta gente reduziu a fluxogramas para auditoria ou procedimentos para certificação, pode ganhar uma nova vida com a IA. Porque antes de criar um agente, é preciso saber que trabalho merece ser feito. Antes de automatizar uma decisão, é preciso saber quem deve decidir, com que critérios e com que informação. Antes de acelerar um fluxo, é preciso verificar se ele não deveria ser redesenhado.

Por isso, começo a ver uma linha de trabalho possível: juntar diagnóstico de processos, auditoria de workflows e desenvolvimento ágil de soluções com IA. Não para vender magia. Não para dizer "vamos pôr IA na sua empresa", mas para entrar em workflows concretos e perguntar: quantos pontos de contacto podemos eliminar? Que informação podemos estruturar? Que decisões podem deixar de subir? Que documentos podem ser preparados por um agente e revistos por uma pessoa? Que tarefas podem passar de trabalho manual repetitivo para controlo inteligente? Que parte do processo precisa de tecnologia e que parte precisa apenas de coragem para apagar o que não acrescenta?

O exemplo da IBM é útil por causa disso. Não se limitou a acelerar uma tarefa antiga. Reduziu o percurso. Eliminou o atrito. Ligou sistemas. Clarificou a experiência do utilizador. Transformou um processo com 18 contactos num processo com um único contacto. Isto não é apenas automatização. É redesenho operacional com IA.

Talvez seja essa a frase-chave: a IA só escala quando deixa de ser ferramenta e passa a ser desenho do trabalho.

No fundo, Musk avisa-nos para não automatizar cedo demais. Cuban lembra-nos que há um mercado enorme à espera de quem saiba implementar agentes de IA na prática. Krishna mostra que o verdadeiro retorno exige redesenhar processos de ponta a ponta. A mim, isto soa a uma oportunidade muito concreta: pegar na abordagem por processos, tirá-la do mundo dos manuais e das auditorias e usá-la como ponte entre a IA e o trabalho real das empresas.

Porque uma coisa é certa: automatizar desperdício continua a ser desperdício.

Só que agora vem com uma interface moderna.

Curiosidade do dia

 

This chart is making the rounds.

But the values for 2000 don’t really chime with actual IMF (PPP) data – and a solid comparison is 2025 (not forecasts for 2030).

So I made my own chart with more reliable numbers from the @IMFNews.

Looks different, doesn’t it? https://t.co/wJc56StTCP pic.twitter.com/GE94Pn3Qzq

— Benjamin Wolf 🇺🇦 (@benbawan) May 7, 2026

Portugal aparece a cor laranja, com cerca de 56% do nível dos EUA em 2025. Isto quer dizer que Portugal não colapsou, mas também não convergiu de forma relevante. Ficou praticamente parado em termos relativos. Cresceu, mas não mais depressa do que o necessário para encurtar claramente a distância em relação aos EUA.

O contraste incómodo é este: vários países que, em 2000, estavam muito atrás de Portugal aproximaram-se ou passaram a níveis semelhantes. Por exemplo, Polónia aparece nos 63, Lituânia nos 65, Croácia nos 58, Roménia e Hungria nos 54. Portugal está nos 56. Ou seja, a antiga distância entre Portugal e parte da Europa de Leste quase desapareceu. 

O problema não é apenas "crescer". É crescer mais depressa, com mais produtividade e mais valor por pessoa. Caso contrário, Portugal pode continuar a melhorar em termos absolutos, mas a ficar parado — ou a ser ultrapassado — em termos relativos.

 

Automatizar é o último passo: Um convite

Ainda sobre o podcast "How Elon Thinks", há uma ideia, no chamado algoritmo de Elon Musk, que me parece particularmente importante nesta fase de entusiasmo com a inteligência artificial: automatizar é o último passo.

O algoritmo é:

1. Questionar cada requisito

2. Eliminar tudo o que for possível

3. Simplificar e optimizar

4. Acelerar o ciclo

5. Automatizar

Antes de automatizar, é preciso questionar os requisitos. Depois, eliminar o que não devia existir. Depois, simplificar. Depois, optimizar. Só no fim faz sentido acelerar e automatizar. A ordem é importante. Talvez seja mesmo a parte mais importante da ideia.

Porque a tentação, agora, é fazer exactamente o contrário.

Há, ainda, outro elemento que torna esta reflexão mais actual. Num vídeo recente, Mark Cuban chama a atenção para a oportunidade criada pelos agentes de IA junto das PME. A ideia, tal como a leio, é simples: muitas pequenas e médias empresas não têm equipas internas para perceber onde a IA pode criar valor, muito menos para desenhar, testar e implementar agentes úteis. Vão precisar de alguém que faça a ponte entre a tecnologia e o trabalho real.

Ora, é aqui que o algoritmo de Musk e a provocação de Cuban se encontram. Cuban aponta para a oportunidade: ajudar empresas a usar IA. Musk lembra-nos da disciplina: não começar pela automatização. Primeiro, perceber o trabalho. Depois, questionar requisitos. Depois, eliminar o que não acrescenta. Depois, simplificar. Só no fim, automatizar.

Comprar ferramentas. Lançar pilotos. Criar assistentes inteligentes. Pôr agentes de IA em cima de fluxos de trabalho confusos, processos mal pensados, aprovações inúteis, documentos redundantes, responsabilidades pouco claras e sistemas que não falam uns com os outros.

Depois, claro, virá a surpresa: afinal o retorno não aparece.

Pois. Automatizar desperdício não o transforma em produtividade. Transforma-o em desperdício mais rápido, mais elegante e, provavelmente, com uma subscrição mensal.

Esta reflexão liga-se a algo que tenho defendido há muitos anos: muitas empresas não têm falta de ideias, têm falta de fogo no rabo. Projectos que avançam à velocidade de caracol. Iniciativas que repousam nos congeladores empresariais. Problemas conhecidos por todos, mas sem dono, sem data, sem equipa, sem entregável, sem consequência. Agora, com a IA, há o risco de juntarmos à falta de fogo no rabo uma camada de ilusão tecnológica.

E é aqui que vejo uma oportunidade interessante.

Há muitos anos que trabalho com a abordagem por processos. Para muita gente, processos são fluxogramas, procedimentos, caixinhas em PowerPoint ou coisas da qualidade. Para mim, a abordagem por processos sempre foi outra coisa: uma forma de perceber como o trabalho realmente acontece. Onde começa, quem fornece o input, quem decide, que informação é necessária, onde há esperas, onde há retrabalho, onde há aprovações rituais, onde se perde tempo, onde se perde margem, onde se perde clientes e onde se perde paciência.

Ora, antes de pôr agentes de IA a trabalhar, é preciso perceber que trabalho merece existir. Antes de automatizar uma decisão, é preciso perceber quem devia decidir, com que critérios e com que informação. Antes de acelerar um fluxo de trabalho, é preciso avaliar se ele não deveria ser redesenhado.

Por isso, a oportunidade não está simplesmente em “implementar IA nas empresas”. Isso é vago demais. A oportunidade está em usar a IA para aumentar a velocidade, reduzir a fricção e melhorar os resultados em fluxos de trabalho concretos. E, para isso, é preciso juntar duas competências que raramente vivem na mesma cabeça: conhecimento de processos e capacidade técnica para construir soluções com IA.

Vejo, para já, três linhas possíveis de serviço.

A primeira seria uma espécie de Workflow Audit + desenvolvimento ágil. Um diagnóstico rápido a fluxos de trabalho críticos: propostas comerciais, tratamento de reclamações, preparação de documentação técnica, qualificação de oportunidades, gestão de fornecedores, reporting, compliance, seguimento de acções, preparação de auditorias, ou outros processos onde a empresa perde tempo e energia. No caso de um CDMO, isto torna-se ainda mais interessante, porque há workflows onde a velocidade tem impacte directo no tempo de chegada ao mercado do cliente: avaliação inicial de viabilidade técnica, resposta a RFQ/RFP, preparação de propostas com âmbito, pressupostos e riscos claros, transferência tecnológica, onboarding de novos clientes e novos produtos, elaboração e revisão de batch records, transferência e validação de métodos analíticos, qualificação de matérias-primas e fornecedores, gestão de desvios, OOS/OOT, CAPA, change control, revisão documental pela Qualidade, libertação de lotes, preparação de informação CMC/regulatória, gestão de estudos de estabilidade e reporting técnico ao cliente.

O objectivo não seria "pôr IA" nestes processos à força. Seria perceber primeiro onde estão os atrasos, duplicações, esperas, retrabalho, aprovações redundantes, pedidos de informação incompletos e responsabilidades pouco claras. Só depois faria sentido decidir onde um agente de IA, uma automação, uma base de conhecimento, um template inteligente ou uma integração entre sistemas poderia reduzir o tempo, aumentar a consistência e melhorar a experiência do cliente.

A segunda linha poderia ser uma lógica de Compose para sectores específicos. Muitas PME não precisam de plataformas genéricas cheias de promessas. Precisam de blocos de trabalho já próximos da sua realidade: templates, perguntas, regras, critérios, documentos, bases de conhecimento, indicadores, alertas e fluxos ajustados ao seu sector. Uma empresa industrial, uma CDMO, uma empresa de logística, uma clínica, um retalhista ou uma empresa de serviços técnicos não têm os mesmos problemas, nem a mesma linguagem, nem os mesmos riscos. Há aqui espaço para criar soluções verticais, configuráveis, que combinem conhecimento de negócio com modelos de IA. Por exemplo, uma clínica pode precisar de organizar marcações, consentimentos, relatórios médicos e a comunicação com os pacientes. Uma empresa de logística pode precisar controlar entregas, rotas, atrasos, reclamações e armazéns. Uma CDMO pode precisar gerir transferências tecnológicas, batch records, desvios, CAPA, change control, estudos de estabilidade e documentação regulatória.

Ou seja, todas podem usar IA, mas não precisam da mesma IA organizada da mesma maneira.

O ponto comum entre as duas linhas é simples: não começar pela tecnologia. Começar pelo trabalho. Que fluxo de trabalho atrasa a empresa? Que actividade existe apenas por hábito? Que aprovação é só teatro? Que informação é pedida três vezes? Que decisão sobe sempre à direcção sem necessidade? Que tarefa poderia ser preparada por um agente, revista por uma pessoa e entregue mais depressa? Que parte do processo é verdadeiramente diferenciadora e que parte é apenas fricção operacional?

É aqui que a minha experiência pode ser útil. Não como especialista em programação de IA, porque não o sou. Mas como alguém habituado a entrar em empresas, seguir processos, fazer perguntas incómodas, distinguir trabalho real de burocracia, separar requisito útil de requisito herdado, e transformar confusão operacional em fluxos mais claros, mais simples e mais rápidos.

Agora falta a outra metade.

Por isso, este texto é também um convite.

Gostava de falar com pessoas que trabalham na vertente técnica da inteligência artificial: agentes, automação, integração de ferramentas, desenvolvimento ágil, low-code/no-code, Cursor, Claude Code, APIs, modelos de linguagem, bases de conhecimento, workflows digitais. Pessoas que saibam construir, testar e pôr soluções a funcionar, mas que também percebam que a tecnologia só tem valor quando resolve problemas reais de negócio.

A minha hipótese é esta: há espaço para desenvolver um serviço novo para PME, combinando uma abordagem por processos, um diagnóstico rápido de workflows e a construção ágil de soluções com IA. Não para vender magia. Não para vender “transformação digital” em versão requentada. Mas para ajudar as empresas a reduzir a distância entre perceber, decidir e fazer.

Automatizar é o último passo.

Antes disso, há muito trabalho inteligente a fazer. E talvez esteja aí uma oportunidade interessante para juntar quem percebe de processos com quem sabe construir com IA.

Curiosidade do dia

 

An extreme commitment to the truth makes relationships acutely dysfunctional but systems chronically functional (think Elon Musk).

An extreme commitment to kindness makes relationships acutely functional but systems chronically dysfunctional (think Sweden, UK) pic.twitter.com/FShs8icvJW

— William Meijer (@williameijer) October 27, 2025

A "mentira simpática" é dizer às pessoas que não há escolhas difíceis. Que se pode ter melhores serviços públicos, impostos mais baixos, salários mais altos, transição energética, defesa europeia, TAP pública, habitação acessível, pensões sustentáveis, portagens grátis, calar o Passos e burocracia crescente — tudo ao mesmo tempo, sem prioridades, sem perdas, sem conflito e sem reformar profundamente o modo como o sistema funciona.

A "verdade desagradável" seria dizer: há recursos escassos, há trade-offs, há interesses instalados, há produtividade insuficiente, há demografia contra nós, há Estados que prometem mais do que conseguem entregar, e há economias que querem salários do Norte da Europa com estruturas produtivas ainda demasiado presas a actividades de menor valor acrescentado.

A política prefere, muitas vezes, o caminho rosa do gráfico: manter relações "funcionais" no curto prazo. Não irritar pensionistas. Não irritar funcionários públicos. Não irritar empresas protegidas. Não irritar eleitores urbanos. Não irritar ambientalistas. Não irritar agricultores. Não irritar Bruxelas. Não irritar ninguém. O problema é que, ao tentar não irritar ninguém, o sistema vai ficando cada vez menos funcional.

É aqui que entram os "remendos fáceis": subsídios em vez de produtividade; apoios em vez de reforma; cativações em vez de gestão; planos em vez de execução; comissões em vez de decisões; legislação em vez de capacidade operacional; comunicação política em vez de verdade institucional.

 

Sanitas, bidés e IA

O FT do passado Sábado publicou um artigo super-interessante, "Japanese toilet maker flushed with success on chip unit sales":

"Japanese toilet maker Toto's shares surged 18 per cent to a five-year high after it unveiled plans to boost production of semiconductor components and posted record annual profits.

Toto's advanced ceramics business has turned Japan's largest toilet manufacturer into an artificial intelligence play and caught the attention of activist investor Palliser Capital.

...

Despite being better known for its bidet washlets that have defined the Japanese toilet globally, Toto is also the world's second-largest producer of electrostatic chucks used in the manufacturing of Nand memory chips."

E já agora, outro exemplo no mesmo artigo:

"Cosmetics manufacturer Kao started production last year at a cleaning factory for chips and Ajinomoto, the inventor of monosodium glutamate, is investing more than ¥25bn to boost production of its insulating film critical for motherboards by 2030."

Este caso da Toto é um exemplo lapidar do que é subir na escala de valor:

produto doméstico → competência técnica → componente crítico → cadeia global de lA

Isto é subida na escala de valor no seu estado mais interessante: não é apenas vender um produto mais caro; é descobrir que uma competência acumulada durante décadas pode ser aplicada num mercado muito mais sofisticado.

A lição para as PME é clara: às vezes, o activo estratégico não é o produto que o cliente vê, mas sim a capacidade técnica que a empresa desenvolveu para o fabricar. 

Então, em termos de produtividade ...

A Toto não aumentou o valor apenas por vender mais sanitas e bidés. Aumentou o valor porque uma parte da sua base industrial passou a servir um mercado com maior intensidade tecnológica e maior margem.

Isto é produtividade no sentido mais nobre: não é só trabalhar mais depressa, cortar custos ou automatizar tarefas. É colocar conhecimento, engenharia e activos industriais ao serviço de actividades com maior valor acrescentado.

A empresa parece estar a fazer aquilo que muitas economias precisam de fazer: deixar de depender apenas de volume e entrar em nichos onde a competência técnica permite cobrar mais, crescer mais e tornar-se menos substituível.

Por exemplo, uma PME que fabrica peças metálicas para máquinas industriais, moldes, manutenção ou equipamentos agrícolas pode ter uma competência muito valiosa: saber produzir componentes com tolerâncias apertadas, com repetibilidade e com controlo dimensional rigoroso. Essa competência pode ser aplicada em mercados como dispositivos médicos, robótica ou o sector aeroespacial. 

Ou uma PME que faz pintura industrial, anodização, cromagem, galvanização, lacagem ou revestimentos anti-corrosão pode ter uma competência escondida: alterar as propriedades funcionais de uma superfície. Aqui, a empresa deixa de vender "acabamento" e passa a vender protecção, condutividade, resistência, higiene, durabilidade ou desempenho funcional.

Uma PME não precisa necessariamente de abandonar o que sabe fazer. Precisa de perguntar: "em que mercado esta competência resolve um problema mais difícil e mais bem pago?"

O "sucesso" que evita a restrição

Li no Expresso, na internet , que o Secretário de Estado defendeu que os imigrantes são necessários devido ao "sucesso" de Portugal, acrescentando que "já há serviços que os portugueses não fazem ou não querem fazer".

A frase é cómoda. Mas talvez esconda mais do que revela.

Um país envelhecido, aberto e com falta de população activa pode precisar de imigrantes. A questão é outra: que tipo de economia estamos a construir quando precisamos de importar trabalhadores para sustentar actividades que continuam a pagar pouco, a organizar mal o trabalho e a oferecer poucas perspectivas?

Dizer que há serviços que os portugueses não querem fazer é apenas meia verdade. Muitos portugueses não querem fazer esses trabalhos por aqueles salários, com aqueles horários, com aquelas condições e com aquela ausência de futuro. E isto muda tudo.

Há sempre trabalhos difíceis, repetitivos, fisicamente exigentes ou socialmente pouco valorizados, mas, numa economia mais produtiva, esses trabalhos não desaparecem: são mais bem pagos, mais profissionalizados, mais apoiados pela tecnologia e melhor organizados.

O problema não é haver trabalho duro. O problema é que esse trabalho só é viável porque há sempre alguém, vindo de fora, disposto a aceitá-lo nas condições que muitos trabalhadores nacionais já recusam.

Aqui entra uma ideia importante que está ali ao lado na coluna de citações: a natureza não corre para objectivos; foge de restrições.

As economias também. Muitas vezes, não mudam porque alguém escreveu num plano que o país deve ser mais inovador, mais produtivo ou mais competitivo. Mudam quando são forçadas por restrições reais. Quando a mão de obra escasseia, quando os salários sobem, quando as margens apertam e os clientes exigem mais, as empresas são obrigadas a pensar de outra forma.

A restrição pode ser incómoda, mas também pode ser pedagógica.

Pode obrigar a automatizar, a formar melhor, a redesenhar processos, a subir preços, a escolher melhor os clientes, a abandonar actividades de baixo valor e a procurar formas mais inteligentes de criar riqueza, mas se a restrição é removida depressa, a pressão desaparece.

A importação fácil de mão-de-obra barata pode funcionar assim. Aparece uma restrição; falta de trabalhadores disponíveis para certos salários e condições e, em vez de essa restrição forçar uma transformação do modelo económico, ela é colmatada pela entrada de mais trabalhadores dispostos a aceitar essas condições.

O sistema respira de alívio, mas talvez respire cedo demais.

Porque a fragilidade permanece. As empresas não têm de aumentar os salários tanto quanto teriam. Não têm de investir tanto em produtividade. Não têm de melhorar processos. Não têm de repensar os horários, as margens, a organização do trabalho ou a proposta de valor. Continuam a fazer mais do mesmo, apenas com mais braços.

É aqui que a palavra “sucesso” merece cuidado.

Sucesso seria Portugal precisar de imigrantes porque tem empresas a crescer em sectores sofisticados, serviços exportáveis de alto valor, indústria avançada, universidades fortes, investigação aplicada e produtividade a subir. Outra coisa é precisar de imigrantes porque hotéis, restaurantes, lares, obras e explorações agrícolas não conseguem contratar trabalhadores pelos salários e nas condições que oferecem.

Isso pode ser uma necessidade. Pode até ser inevitável no curto prazo. Mas chamá-lo simplesmente de “sucesso” é fugir ao essencial.

A pergunta séria não é: quem vem fazer os trabalhos que os portugueses não querem?

A pergunta séria é:por que é que tantos trabalhos continuam organizados de forma a que os portugueses não os queiram fazer?

E ainda: por que é que a economia portuguesa não cria valor suficiente para obrigar esses sectores a pagar melhor, a organizar melhor e a subir na escala de valor?

A imigração pode trazer energia, juventude, trabalho, diversidade e futuro. Mas não deve servir para congelar um modelo económico fraco. Não deve ser uma anestesia contra a baixa produtividade.

Quando uma restrição é sempre aliviada por fora, o sistema não aprende por dentro. E, sem essa aprendizagem, não há verdadeira subida na escala de valor. Há apenas mais actividade, mais ocupação, mais movimento, mas não necessariamente mais progresso.

Quando um país precisa de importar mão-de-obra para fazer aquilo que ainda não conseguiu tornar mais produtivo, mais digno e mais bem pago, talvez o problema não esteja nos portugueses que "não querem trabalhar".

Talvez esteja numa economia que ainda não aprendeu a criar valor suficiente para pagar melhor.

Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar

Esta semana Roger Martin publicou "Strategic Stuckness":

"when a company is experiencing unsatisfactory, frustrating and/or painful results, but its management does little or nothing meaningful to change course."

No artigo, Roger Martin diz que a estratégia serve para ultrapassar a distância entre os resultados que a empresa obtém e os que desejava obter. Essa distância surge quando as escolhas da empresa deixam de estar bem ajustadas ao ambiente, aos clientes, aos concorrentes, à tecnologia, aos custos, à regulação, aos canais, à produtividade etc.

Mudar implica quase sempre perder alguma coisa: abandonar clientes, fechar actividades, mudar prioridades, sacrificar volume, reduzir ambição nalgumas áreas, aceitar dor no curto prazo. Quando a escolha parece demasiado dolorosa, muitos gestores não escolhem. Ficam com a situação actual, mesmo quando ela já é insatisfatória. O status quo torna-se uma anestesia estratégica.

Ora, em Portugal, cada vez mais empresas, em vez de enfrentar essa lacuna, fazem outra coisa: transformam um problema estratégico num pedido político. 

Melhor ainda, lembrei-me de Spender e das fundições inglesas: muitas empresas não pedem ao Estado que as ajude a mudar. Pedem ao Estado que as ajude a não terem de mudar.

Há anos que lido com este tema e nunca tinha chegado a esta formulação sobre o papel dos apoios…

Por exemplo, o exemplo recente da restauração em Portugal, em vez de perguntarem: Que escolhas nós fizemos deixaram de funcionar?

E passam a perguntar: Que apoio, protecção, subsídio, excepção, incentivo, tarifa, moratória ou programa público pode aliviar esta dor?

E aqui está a ligação forte com Roger Martin: a empresa está “stuck”, mas em vez de usar a dor como sinal para adaptar as suas escolhas (stress is information), procura no Estado uma almofada para continuar como está.

A fórmula é esta, segundo Roger Martin: uma empresa está presa porque a mudança exige escolhas difíceis, incerteza e trade-offs dolorosos.

Versão estado-dependente: A empresa evita essas escolhas difíceis, pedindo ao Estado que neutralize a pressão que a obrigaria a mudar.

O problema deixa de ser: "A nossa proposta de valor está desalinhada com o mercado."

E passa a ser: "Precisamos de apoios para manter a actividade."

Isto é perigoso porque desloca a conversa da adaptação para a compensação. Põe o Estado a funcionar como uma anestesia estratégica. A empresa sente dor porque perdeu competitividade, porque tem baixa produtividade, porque serve clientes errados, porque tem tecnologia atrasada, porque vive de margens frágeis, porque não consegue atrair talento, porque não subiu na cadeia de valor. No entanto, em vez de tratar a causa, pede algo que reduza a dor. A anestesia pode ser necessária numa emergência. Mas se se prolonga, deixa de ser tratamento e passa a ser dependência.

Um apoio público torna-se perigoso quando serve apenas para manter de pé empresas que continuam sem resolver as suas escolhas fundamentais... o que se pode aprender com o trabalho de Spender sobre as fundições. Zombies.

Apoiar empresas pode fazer sentido. Apoiar a falta de adaptação é outra coisa.

A restauração portuguesa não precisa apenas de mais uma linha de apoio. Precisa de uma conversa mais adulta sobre produtividade, proposta de valor, gestão, escala, diferenciação e coragem empresarial. O Estado pode ajudar a atravessar uma ponte. Não deve transformar-se na margem em que a empresa fica eternamente encostada.

Curiosidade do dia

Germany ranks among the weakest EU performers in real private sector investment growth from 2000 to 2025 (+11.9%). Only Greece (−25.7%), Portugal (−1.1%), and Luxembourg (+1.0%) had lower growth. Highest private investment growth in Romania (+180.1%), Bulgaria, Malta, Lithuania pic.twitter.com/eH4BWrob8g

— Philipp Heimberger (@heimbergecon) April 28, 2026

O gráfico mostra a evolução acumulada do investimento privado real entre 2000 e 2025. Ou seja, mostra quanto cresceu, descontando a inflação, o investimento das empresas e do sector privado em máquinas, equipamentos, instalações, tecnologia e outros activos necessários para produzir mais e melhor.

A leitura para Portugal é… péssima. Em 25 anos, Portugal praticamente não saiu do lugar. Enquanto muitos países europeus aumentaram fortemente o investimento privado, Portugal aparece quase encostado ao zero, ao lado dos piores desempenhos do gráfico.

Isto é mais do que um mau número estatístico. É um sinal de profunda fragilidade. Uma economia que não investe não renova a sua capacidade produtiva, não moderniza suficientemente as empresas, não aumenta a produtividade como devia e fica presa a sectores de menor valor acrescentado. 

O problema português não é apenas crescer pouco. É crescer sem mudar estruturalmente a base produtiva. Sem investimento privado forte, é difícil ter melhores salários, empresas mais competitivas e maior capacidade de criar riqueza no futuro.

Este gráfico devia incomodar-nos. Porque mostra que, durante um quarto de século, Portugal falou muito de convergência, competitividade e modernização, mas o investimento privado real ficou praticamente parado.

Curiosidade da noite

A propósito de direitos adquiridos e outras estórias, "El Gobierno alemán anuncia un drástico recorte del estado del bienestar para reducir el déficit y pagar el rearme".

A Alemanha rica está a descobrir que até um Estado social rico tem limites; Portugal continua, muitas vezes, a discutir o Estado social como se os direitos já prometidos fossem imunes à demografia, à produtividade, à defesa, à dívida e ao crescimento fraco.

Há uma ironia quase pedagógica nisto tudo: a Alemanha, país rico, industrial, produtivo e fiscalmente mais robusto do que Portugal, começa a admitir que o Estado social não cabe eternamente dentro da folha Excel; enquanto isso, em Portugal, o Chega descobre uma forma revolucionária de resolver o envelhecimento, a baixa produtividade e a pressão sobre a Segurança Social: pôr as pessoas a reformarem-se mais cedo. Berlim olha para a demografia e conclui que é preciso trabalhar mais, gastar melhor e cortar promessas insustentáveis; cá, a solução populista é prometer mais anos de pensão, menos anos de contribuições e deixar a conta para alguém que ainda não vota. É o velho milagre português: queremos direitos alemães, produtividade modesta e aritmética venezuelana.

E quando o normal desaparece?

1. Prolongamento da guerra na Ucrânia
2. Guerra no Médio Oriente
3. Crise no Mar Vermelho e vulnerabilidade das rotas marítimas
4. Regresso das tarifas e da guerra comercial
5. Eventos climáticos extremos
6. Aceleração da inteligência artificial
7. Fragmentação tecnológica e geopolítica
8. Fragilidade da economia chinesa
9. ...

A volatilidade deixa de ser uma excepção e passa a ser uma condição de funcionamento.

Em Fevereiro falava-se de um "comboio de tempestades"… é como se cada um dos choques acima deixasse de ser um episódio temporário para as empresas; a sequência e sobreposição são o novo normal, estruturalmente mais instável.

Num mundo sujeito a um comboio de choques, as organizações devem deixar de planear apenas para maximizar a eficiência e começar a planear também para a resiliência, a redundância inteligente, a flexibilidade e a rapidez de adaptação.

A pergunta já não é apenas: "Como optimizamos em condições normais?" 

Durante anos, esta foi a pergunta certa. Levou as empresas a reduzir desperdício, cortar custos, encurtar prazos, melhorar produtividade, especializar fornecedores, diminuir stocks e eliminar redundâncias. Em ambientes relativamente estáveis, fazia sentido. A eficiência era uma vantagem competitiva.

Mas o problema é que essa pergunta parte de uma hipótese cada vez menos segura: a existência de “condições normais”.

A pergunta passa a ser: "Como continuamos a funcionar quando as condições normais desaparecem?"

Esta segunda pergunta altera a lógica da gestão.

Já não basta perguntar qual é o fornecedor mais barato. É preciso perguntar qual é o fornecedor que nos deixa menos vulneráveis.

Já não basta perguntar qual é o stock mínimo. É preciso perguntar qual é o nível de reserva que nos permite continuar a servir clientes em caso de ruptura.

Já não basta perguntar como reduzir os custos fixos. É preciso perguntar se a estrutura aguenta uma quebra na procura, uma subida de custos ou um atraso nos pagamentos.

Já não basta perguntar como automatizar. É preciso perguntar: que conhecimento crítico não podemos perder?

A eficiência continua a ser importante. Mas eficiência sem resiliência pode transformar-se numa armadilha. Uma empresa demasiado optimizada para o mundo normal pode descobrir, tarde demais, que ficou frágil para o mundo real.

O desafio das organizações já não é escolher entre eficiência e resiliência. É aprender a desenhar sistemas que sejam eficientes em tempo calmo e resistentes quando o terreno abana.

Porque num mundo sujeito a um comboio de choques, a vantagem não pertence apenas a quem corre mais depressa. Pertence a quem consegue continuar de pé, adaptar-se mais cedo e decidir melhor quando os outros ainda estão à espera que a normalidade volte.

Escrevi o texto acima e, depois de jantar, fui a uma reunião. Ao regressar, lembrei-me de uma carta que tinha lido no FT de ontem, "Minsky's insight that stability is destabilising":

"That insight is Hyman Minsky's financial instability hypothesis: stability itself is destabilising. Periods of calm encourage the gradual accumulation of risk, while each successful intervention conditions markets to expect the next. The result is not irrational excess, but a system that adapts to the belief that severe shocks will be contained."

Curiosidade do dia

A "tese oficial" é a de que a produtividade em Portugal está estagnada devido ao labour hoarding.

Uma tese que não compro.

Assim como não explica a estagnação da produtividade na Inglaterra e na Alemanha.

Agora é em Espanha e também não. Ler "La paradoja del empleo y los salarios":

" En los últimos seis años, el número de personas asalariadas aumentó en más de 1,9 millones, un 10,9%. Ese incremento obliga a tener en cuenta el efecto composición. Si una parte significativa del nuevo empleo se ha concentrado en ocupaciones con productividad inferior a la media,"

E ainda "La factura de la baja productividad":

"España es la gran economía europea que más crece desde el Covid.

...

la mejor estrategia de crecimiento de un país es aquella basada en la mejora de productividad por hora trabajada. Y aquí es donde encontramos el eterno problema de la economía española, que reside en el elevado peso que en nuestro PIB tienen sectores de escaso valor añadido, como el turismo."

Não percebo porque é que a tese do labour hoarding ganhou raízes em Portugal. 

Jogar bilhar como um amador: quando a solução de hoje cria o problema de amanhã

Há uma pergunta simples que devia estar escrita na parede de muitas salas de reunião: "E depois?"

Parece uma pergunta banal, quase infantil, mas talvez seja uma das mais importantes em gestão. Thomas Sowell conta, em Applied Economics: Thinking Beyond Stage One, que, quando era estudante em Harvard, o professor Arthur Smithies lhe perguntou que política defendia sobre determinado tema. Sowell respondeu com entusiasmo, explicando as consequências positivas que esperava. Smithies limitou-se a perguntar: "And then what will happen?" A cada nova resposta, voltava a perguntar: "E depois?" Sowell percebeu que os efeitos seguintes da política que defendia podiam ser muito menos desejáveis do que o primeiro efeito imaginado. A sua conclusão ficou célebre: grande parte do pensamento pára na primeira etapa.

É exactamente isto que, há muitos anos, tenho chamado jogar bilhar como amador. O jogador amador concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de prepará-la para a seguinte. Quer meter a bola agora. O profissional, pelo contrário, faz a jogada actual já a pensar onde ficará a bola na jogada seguinte. Num texto do blogue, quase a fazer 10 anos, formulei isto assim: 

"Um jogador amador de bilhar concentra-se tanto na próxima jogada que se esquece de a fazer, preparando a outra que se seguirá."

Nas empresas acontece o mesmo. Muitas decisões são tomadas para resolver o problema que está à nossa frente, ocupando o prime time da nossa banda de atenção. 

Atrasos? Compra-se software. 

Falta de vendas? Entrega-se tudo a um distribuidor forte. 

Custos altos? Automatiza-se. 

Estrutura pesada? Externaliza-se. 

Falta de tesouraria? Vai-se buscar financiamento. 

Em abstracto, nada disto está errado. O problema começa quando a organização só pergunta: "Isto resolve o problema?" e esquece-se de perguntar: "Que problema novo estamos a criar?"

Porque quase toda a solução cria uma nova vulnerabilidade. Um novo software pode melhorar a coordenação, mas também pode criar dependência do fornecedor. Um distribuidor único pode acelerar as vendas, mas também aumentar a vulnerabilidade comercial. A automatização pode reduzir custos, mas enfraquecer o conhecimento humano crítico. A externalização pode aliviar a estrutura interna, mas pode reduzir o controlo. Uma nova linha de produto pode abrir mercado, mas também dispersar o foco. Um financiamento fácil pode resolver a tesouraria, mas pode instalar complacência.

Isto não é um argumento contra a mudança. É um argumento contra a ingenuidade. Gestão madura não é escolher entre agir e não agir. É perceber o preço estratégico de cada escolha. 

No passado dia 20 o FT publicou o artigo "The annoyance economy isn't going anywhere" que ajuda a ver o outro lado do problema. A autora descreve a chamada annoyance economy, composta por subscrições difíceis de cancelar, chatbots inúteis, robocalls, taxas escondidas, processos administrativos intermináveis e experiências desenhadas para cansar o cliente. O artigo refere um relatório segundo o qual estes incómodos custam cerca de 165 mil milhões de dólares por ano só nos Estados Unidos. 

O ponto interessante, para quem gere empresas, é este: muitas destas "soluções" nasceram como optimizações. Automatizar o atendimento parecia eficiente. Criar subscrições parecia facilitar a venda recorrente. Tornar o cancelamento menos imediato parecia melhorar a retenção. Introduzir taxas adicionais parecia aumentar a receita. Tudo isto pode melhorar as métricas de curto prazo. Mas, ao mesmo tempo, compram-se frustração, desconfiança, desgaste reputacional e perda futura de clientes.

É bilhar de amador com Excel.

A empresa olha para a métrica da frente (conversão, custo, retenção, produtividade aparente) e esquece a jogada seguinte: confiança, lealdade, simplicidade, reputação, capacidade de resposta. O cliente não desaparece logo. Primeiro, irrita-se. Depois desconfia. Depois, evita. Depois fala mal. Depois muda. Quando a organização percebe, já não está a resolver um problema operacional; está a tentar recuperar uma relação deteriorada, contaminada.

O mesmo acontece nas PME. Muitas entram em dificuldade não porque decidiram mal de forma óbvia, mas porque decidiram bem apenas para o problema imediato. Resolveram a dor visível e não viram a fragilidade invisível que estavam a comprar.

Por isso, antes de qualquer decisão importante, talvez valha a pena introduzir uma pequena disciplina de bilhar profissional. Não basta perguntar: "Qual é o benefício?" É preciso perguntar também: "Que dependência estamos a criar?", "Que risco estamos a concentrar?", "Que competência estamos a perder?", "Que liberdade de manobra estamos a reduzir?", "O que acontece se o contexto piorar?", "Como poderemos recuar se isto correr mal?"

A pergunta decisiva não é apenas se isto resolve o problema. A pergunta decisiva é: "E depois?"

Porque a maioria das empresas não perde o jogo na jogada que vê. Perde-o na jogada seguinte, aquela que não preparou.

Investimento e estoicismo

Mão amiga mandou-me link para este postal no LinkedIn:

Uma nota inicial: não conheço a Youshoes. O que vou escrever não é sobre a Youshoes, foi motivado pelo que li no postal, nada mais.

E volto ao estoicismo. Os estóicos não evitam o risco; evitam a fragilidade. Algumas fontes atribuem a Seneca:

"Não é o infortúnio que destrói o homem, é a falta de preparação para ele."

Ou seja, o problema não é o investimento; é a estrutura que só funciona num cenário perfeito. E recordo as minhas salamandras de Estarreja.

O caso da Youshoes é interessante precisamente porque não permite uma resposta simplista.

Investir em linhas robotizadas pode ser uma excelente decisão. Pode aumentar a produtividade, reduzir defeitos, melhorar prazos, diminuir dependência de mão-de-obra escassa e permitir à empresa trabalhar para clientes mais exigentes. Nesse caso, o investimento não se limita a uma máquina nova. É uma forma de ganhar força.

Mas também pode ser uma armadilha.

Se a linha robotizada implicar custos fixos elevados, prestações financeiras relevantes, manutenção especializada, necessidade de volume mínimo permanente e dependência de clientes que não pagam mais por essa capacidade, a empresa pode trocar flexibilidade pela aparência de modernização.

E aqui está a questão central: o problema não é investir. O problema é montar uma estrutura que só funciona se tudo correr bem.

No caso da Youshoes, a pergunta não deve ser apenas:  "A robotização aumenta a eficiência?"

A pergunta mais séria é: "A robotização continua a ser sustentável se houver menos encomendas, pressão nos preços, subida do custo do dinheiro, dificuldade em contratar técnicos ou clientes a capturarem parte dos ganhos?"

Porque uma PME não morre apenas por falta de ambição. Também pode morrer por excesso de estrutura.

Há investimentos que tornam a empresa mais forte porque aumentam a capacidade real, a margem, a diferenciação, a rapidez e o poder de negociação. E há investimentos que tornam a empresa mais frágil, pois aumentam a dívida, os custos fixos e o break-even.

A diferença está no que acontece quando o terreno abana.

Se a robotização permitir à Youshoes subir na cadeia de valor, vender melhor, entregar mais depressa, reduzir desperdício e conquistar clientes que valorizam a produção europeia flexível, então pode ser um bom investimento.

Se servir apenas para produzir mais pares ao mesmo preço, para os mesmos clientes, com mais dívida e menos margem de manobra, então é modernização por fora e vulnerabilidade por dentro.

A lição para as PME é simples: crescimento bom é aquele que aumenta a liberdade estratégica. Crescimento mau é aquele que exige que o futuro seja perfeito.

Uma PME inteligente não pergunta apenas: "Quanto vou ganhar se isto correr bem?"

Também pergunta: "Quanto tempo aguento se isto correr pior do que o previsto?"

Porque há empresas que crescem e ficam mais fortes e outras que crescem e ficam mais frágeis.

À primeira vista, ambas parecem modernas. A diferença aparece quando chega a primeira curva.

Produtividade, competitividade, salários e magia.

Neste relatório do Rabobank, a que fiz referência aqui, quando chegamos ao endereço que o divulga, encontramos logo a abrir:

Pedi ao Google Tradutor para traduzir a legenda do gráfico:

"Figura 1: Os custos salariais por hora nos Países Baixos são mais baixos do que entre países semelhantes."

Ao lado deste gráfico está um outro:

Mais um pouco de magia do Google Tradutor e:

"Figura 2: O desenvolvimento da produtividade nos Países Baixos está estagnado há catorze anos."

Os custos salariais nominais por hora nos Países Baixos são relativamente mais baixos face aos seus pares, mas isso não impediu a deterioração da sua competitividade, porque o problema central está na produtividade estagnada e até na sua contracção recente. O texto diz explicitamente que, nos Países Baixos, "é sobretudo uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade, ("Het is vooral een krimpende productiviteit in 2023 en 2024 die de Nederlandse concurrentiekracht parten speelt") e que o crescimento da produtividade do sector exportador está praticamente parado há catorze anos.

"uma produtividade em queda em 2023 e 2024" que prejudica a competitividade"? - Que estranho!

Isto quase que me parece o mesmo que querer relacionar preço com custo...

Como é que o Rabobank define produtividade?

No relatório, a produtividade aparece sobretudo como produtividade por hora trabalhada:  "reële productiviteit per uur" e, noutro ponto, "reële arbeidsproductiviteit per uur". Ou seja, aqui produtividade significa, na prática, valor gerado por hora de trabalho, em termos reais.

Como é que o Rabobank define competitividade?

No relatório, usa os “loonkosten per eenheid product (p.e.p.)” como medida de competitividade. E define-os assim: custos salariais nominais por hora em relação à produtividade real por hora. Além disso, insiste que esta comparação deve ser feita sobretudo para a “external sector”, isto é, a parte da economia exposta à concorrência internacional, porque é essa que, no entender do relatório, acaba por determinar o nível de prosperidade do país.

Neste relatório, a fórmula é esta: Competitividade ≈ custos laborais por unidade de produto (p.e.p.) = custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora.

Ao chegar aqui... percebe-se o mundo "Muggle".

A fórmula usada pelo Rabobank é: custos salariais nominais por hora / produtividade real por hora. Isto é uma boa aproximação da competitividade baseada nos custos laborais por unidade produzida. Mas não mede directamente coisas como:

• rapidez de resposta,
• flexibilidade produtiva,
• variedade da oferta,
• qualidade do produto,
• fiabilidade,
• poder de marca,
• poder de mercado.

A fórmula vê bem o custo por unidade; vê mal a superioridade competitiva decorrente da diferenciação.

Como é que essa fórmula lida com países em que os salários estagnam, mas surgem concorrentes de outros países com preços muito mais baixos?

Aí a limitação é ainda mais visível. A fórmula do Rabobank analisa a relação interna entre o salário por hora e a produtividade por hora. Se os salários de um país se mantêm estagnados e a produtividade também não muda muito, a fórmula pode sugerir uma posição relativamente estável. Mas isso não significa automaticamente que a posição competitiva real no mercado tenha ficado estável, porque os concorrentes externos podem ter baixado ainda mais os seus preços, por outras razões. Recordar os sensores.

Vou ter de mergulhar mais no relatório, até porque já vi uns gráficos que me parecem tratar do efeito da composição da economia sobre a produtividade agregada de um país.

Para terminar num modo irónico.

Há quem olhe para as Figuras 1 e 2 e conclua, com admirável fé mágica, que basta aumentar os salários para que a produtividade também suba. 

É a mesma escola de pensamento que imagina que, se construirmos mais garagens, aparecerão mais empreendedores lá dentro. /Recordar FCF)

No relatório, porém, o enredo é menos encantado: os custos salariais e os horários neerlandeses nem sequer são especialmente altos face aos pares, mas a competitividade piora porque a produtividade encolheu em 2023 e 2024 e está praticamente estagnada há catorze anos. 

Ou seja: o decreto pode mexer no salário; não faz nascer máquinas melhores, processos melhores, gestão melhor ou mais inovação. A produtividade continua a ter este defeito burguês: exige trabalho sério.

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar este gráfico…

... que mostra a evolução da produtividade em quatro países.

Depois, quando vamos ao sítio onde está a fonte do gráfico, aparece-nos logo este outro gráfico:

 

Há muita coisa a retirar deste relatório, mas começo com uma curiosidade:

Segundo o Banco Mundial, em 2024, a população com 65 anos ou mais representava cerca de 30% no Japão e cerca de 25% em Portugal; além disso, o rácio de dependência dos idosos era de 50,66% no Japão e de 39,14% em Portugal. Ou seja, o Japão tem um peso muito maior de idosos em relação a cada pessoa em idade activa.

Na figura, na coluna "Participatie", os valores de 56% para o Japão e 51% para Portugal devem ser lidos como a proporção da população total que está a trabalhar. 

Por isso, o 56% do Japão é, em certo sentido, mais impressionante do que o 51% de Portugal. Num país mais envelhecido, é normalmente mais difícil ter uma fatia tão elevada da população total empregada. 

Assim, o valor japonês sugere uma mobilização muito forte da população em idade de trabalhar e, provavelmente, também de trabalhadores mais velhos para compensar o peso demográfico do envelhecimento. 

Não vai ser fácil...

Na semana passada publiquei esta Curiosidade do dia e Sim, outra vez: "China-speed".

Julgo que este material dá para perceber o que quero dizer quando me refiro à diferença entre o "Carlos-cidadão" e o "Carlos-consultor".

Perante um desafio concreto, o Carlos-consultor pensa numa e com uma empresa em concreto. Há um desafio a ultrapassar, qual é o contexto, qual a vantagem competitiva, quem são os clientes-alvo, qual é a estratégia, que mudanças promover. Normalmente, passa por anichar, por subir na escala de valor e ... encolher no entretanto.

Neste outro postal da semana passada, Para reflexão , cito um caso concreto para ilustrar a vertigem da competição actual.

Entretanto, no Handelsblatt de ontem no artigo "Deutsche Industrie startet eine Technologieoffensive" podia ler-se (tradução do Google tradutor) algo como:

A Hannover Messe 2026 está a ser uma espécie de palco para uma tentativa de reposicionamento da indústria alemã num momento difícil. O contexto é exigente: encomendas fracas, pressão competitiva da China, custos elevados e sinais de perda de dinamismo industrial. Perante isso, muitas empresas estão a responder com uma “ofensiva tecnológica”, apostando em inteligência artificial, robótica, automação, digitalização e integração de sistemas. 

A feira surge, assim, não apenas como montra comercial, mas também como sinal da reorientação estratégica. Grupos grandes, o Mittelstand e institutos de investigação procuram mostrar que a resposta ao aperto competitivo não será simplesmente baixar os preços, mas sim aumentar a sofisticação tecnológica, a produtividade e a capacidade de integração, o tal "subir na escala de valor". 

No fundo, a mensagem central é esta: a indústria alemã sente a pressão, sabe que perdeu terreno em vários domínios, mas está a tentar defender-se e reinventar-se através de uma nova vaga de intensidade tecnológica.

OK, esta é a via do Carlos-consultor. 

Então, qual é o assunto? 

O Carlos-cidadão pensa para lá de uma empresa em particular e sabe que, se o futuro é o anichamento, e é, e se sabe que, ao par do anichamento, está o encolhimento das empresas, tal como o calçado e o têxtil mostraram na última década e meia em Portugal, como é que a sociedade vai reagir a uma vaga de despedimentos por causa do anichamento necessário, depois somam-se os despedimentos por causa da IA. Numa sociedade não-socialista a coisa resolve-se facilmente, numa sociedade para-socialista como é a UE, cheia de medo da destruição criativa, não vai ser fácil.

Quando o labour hoarding não chega para explicar (parte I)

Li com atenção a explicação avançada pelo CFP para a combinação, hoje tão discutida, de emprego robusto, salários a crescer e produtividade quase estagnada. A ideia é conhecida: perante dificuldades persistentes de recrutamento, muitas empresas preferem reter pessoas mesmo quando a actividade abranda. O texto fala, por isso, em labour hoarding, isto é, na tendência das empresas para "reterem os seus trabalhadores" e em "dificuldade em contratar pessoal qualificado" como factor que alimenta esse comportamento. 

Em muitos contextos, sobretudo quando os choques são percebidos como temporários, uma empresa pode achar mais racional suportar durante algum tempo um excesso de capacidade laboral do que correr o risco de perder pessoas e não as conseguir voltar a contratar mais tarde. O próprio CFP liga esse mecanismo à resiliência do emprego e ao fraco crescimento da produtividade aparente do trabalho. 

Mas o facto de uma explicação ser plausível não significa que seja a mais forte. E foi precisamente aí que comecei a ter dúvidas.

A minha primeira reserva é simples: o labour hoarding é uma explicação interna à empresa. Ajuda a perceber porque pode uma empresa individual manter mais trabalhadores do que o volume de actividade justificaria num dado momento. Mas o que estamos a observar pode não resultar apenas, nem sobretudo, desse comportamento. Pode resultar de algo mais profundo: uma alteração na composição da economia.

Dito de outro modo: a produtividade agregada de um país pode enfraquecer não só porque as empresas retêm pessoas "a mais", mas também porque o crescimento do emprego acontece relativamente mais em actividades de menor valor acrescentado por trabalhador do que em actividades de maior valor acrescentado. Neste caso, o problema já não é apenas conjuntural. É estrutural. Não está apenas na prudência das empresas. Está no tipo de economia que cresce.

Foi por isso que, desde o início, me pareceram decisivas três perguntas.

• Primeira: em que sectores está a crescer mais o emprego?
• Segunda: o valor acrescentado nesses sectores cresce ao mesmo ritmo?
• Terceira: a produtividade está a cair dentro dos sectores, ou o problema está sobretudo na deslocação do emprego para sectores menos produtivos?

Estas perguntas importam porque distinguem duas histórias muito diferentes. Numa, temos empresas a proteger talento escasso durante uma travagem temporária. Noutra, temos uma economia que continua a criar emprego, sim, mas fá-lo sobretudo em actividades cujo contributo médio para o valor acrescentado é menor. A primeira história fala de retenção defensiva. A segunda fala de especialização económica.

Entretanto, ao olhar para o estudo da Informa D&B sobre o desempenho das empresas em Portugal, encontrei um gráfico que, a meu ver, enfraquece bastante a leitura forte do labour hoarding. Refiro-me ao gráfico da parte inferior da página 7, que cruza a evolução do volume de negócios com a evolução do número de empregados. 

Este gráfico merece ser lido com atenção.

Segundo a Informa D&B, 41% das empresas estão no quadrante da "Eficiência": aumentam o volume de negócios sem aumentarem o número de empregados. 14% estão em "Expansão": crescem simultaneamente em facturação e em emprego. 8% "mantêm-se". 31% estão em "Contracção". E apenas 6% aparecem em "Vulnerabilidade", o quadrante em que o emprego sobe sem crescimento do volume de negócios. 

Ora, se o labour hoarding fosse a explicação dominante da fotografia actual, esperaríamos ver muito mais empresas concentradas precisamente nesse espaço de vulnerabilidade: empresas a segurar ou aumentar emprego sem correspondente crescimento da actividade. Mas não é isso que o gráfico mostra. O que ele mostra, por número de empresas, é quase o oposto: o grupo mais numeroso é o das empresas que conseguem crescer sem reforçar o emprego. 

Há, aliás, um detalhe importante no próprio gráfico da página 7 da Informa D&B. As empresas colocadas no quadrante da "Expansão", isto é, as que aumentam simultaneamente a facturação e o número de empregados,  "concentram-se sobretudo nos setores da Construção e Alojamento e restauração". Este ponto merece atenção especial. Não estamos a falar, em primeira linha, de sectores geralmente associados a níveis muito elevados de produtividade por trabalhador, sofisticação tecnológica ou forte criação de valor acrescentado. Pelo contrário, estamos perante actividades que, no debate económico, surgem frequentemente associadas a produtividade relativamente baixa. Isso torna ainda mais plausível a hipótese de que uma parte relevante da fraqueza da produtividade agregada resulte não tanto de labour hoarding, mas da composição do crescimento do emprego e da actividade. 

Isto não elimina totalmente a hipótese de labour hoarding. Convém ser justo. O gráfico não mede valor acrescentado, mede volume de negócios. Também não pesa as empresas pelo número de trabalhadores, o que significa que uma minoria de empresas pode ter um peso desproporcionado no emprego total. E além disso, o gráfico mostra direcções de evolução, não intensidades. Tudo isso é verdade.

Mas, mesmo com essas cautelas, ele diz-nos alguma coisa importante: não estamos perante uma evidência clara de que o tecido empresarial português esteja, em massa, a acumular mão-de-obra para lá do que a actividade justifica. Pelo contrário, a distribuição sugere um quadro mais heterogéneo e menos favorável à tese de que o labour hoarding seja a principal chave para explicar o problema da produtividade. 

Há mais. O mesmo estudo da Informa D&B mostra que o crescimento do emprego em 2024 foi transversal, mas com contributo muito significativo da Construção e do Retalho, que em conjunto representaram mais de um terço do aumento global do emprego. Mostra também que as Indústrias, apesar de concentrarem o maior número de empregados, tiveram o menor crescimento do emprego, apenas 0,7%. 

Este ponto é particularmente relevante. Porque ele abre precisamente a porta à explicação que me parece mais promissora: talvez uma parte importante do problema não esteja em empresas a "guardar" trabalhadores, mas no facto de o emprego estar a crescer mais em sectores cuja produtividade média, escala, intensidade tecnológica ou capacidade de geração de valor acrescentado não puxam pela economia da mesma forma que outros sectores puxariam.

É aqui que a discussão ganha espessura. Uma economia pode parecer vibrante porque cria emprego. Pode até parecer socialmente saudável porque reduz o desemprego e aumenta os salários. Mas isso não resolve, por si só, a questão decisiva: que tipo de emprego está a ser criado, em que sectores, com que intensidade de capital, com que capacidade de aprendizagem, com que potencial de exportação e com que valor acrescentado por trabalhador?

Sem essa pergunta, a conversa sobre produtividade fica demasiado curta. E o conceito de labour hoarding corre o risco de funcionar como uma explicação confortável: suficientemente sofisticada para parecer convincente, mas talvez demasiado estreita para captar o que realmente se passa.

A minha conclusão, por isso, é prudente, mas clara.

O labour hoarding pode existir. Em certos sectores e em certas empresas, provavelmente existe mesmo. Pode explicar uma parte da resiliência do emprego no curto prazo. Mas não vejo boas razões para o tomar, sem mais, como explicação principal. Quando olhamos para a composição sectorial do crescimento e, sobretudo, para o gráfico da página 7 da Informa D&B, a leitura que emerge é outra: talvez o problema esteja menos em empresas a reter trabalhadores em excesso e mais no facto de estarmos a criar emprego numa estrutura económica que não gera valor acrescentado ao mesmo ritmo.

E isso muda bastante a natureza do debate.

Porque, nesse caso, o problema não se resolve apenas com a normalização do ciclo, nem com a esperança de que as empresas “larguem” o excesso de mão-de-obra quando a incerteza passar. Resolve-se, ou não se resolve, ao nível muito mais difícil da especialização da economia, da qualidade do investimento, da sofisticação empresarial e da capacidade de deslocar recursos para actividades que criem mais valor por pessoa empregada.

No fundo, a questão não é apenas saber se Portugal está a empregar mais gente. A questão é saber onde a está a empregar, para fazer o quê, e com que capacidade de transformar esse esforço em valor económico duradouro.

O postal já está a ficar longo, tenho de escrever uma sequela para ligar à Netflix, às festas de Natal nos jardins-escola, aos mastins dos Baskerville. Sim, porque o problema não é dos presentes, não é dos trabalhadores, nem destes empresários, eles dão o melhor que podem e sabem. O problema é dos que não estão; dos que não aparecem.

Curiosidade do dia

 

🇫🇷 Salaires réels en France : +5% en 14 ans

C'est bien en dessous de la moyenne OCDE de 11%.

🇱🇻 Lettonie : +77%
🇵🇱 Pologne : +38%
🇭🇺 Hongrie : +31%
🇰🇷 Corée du Sud : +18%
🇺🇸 États-Unis : +16%
🇩🇪 Allemagne : +14%

Mais bon, il y a aussi des pays où les salaires réels ont baissé… pic.twitter.com/U2yxFNN7u5

— MoneyRadar (@MoneyRadar_FR) April 8, 2026

Recordar a Lituânia… depois vêm-nos dizer que a produtividade não cresce em Portugal por causa de "labour hoarding"… go figure.

Irrealismo

Ontem, neste tweet:

"Por seu turno, as baixas competências têm um enorme impacto na produtividade. Segundo a mais recente publicação da OCDE, Portugal seria dos países que mais poderia ver a sua produtividade melhorar se as competências/qualificações dos nossos adultos e trabalhadores melhorassem (slide 2). 

Conclusão? Investir na educação, na formação profissional e em melhores competências deveria ser uma prioridade absoluta no nosso País. Um autêntico desígnio nacional. 

Um desígnio que nos permitiria melhorar a nossa exígua produtividade e fomentar os níveis de vida dos nossos cidadãos."

Lamento, não posso concordar.

Mais competências não geram automaticamente mais produtividade. Geram, isso sim, mais potencial de produtividade. Para esse potencial se transformar em produtividade real, é preciso que existam empregos onde essas competências possam ser usadas; processos e tecnologia que permitam aproveitá-las; gestão capaz de reorganizar o trabalho e empresas com estratégia, investimento e mercado.

Então, por que é que a OCDE encontra essa relação? 

Porque, em média, trabalhadores com mais competências tendem a:

• cometer menos erros;
• resolver problemas mais depressa;
• aprender novas tarefas mais facilmente;
• usar melhor máquinas, software e procedimentos;
• adaptar-se melhor a mudanças;
• contribuir mais para melhoria contínua, qualidade e inovação.

No entanto, recordo a imagem deste postal, "A brutal realidade de uma foto", por mais formação e competência que se dê a um trabalhador que está a fazer um trabalho que gera margens de "caca", o resultado na produtividade vai ser de "caca", não há volta a dar.

E volto aos Flying Geese:

É claro que não sou contra a formação, mas pensar que é a formação, sozinha, que vai alavancar o aumento de produtividade de que Portugal precisa é irrealista.