O canário na mina!

Em Janeiro de 2025 escrevi este postal "Portugal, Netflix e produtividade" onde citei Seth Godin:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

No postal relaciono a citação com a incapacidade portuguesa de dar o salto de produtividade, porque a "DVD leadership team" está sempre presente nas reuniões.

Entretanto, li "The engine of Germany's wealth is blocking its future". E está lá o exemplo do poder da "DVD leadership team". Impressionante!

O artigo argumenta que o principal motor da riqueza alemã — a indústria automóvel baseada no motor de combustão — está hoje a bloquear a transformação necessária da economia alemã.

"Germany has an institution so trusted and influential that no major decision in Berlin or Brussels gets made without it. For decades, it has cast a careful eye on regulation and kept politicians in check. You guessed it: the car lobby.

In 1893, a German invented the diesel engine, and the country has cashed in ever since."

Durante mais de um século, o sucesso industrial da Alemanha foi construído em torno do motor diesel e da indústria automóvel, que se tornou o centro da economia, da política industrial e do emprego. Porém, esse mesmo sucesso criou interesses económicos e políticos tão poderosos que hoje dificultam a transição para novas tecnologias, como veículos eléctricos e outros modelos industriais.

O modelo industrial alemão enfrenta agora uma transição difícil. A mudança para veículos eléctricos e novas tecnologias exige uma reestruturação industrial. O país precisa de transformar sectores que, durante décadas, foram a sua maior força. Ora um passado de sucesso pode tornar-se um obstáculo. O próprio sucesso do modelo industrial torna politicamente difícil abandoná-lo.

Ou seja, o mesmo motor que impulsionou a economia alemã pode agora estar a atrasar o futuro.

O resultado é um paradoxo: o sector que fez da Alemanha uma potência industrial pode estar a atrasar a adaptação do país às mudanças tecnológicas e energéticas, colocando em risco a sua competitividade futura.  

"The logic is clear: innovation is expensive and uncertain, whereas lobbying to keep current products on the road is cheap and reliable. In the long run, lobbying to keep outdated technology relevant promises an irresistible return on investment compared to innovation that may unseat decades of investment into those technologies.

When China started competing in the US, this is exactly what happened. The least innovative firms were the strongest lobbies, asking for protections and financial support. Following this logic, German firms will keep pushing for carveouts instead of innovating, and catching up will become impossible."

E por fim:

"The car industry is Germany's canary in a coal mine: a warning sign for the rest of the economy. If you listen closely, the canary has taught us a clear lesson about the real problem. Protecting old technologies rather than investing in new ones and allowing the industry itself to call the shots doesn't work. [Moi ici: Aquilo que neste blogue se chama: Deixem as empresas morrer! Não as matem, mas deixem-nas morrer]

It's led to less innovation, losses in competitiveness, more emissions, and job cuts. Besides jobs, research and administration are also increasingly relocated to other countries. "What is lost does not come back quickly."

O sucesso cria interesses que resistem à mudança. Aquilo que gera riqueza ao longo de décadas pode tornar-se um obstáculo quando o contexto tecnológico muda. 

Curiosidade do dia

"Seguridad Social destinó en enero 1.758,3 millones al pago de la pensión por Clases Pasivas de la que se beneficiaron un total de 736.793 antiguos funcionarios. Se trata de un gasto que representa un 57,5% más que en 2019 y se debe al aumento de las jubilaciones y a la alta cuantía de las prestaciones de este colectivo."

Como é possível conciliar isto com uma sociedade em que a produtividade está a cair?

Uma economia que produz menos riqueza relativa não pode, indefinidamente, prometer prestações cada vez mais elevadas. Alguém terá de pagar a diferença.

E, quase sempre, esse alguém são as gerações mais novas — que entram no mercado de trabalho mais tarde, enfrentam carreiras mais precárias e são chamadas a financiar compromissos que não ajudaram a decidir.

Trecho retirado da capa do El Economista de hoje.

Por isso é tão difícil mudar.

A propósito do artigo, "Crescimento do PIB não teve por base aumento da produtividade", com a opinião de António Nogueira Leite (ANL) e publicado no Jornal Económico  do passado dia 6 de Março, quero focar-me no último parágrafo:

"Entre outros aspetos, esta incapacidade radica no facto de não haver um número suficiente de grandes empresas em Portugal que por um lado ofereçam empregos de nível superior e, por outro, sirvam de elemento impulsionador para outras empresas. Neste contexto, o PRR ficou aquém do que podia ter sido. "Tivemos um aspeto menos positivo, que foi usar o PRR para substituir a falta de investimento público dos últimos dois anos". "Agora queremos ver se esse investimento efetivamente acrescenta valor. Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado. Mas neste momento, esse impacto não está estudado com detalhe."

Esta é talvez a minha maior única discordância com ANL.

Usando as minhas metáforas, será que ANL acredita que a subida de produtividade de que Portugal precisa é possível com base na "DVD leadership team"? 

Por mim, não o creio.

Quando ANL escreve:

"Espero que a lógica e o profissionalismo dos nossos empresários, pequenos, médios e grandes tenha resultado"

Parece sugerir que a resposta poderá vir, sobretudo, da evolução das empresas existentes.

Mas será que a subida de produtividade de que Portugal precisa pode realmente resultar do crescimento das empresas actuais?

Por mim, também não acredito nisso.

Seria óptimo se fosse possível alcançar o salto de produtividade de que o país precisa apenas com empresas têxteis maiores ou empresas de calçado maiores. Infelizmente, a experiência internacional mostra que raramente é assim que as economias dão esse salto.

Na história de Sherlock Holmes, o mistério não está no cão que ladra.

Está no cão que não ladra.

Aplicado à economia portuguesa: o problema não se resume a empresas pequenas, margens baixas ou produtividade fraca. Essas empresas fazem frequentemente o melhor que podem dentro do contexto em que operam.

O verdadeiro sinal está noutro lado: na ausência de certas empresas.

Empresas que noutros países existem e que criam verdadeiros campos gravitacionais económicos. Empresas que puxam cadeias de fornecedores, geram empregos altamente qualificados e funcionam como motores de produtividade.

Quando essas empresas faltam, toda a economia fica estruturalmente diferente.

O artigo termina a dizer que não há empresas suficientes de grande dimensão em Portugal.

Mas a pergunta estratégica que deveríamos fazer é outra: porquê?

Tenho a tentação de responder que isso acontece porque o sistema económico e político continua a girar em torno de sectores que pertencem sobretudo ao passado da economia.

E esses sectores absorvem recursos, absorvem talento, absorvem atenção política.

Tal como a DVD leadership team absorvia atenção nas reuniões da Netflix.

Por isso é tão difícil mudar.

Porque mudar implicaria reconhecer algo que raramente se diz em voz alta:

"ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria."

Curiosidade do dia

 O jornal El Economista do passado dia 5 de Março publica "Los expertos de Economía advierten que los salarios crecen el doble que la productividad por hora desde 2018".

"El Consejo de la Productividad, el órgano independiente creado por el Ministerio de Economía en 2024, ha emitido este miércoles su primer informe en el que describe un "desempeño insatisfactorio del crecimiento de la productividad y sus principales determinantes en España" que ha llevado a que las mejoras experimentadas en los últimos años en el empleo hayan tenido como resultado un mayor avance de los salarios que de la productividad por hora trabajada. En concreto, la remuneración por cada hora de trabajo ha crecido el doble que la producción obtenida en ese tiempo desde 2018 (un 7,7% frente a un 3,6%), lo que ha consolidado un cambio de tendencia frente a los años anteriores."

Portanto, temos de certeza 3 correntes a criarem a paisagem do futuro:

• Compressão das margens das empresas, ou seja, menos capital para investir na criação da empresa do futuro. Faz-me recordar Portugal no pós-25 de Abril: as empresas eram nacionalizadas e o foco era aumentar salários; como resultado, acabámos com zombies obsoletos. 
• Desaparecimento das empresas mais fracas. Isto, a uma velocidade superior à da criação da nova geração de empresas. Ou, como em Portugal, o recurso às paletes de imigrantes.
• Se o trabalho fica relativamente caro e a produtividade não cresce, as empresas tentam automatizar, digitalizar, reduzir mão de obra.

Numa economia saudável, a ordem correcta é exatamente a inversa. Primeiro, cresce a produtividade; depois, crescem os salários. 

Assim, vai rebentar algures:

Não porque escolheram, mas porque caíram numa armadilha

Mão amiga mandou-me:

Quero focar-me neste trecho:

"To respond to globalization, Italy tried to compete with emerging markets by lowering costs instead of increasing investments in R&D."

A frase do texto sugere uma estratégia deliberada de redução de custos (“Italy tried to compete … by lowering costs”). Mas, olhando para a evolução real de muitas empresas italianas, especialmente fora de alguns clusters muito inovadores (como maquinaria especializada, design ou luxo), o fenómeno foi frequentemente diferente.

O que aconteceu em muitos sectores pode ser descrito assim:

Não houve uma verdadeira estratégia de redução de custos. As empresas italianas, na maioria dos sectores tradicionais, não conseguiram competir estruturalmente em custo com países emergentes (China, Europa de Leste, Sudeste Asiático). Os custos italianos (energia, fiscalidade, burocracia, pequena escala) nunca foram suficientemente baixos para isso.

O verdadeiro problema foi a falta de inovação e de diferenciação. Em muitos casos, os produtos permaneceram praticamente iguais durante demasiado tempo. Enquanto isso, concorrentes internacionais começaram a produzir produtos muito semelhantes. O resultado foi a comoditização da oferta. Quando vários produtores oferecem algo semelhante, o mercado passa a decidir principalmente pelo preço. 

Chegados aí, começa a compressão das margens. Não porque as empresas escolheram reduzir custos, mas porque a pressão competitiva reduz os preços. Margens mais baixas significam menor capacidade de investir, pagar salários mais altos e atrair talento. O efeito final aparece nas estatísticas macroeconómicas.

Estagnação salarial ➙ produtividade fraca ➙ crescimento económico lento.

Ou seja, a sequência causal pode ser reformulada de forma mais realista:

falta de inovação ➙ comoditização ➙ pressão de preços ➙ margens baixas ➙ salários estagnados

e não:

redução de custos ➙ competitividade

Sem sectores altamente produtivos, a economia não consegue sustentar salários elevados no sector dos serviços locais. E a coisa complica-se e generaliza-se.

E agora para os políticos portugueses: Uma sociedade não fica rica porque paga salários altos. Consegue pagar salários altos porque alguns sectores geram muito valor.

BTW, políticos como os "Castros Almeidas", os "Costas Silvas" ou os "Sizas Vieiras" desta vida, sempre prontos a acenar com o dinheiro dos contribuintes às empresas em dificuldades, não ajudam nada. Impedem ou reduzem fortemente a mortalidade empresarial, promovem a zombificação e distorcem a realidade.

 

Curiosidade do dia

O JdN de hoje traz um artigo que aborda o tema da produtividade como o fazemos aqui no blogue: apostando, acima de tudo, no numerador. Ou seja, na capacidade de vender mais caro porque se vende algo diferente. O artigo, "Portugal precisa de marcas", termina assim:

"Se queremos subir salários, Portugal não pode limitar-se a ser um bom fabricante para terceiros. Tem de ser dono da relação como cliente. Dono do preço. Dono da marca. É assim que se sobe o valor por hora - e se cria mais riqueza. E é precisamente por isto que vale a pena perguntar: faz sentido uma instituição pública pôr em risco, por via administrativa, um ativo de reputação que demorou anos a construir? Marcas não são logótipos, são capital económico. E capital económico, quando se destrói, não se recupera por despacho."

E recordei o que pensei quando, esta manhã, Camilo Lourenço se referiu a este caso da Nova SBE. Há mais de 10 anos, contaram-me o caso de um político, mais bem-sucedido como advogado na área do trabalho, que era o mais bem avaliado nos mestrados em que era professor convidado. As aulas dele estavam cheias de casos que "cheiravam" a realidade e tornavam um tema árido em algo interessante. 

É escusado dizer que os professores sem experiência fora da universidade não podiam com ele.

Curiosidade do dia

Ter memória é um castigo dos deuses.

Há um ano, podia ler-se "Exportações da indústria alimentar e das bebidas batem recorde".

O comunicado não se limitava a descrever os números friamente — fazia interpretações positivas, enfatizava conquistas (recordes, redução de défices, crescimento em vários mercados) e projectava confiança no futuro. Embora houvesse menções às tensões económicas e aos desafios, a narrativa geral centrava-se no sucesso alcançado e na resiliência do sector. Um discurso triunfante ou celebratório, apropriado para marcar um momento de desempenho acima da média e importante para o sector, ainda que não descartasse por completo os desafios vindouros.

Ou seja, há um ano o presidente da FIPA enfatizava que o sector quase tinha duplicado o valor das exportações na última década.

Agora, temos a mesma pessoa a fazer o que os portugueses mais gostam de fazer: externalizar responsabilidades. Em "Presidente da FIPA. Empresas "já não têm tempo" para esperar por decisões que são cruciais" e "Preços do azeite fazem cair exportações agroalimentares pela primeira vez em 10 anos". 

Esta posição assume um locus de controlo externo acentuado: a ideia de que factores governamentais e de política pública são determinantes para a competitividade do sector, mais do que os dinamismos internos das empresas. Essa visão ressalta que, sem um ambiente macroeconómico mais favorável e incentivos consistentes, inclusive apoios financeiros comparáveis aos de parceiros europeus, as empresas exportadoras enfrentam limitações que ultrapassam a sua resiliência interna.

Este anónimo da província acredita que o futuro do sector deveria passar pelo trabalho das empresas a desenvolver marcas, a subir na escala de valor, a diferenciarem-se, a mudar de quadrante. O sector, na figura do seu presidente, acha que a responsabilidade é do governo e da AICEP, e ... dos outros.

Recordo:

• Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)
• Outra vez azeite, agora italiano - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XII)
• Azeite e bacalhau - sonhos de produtividade

Isto não é bonito.

Li "Investimento estrangeiro afunda 35% para mínimos de 2021, mas imobiliário bate recorde" e encolhi os ombros ... resignado. Há que recordar "Um pessimista-optimista (parte II)".

O ECO noticia que o investimento directo estrangeiro caiu 35% em 2025, para 8,5 mil milhões de euros, o valor mais baixo desde 2021. 

Isto não é bonito. Há anos que escrevo que não são elas que precisam de Portugal. É Portugal que precisa delas. 

O stock de investimento estrangeiro pode continuar elevado. Mas stock é passado acumulado. O que interessa para o futuro é o fluxo.

A produtividade de um país não aumenta porque todas as empresas existentes “aprendem ao mesmo tempo”. A produtividade aumenta quando entram empresas novas, mais produtivas, que substituem ou pressionam as menos produtivas.

É a isso que se chama creative destruction.

Se o fluxo de investimento estrangeiro abranda, esse mecanismo abranda também. Diminui a pressão competitiva. Diminui o incentivo à mudança. E, sem pressão, o sistema acomoda-se.

Se não tornarmos o país estruturalmente atractivo para empresas altamente produtivas — aquelas que operam nas zonas mais altas da escala de valor — ficaremos presos a um jogo interno de repartição de recursos escassos.

A Irlanda não saltou porque os empresários locais acordaram todos mais produtivos numa segunda-feira de manhã. Saltou porque conseguiu atrair empresas com níveis de produtividade que mudaram a média do sistema.

Sem novos fluxos de IDE, a probabilidade de um verdadeiro salto de produtividade diminui.

Paciência, temos de dar tempo ao embate na parede.

Curiosidade do dia

O The Times de hoje publica "Bloated human resources sector 'costs firms billions'".

Começo por salientar:

""[Excessive regulation] makes businesses more risk averse and focused on ticking bureaucratic boxes rather than delivering for their customers."

E depois queixamo-nos do fraco crescimento da produtividade... 

"Policy Exchange said the HR industry in the UK was, proportionally, 60 percent larger than in the United States. It said that "misallocation of labour" was costing the economy £l0 billion a year more than if the UK's HR industry was proportionally similar to the US.

Between 2011 and 2023 there was an 83 per cent rise in the number of people in HR in the UK, outpacing the 13.5 per cent rise in the broader workforce."

O artigo aponta para algo maior do que um simples aumento de custos. Mostra uma tendência recente dos ingleses (e da UE) de tentar resolver todos os problemas com mais regras, mais departamentos e mais processos.

Quando surge uma tensão social ou um risco reputacional, a resposta é criar políticas, relatórios, códigos de conduta. Tudo isto parece lógico. E é. O problema é que a realidade não funciona apenas com lógica e regulamentos. Pessoas, cultura, valores e identidade não se organizam como uma folha de Excel.

Se a resposta a cada problema é acrescentar mais estrutura, o sistema começa a ficar pesado. Gasta-se mais energia a cumprir procedimentos do que a cumprir a missão.

A Igreja Anglicana é um exemplo claro. Ao tentar gerir conflitos profundos por meio de comissões e reformas administrativas, acabou por tornar as divisões ainda mais visíveis. Havia questões de fé e identidade que não se resolviam com processos.

A racionalidade é importante. Mas quando tudo é tratado como um problema técnico, acumulam-se desajustes. E, aos poucos, a organização pode perder força, clareza e vitalidade.

 

 

A Inglaterra e a produtividade

Depois de Portugal:

• Temos um problema de produtividade: a explicação "plausível" que falha no essencial.

Depois da Alemanha:

• A Alemanha e a produtividade (parte I)

Agora é a vez da Inglaterra. O FT publicou ontem um artigo intitulado "Low-productivity companies make up record slice of economy".

O artigo aborda um problema profundo na economia britânica. Hoje existem muito mais empresas com baixa produtividade do que há trinta anos, e elas representam uma parte maior da economia. É verdade que o número total de empresas aumentou bastante. Mas o crescimento foi mais forte entre as empresas menos eficientes do que entre as mais produtivas.

O resultado é simples: a produtividade média do país vem crescendo pouco, sobretudo desde a crise financeira de 2008-09. O relatório sugere que é preciso enfrentar esta "cauda longa" de empresas pouco produtivas e promover mais renovação no tecido empresarial (algo que faria o ministro Castro Almeida ter uma síncope), ou seja, deixar que as empresas menos eficientes deem lugar a outras mais dinâmicas. Actualmente, o crescimento depende demasiado de um pequeno grupo de empresas de alto desempenho, enquanto muitas outras puxam a média para baixo.

"In 2023, some 873,000 companies registered productivity below the 25th percentile, a measure of the least efficient, almost double the 444,500 recorded in 1997, according to research by the Boston Consulting Group.

The increase was above the 70 per cent rise to 2.4mn in the total number of businesses over the 26 years.

In the same period, the number of businesses with productivity above the 75th percentile rose just 62 per cent to 502,500, with mean output per worker for the bottom 6 per cent of firms below 1997 levels."

Percebem a enormidade daquela justificação do "hoarding de trabalhadores" para justificar a baixa da produtividade em Portugal?

Demografia e produtividade

O WSJ da passada Sexta-feira publicou "Can Germany Reclaim Its Destiny Despite Its Demography?"

Se lermos este artigo com calma, percebemos que ele não está verdadeiramente a falar de demografia. Está a falar de produtividade. A demografia é o pano de fundo; a produtividade é o enredo principal.

Há muito que escrevo e defendo ideias muito próximas das deste artigo, e fora do mainstream. Recordo que o mainstream defende que a incorporação de mão de obra barata em empregos de baixa produtividade é a solução.

O texto começa por criar a sensação de urgência: 

"A rapidly aging population puts the country - and therefore Europe - on a path toward a growth cliff."

A imagem é forte: um penhasco no crescimento, um abismo. Mas, logo a seguir, o argumento desloca-se para o que realmente importa. Se a população em idade activa diminui, a equação é clara: 

"If the working-age share of the population is declining, the productivity of each worker must increase at a faster pace to generate the same level of per capita output."

 Ou seja, menos trabalhadores não significam necessariamente menos riqueza. Significam apenas que cada trabalhador terá de produzir mais valor. O próprio artigo quantifica essa exigência: para manter o ritmo histórico de crescimento per capita, "labor productivity will have to increase by 1.8% a year in coming decades." A demografia não é destino; é uma pressão que obriga a uma escolha estratégica.

O problema é que essa escolha não está a ser feita. O texto é bastante directo: 

"productivity growth has all but collapsed since the pandemic." 

E vai mais longe ao identificar a raiz da fragilidade: 

"The problem stems from a failure to invest in new technologies, especially in service fields." 

A crise demográfica não cria o problema, apenas o expõe. O verdadeiro risco está na "unwillingness on the part of hundreds of thousands of businesses of all sizes to boost their productivity," que transforma uma transição demográfica num choque económico. Se as empresas não investem, não digitalizam, não reorganizam processos e não aumentam o valor gerado por trabalhador, então qualquer envelhecimento populacional torna-se uma ameaça amplificada.

É por isso que o artigo praticamente ignora soluções de natalidade e aponta noutra direcção: 

"The solution is easy to state and hard to implement: unlock productivity growth." 

E isso exige reformas estruturais: 

"Tax reform to encourage entrepreneurship, entitlement reforms to reward more work, regulatory reforms to reduce business costs and expand markets." 

A mensagem implícita é clara: não é uma questão de ter mais bebés, mas de melhorar incentivos, aumentar investimento e remover travões institucionais. O próprio texto desmonta a frase feita "demographics is destiny", ao afirmar que "Demographics is destiny isn't quite right." O destino depende das escolhas.

No fundo, o artigo sugere algo simples, mas exigente. A Alemanha não está condenada pelo envelhecimento. Está desafiada a aumentar a produtividade. Se o fizer, a demografia será uma variável administrável. Se não o fizer, o "growth cliff" deixará de ser uma metáfora e passará a ser uma realidade económica.

Já agora, é interessante que Martin Wolf, no FT do dia 18, tenha escrito, na sua coluna, algo em linha com este artigo. Lidos em conjunto, os dois textos dizem algo interessante: os países não ficam pobres por terem poucos bebés, nem ricos por terem muitos. Ficam estagnados quando deixam de aumentar o valor gerado por trabalhador. A demografia expõe. A produtividade decide.

Curiosidade do dia

Encontrei este texto no Twitter: "Insistir em políticas erradas é estupidez!"

É esquisito, mesmo!

O estado quer que as empresas invistam mais em ciência e inovação. Por isso, atribui benefícios fiscais ao investimento em I&D.

Até aqui, parece uma boa ideia.

Agora vem a parte mais weird, se é que percebi o texto. Segundo um relatório da OCDE, Portugal é o país que mais gasta em benefícios fiscais para incentivar I&D (em percentagem do PIB) e é um dos países onde as empresas menos investem realmente em I&D (e a falta que ela faz para a subida na escala de valor e aumento da produtividade).

Ou seja, Portugal está em primeiro lugar na ajuda… mas muito atrás no resultado.

O texto diz que as empresas portuguesas investem cerca de 1,06% do PIB em I&D (ou seja, um pouco mais de metade da média da OCDE), mas o Estado português gasta o dobro da média da OCDE em incentivos fiscais.

E compara com Israel. Portugal gasta cinco vezes mais em apoios, mas as empresas israelitas investem cinco vezes mais do que as portuguesas.

Se um sistema custa muito dinheiro público e, mesmo assim, não produz resultados, algo não está bem concebido.

O texto sugere que:

• Ou os incentivos não estão a funcionar como deveriam,

• Ou estão a ser mal utilizados,

• Ou o problema não é falta de incentivos, mas algo mais profundo (como burocracia, falta de estratégia, cultura empresarial, dimensão das empresas, etc.).

Não sei porquê isto faz-me lembrar uma frase que vi há tempos num balneário do Estádio do Dragão:

"Se treinas mal e te preparaste mal, estás preparado para falhar." 

O autor do texto diz que “a racionalidade está ausente” desta estória, parece que estamos a gastar muito dinheiro sem pensar bem se está a produzir o efeito desejado.

Portugal está a dar muitos “descontos nos impostos” para incentivar a inovação, mas as empresas continuam a inovar pouco. É como dar prémios a quem promete treinar… mas depois ninguém melhora a performance.

A Alemanha e a produtividade (parte I)

No passado dia 9 de Fevereiro o FT publicou o artigo "The truth about the 'blue-collar boom' in a tough labour market" de onde retirei os gráficos abaixo:

Se olharmos com atenção para os dois gráficos, perceberemos melhor porque é que a produtividade na Alemanha está a enfraquecer.

O primeiro gráfico mostra uma tendência de longo prazo: nas grandes economias ocidentais, o peso dos empregos na indústria e na construção vem a cair há décadas. A Alemanha continua a ser mais industrial do que o Reino Unido ou os Estados Unidos, mas também ela perdeu muito peso desde os anos 80. Nessa altura, a indústria e a construção representavam mais de 40% do emprego. Hoje estão perto de metade disso.

Isto é relevante porque, em média, a indústria é mais produtiva do que muitos sectores de serviços. Um trabalhador industrial, com máquinas, tecnologia e escala, tende a gerar mais valor por hora do que um trabalhador em actividades menos intensivas em capital e inovação. Quando a economia se desloca estruturalmente para sectores menos produtivos, a produtividade média começa inevitavelmente a abrandar.

O segundo gráfico mostra o que aconteceu desde 2019 e, aqui, a mudança é ainda mais clara. A Alemanha perdeu cerca de meio milhão de empregos industriais. No entanto, o emprego total aumentou. Ou seja, a economia não está a destruir trabalho no conjunto. Está a substituir o trabalho industrial por o de outros sectores.

E onde é que o emprego cresceu? Sobretudo nos serviços públicos, como educação, saúde, comércio, transportes e hotelaria. São sectores importantes para a sociedade, mas, em média, geram menos valor por trabalhador do que a indústria tradicional alemã exportadora.

É aqui que está o ponto central. A produtividade mede, de forma simples, o valor que cada trabalhador produz. Se se perdem empregos em sectores altamente produtivos e se ganham empregos em sectores menos produtivos, a média cai. Mesmo que o PIB cresça um pouco. Mesmo que o desemprego desça. A estrutura da economia muda — e isso tem consequências.

A Alemanha continua a trabalhar. Continua a empregar pessoas. Mas está a mudar o tipo de emprego que cria. E se essa transição não for acompanhada por novos sectores de elevado valor acrescentado — tecnologia avançada, inovação industrial, novos produtos globais — então a produtividade não cresce. Fica estagnada. Ou recua.

No fundo, não é apenas uma questão de quantidade de emprego. É uma questão de qualidade económica do emprego. E é isso que estes gráficos mostram de forma muito clara.

Não, as empresas não estão a fazer "hoarding" de trabalhadores.

O incrível é que para dar a volta a isto os alemães querem seguir o exemplo português dos campeões nacionais. 

Continua. 

... vem aí uma revolução na UE.

O Handelsblatt do passado dia 18 de Fevereiro publica o artigo "Metallbetriebe sehen „keine Perspektive mehr"" (Empresas metalúrgicas "já não vêem qualquer perspectiva").

Um artigo que dá que pensar porque tudo nele assenta num locus de controlo externo. Nunca pensei em ver isto na Alemanha e escarrapachado num jornal alemão. Recordo de 2011:

"O efeito do locus de controlo no interior é que gera depois o resto, o estar atento às oportunidades que se podem co-criar no mercado"

O artigo analisa a deterioração da competitividade da indústria metalúrgica alemã. Custos energéticos elevados (energia e CO2), incerteza geopolítica (tarifas incluídas) e tensões comerciais (produtos made in Asia 20 a 30% mais baratos) estão a corroer as margens e o investimento. Ou seja, o problema é enquadrado como exógeno.

Sim, é verdade: o poder político (apoiado pela indústria, não esquecer) tomou decisões que tornaram a energia muito cara na Alemanha, mas os patrões da metalurgia estão focados em defender o status-quo, o quadrante 1. 

O ponto mais importante para mim é este, base para tudo o resto:

"Ahnliche Produkte könnten in China oder Indien deutlich günstiger hergestellt werden, sodass sie auf den europäischen Markt mit Preisen kommen, die 20 bis 30 Prozent unter denen deutscher Anbieter liegen."

Produtos semelhantes podem ser fabricados na China ou na Índia a preços consideravelmente mais baixos, entrando no mercado europeu com valores 20 a 30 por cento inferiores aos dos fornecedores alemães."

O verdadeiro risco não é a energia, e sim a comoditização. O sector está altamente exposto porque produz bens comparáveis. Por isso, os concorrentes asiáticos produzem 20-30% mais barato.  O cliente escolhe preço. Quanto mais próximo do "commodity game", maior a vulnerabilidade. 

A única solução é a subida na escala de valor, arranjar diferenciação, fugir da comoditização.

O artigo menciona a palavra competitividade 5 vezes e, nem uma vez, a palavra produtividade. Essa ausência é, por si só, um dado estratégico. Altura para recordar Erik Reinert e o Uganda:

"The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."

Por isso, coloco aquela imagem no quadrante do aumento da competitividade sem aumento de produtividade.

Subir na escala de valor, mudar de quadrante, tem tudo a ver com o aumento da produtividade e não com a preocupação com a competitividade. 

Se o motor económico da Europa está com este mindset… vem aí uma revolução na UE.

Curiosidade do dia

Há tempos passei-me e comentei aqui a justificação que li para a redução da produtividade em Portugal no ano passado: as empresas estão a acumular trabalhadores, mesmo que não precisem deles agora - WTF?

Agora vou apresentar duas explicações plausíveis, que não vejo apresentadas por ninguém, para explicar a evolução do comércio e do consumo. Se, sobre a produtividade, tenho a certeza absoluta da minha explicação, aqui não passa de uma hipótese.

O The Times de hoje publica um artigo intitulado "PM struggles in quest to get Japan spending again", nele apresenta uma foto com a seguinte legenda: "Poor household consumption is behind the sluggish growth, prompting Sanae Takaichi, left, to promise tax cuts".

Há dias, alguém ao nível da Comissão Europeia queria umas alterações legislativas porque os estados europeus exportam mais para fora da UE do que entre si.

Em ambos os casos, Japão e UE, desconfio de que a raiz seja a mesma. Falta de pessoas, de consumidores. E, se essa for a razão, não adianta baixar impostos ou alterar a regulação; isso não cria novos consumidores.

Ainda hoje ouvi e retive este ponto de Peter Zeihan:

"All I know for certain is the combination of deglobalization and rapid aging means that the economic models that underline everything that we understand about finance, capitalism, socialism, fascism, whatever you want to call it, uh, they're all based on the population getting bigger, and that is no longer true. So we are going to have to find a new economic model..."

Curiosidade do dia

Acerca da qualidade do desempenho da economia espanhola e da evolução da sua produtividade bastam dois títulos:

• Los inmigrantes trabajan en ocupaciones con salarios un 38% inferiores al medio
• Los extranjeros agrupan más de la mitad del empleo creado en nueve comunidades autónomas desde 2021

O crescimento da economia espanhola não é tão robusto quanto parece. O dinamismo recente assenta sobretudo em sectores de baixo valor acrescentado, como o turismo e os serviços de baixa produtividade, dependentes de mão-de-obra intensiva e de salários contidos.

O aumento do PIB, estimado em cerca de 2,9% para 2025, tem sido impulsionado em grande medida pela imigração, que preenche vagas na hotelaria, na construção e em outros serviços. 

Ou seja, a Espanha cresce sobretudo por volume, mais pessoas a trabalhar, e não por valor, mais produtividade por trabalhador. A produtividade mantém-se estagnada.

Nós não andamos longe.

Espreitem o PIB per capita...

Azulejos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X, Parte XI e Parte XII.

Mão amiga fez-me chegar um recorte, "Un inversor suizo busca reflotar la azulejera Mayolica para equipar a hoteles de lujo".

A história recente da Mayolica Azulejos é um bom exemplo de como a diferenciação, por si só, não basta.

"Mayolica es una empresa que apostó por especializarse en pequeños formatos decorativos frente a las piezas de grandes dimensiones hacia las que han evolucionado los principales fabricantes del sector en España. [Moi ici: Orientação para volume, escala e eficiência produtiva]"

Esta opção implicava maior complexidade, mais mão de obra e menor produtividade por metro quadrado, mas também abria espaço para identidade, estética e valor percebido.

"La última gran crisis en la industria azulejera de Castellón al multiplicarse el precio del gas con la guerra de Ucrania cogió a la compañía en pleno cambio tecnológico para saltar de la bicocción, con un mayor consumo, a la monococción de porcelánico y pasta blanca.

Una crisis que pese a su intento de reconversión provocó la caída a la mitad de las ventas y que su producción se haya situado por debajo del 50% pese a las inversiones para reducir su factura energética y adaptarse al mercado."

A combinação foi particularmente dura: custos a subir, investimento ainda por amortizar e um modelo produtivo menos protegido pela escala.

Mas o ponto crítico não foi apenas o choque energético. Foi o desalinhamento entre a proposta de valor e o mercado servido. Diferenciar a produção é necessário. Adaptar as operações a essa diferenciação também. Mas isso só funciona quando há massa crítica de clientes dispostos a pagar de forma consistente por essa diferença. No caso da Mayolica, esse casamento entre o lado interno do modelo de negócio e o lado externo, o mercado-alvo, o canal e o posicionamento, não chegou a acontecer. A empresa produzia algo distinto, mas vendia num contexto que continuava a puxar para o preço e o volume. E, quando o contexto mudou, essa tensão tornou-se insustentável. 

(Faço aqui um parêntesis para recuar a 2004 e recordar uma empresa que apoiei numa transição como esta, não só encolheu nas operações, como teve de reformular a equipa de vendas. Gente educada a vender com base no preço, quase nunca consegue mudar para vender com base em argumentos que não passam pelo preço)

"Ahora la oferta del dueño de The Consortium Team contempla aprovechar las instalaciones de Mayolica en Alcora y asumir sus 36 trabajadores para especializar su producción de azulejos en el segmento de gama alta a medida, con clientes fundamentalmente del sector hotelero, el retail de lujo y firmas de arquitectos."

É aqui que entra um investidor suíço, por meio da The Consortium Team, trazendo consigo um activo que a Mayolica não controlava: o acesso directo a um mercado de luxo já existente. Um mercado em que pequenos formatos, séries curtas, personalização, qualidade estética e fiabilidade de entrega não são excepções, mas requisitos. Hotéis de luxo, retail premium e arquitectos não procuram eficiência industrial máxima; procuram soluções à medida, identidade e consistência. 

Nesse novo enquadramento, a Mayolica deixa de parecer uma empresa frágil e passa a ser uma peça lógica de um sistema maior. Aquilo que era uma desvantagem num mercado orientado para o  volume - flexibilidade, complexidade produtiva, foco decorativo - transforma-se numa vantagem quando ligado ao cliente certo. A fábrica deixa de ser o centro da estratégia; passa a ser um meio ao serviço de um posicionamento claro.

Por isso, a Mayolica é uma boa opção para a The Consortium Team não apesar do seu percurso, mas por causa dele. A empresa já fez o caminho difícil da diferenciação interna. Faltava-lhe o encaixe externo. O investidor não compra apenas capacidade produtiva; compra a possibilidade de alinhar, finalmente, o que a empresa sabe fazer bem com um mercado que valoriza exactamente isso.

No fundo, este caso lembra-nos que estratégia não é escolher apenas o que produzir. É escolher para quem produzir, e garantir que o modelo interno e o mercado externo falam a mesma linguagem. Por isso, gosto de começar pela determinação dos clientes-alvo. Este caso também serve para ilustrar a importância da pergunta que Roger Martin nos ensina a fazer: o que tem de ser verdade para que isto funcione?

A escolha feita pela Mayolica pode ser resumida assim:

"Vamos diferenciar-nos através de pequenos formatos decorativos, mais complexos, mais personalizados, menos orientados para o volume."

Para essa estratégia resultar, várias coisas tinham de ser verdade ao mesmo tempo:

1. Tem de existir um número suficiente de clientes que valorizem pequenos formatos decorativos. 
2. Esses clientes têm de estar dispostos a pagar um prémio, de forma recorrente.
3. O preço tem de absorver custos mais altos (energia, mão-de-obra, complexidade).
4. A empresa tem de conseguir chegar a esses clientes (canal, reputação, acesso).
5. O contexto externo não pode penalizar excessivamente modelos menos escaláveis.

Nada disto é garantido. São condições de verdade, não intenções.

O template do Business Model de Alex Osterwalder ilustra o desiquilibrio entre a parte interna e a parte externo do modelo.

O caso mostra que uma ou mais destas condições falharam:

• Existiam clientes que apreciavam diferenciação, mas não em massa crítica suficiente. 
• Muitos continuavam a comprar com lógica de preço, não de valor. Este ponto aqui faz pensar na transição para o quadrante 2 ("E quando se tenta, por exemplo, vender um vinho mais caro ao mesmo cliente, sem convencê-lo da diferença, arrisca-se o insucesso.")
• O choque energético tornou a estrutura de custos demasiado pesada. 
• A Mayolica não controlava o acesso directo ao mercado premium.

Com a entrada da The Consortium Team, muda uma condição crítica: passa a ser verdade que existe acesso directo a um mercado de luxo disposto a pagar.

De repente: a diferenciação tem clientes, a complexidade produtiva tem justificação económica, as séries curtas deixam de ser um problema; e o investimento passado ganha sentido. Ou seja, a estratégia não muda radicalmente. O que muda é a resposta à pergunta de Roger Martin.

Antes: "Isto só funciona se houver clientes premium suficientes... e nós não os controlamos."

Depois: "Isto funciona porque nós controlamos o acesso a esses clientes."

É precisamente este o terreno em que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

O 1º passo para aumentar a produtividade de uma empresa.

Neste clipe, falo sobre o impacto das empresas inexistentes na produtividade nacional. Essa é a cena do Carlos cidadão; essa é a cena de actuação dos políticos e dos governos.

E o Carlos consultor?

O Carlos consultor trabalha com as empresas existentes. Trabalha com as empresas concretas que querem aumentar a sua produtividade. No entanto, o Carlos consultor não se concentra na eficiência (bom, se uma empresa trabalhar no sector não transaccionável o trabalhar a eficiência, pode, por si só, gerar milagres. A maior parte das vezes trabalhar a eficiência é o meio de preparar a empresa para o salto seguinte, o arrumar a casa para a "the next big thing"). Trabalhar a eficiência é manter-se no quadrante 1, e isso só funciona para quem pode e não para quem quer. Recordar a 1ª lição da teoria dos jogos.

O ponto de partida é trabalhar o numerador da equação da produtividade. Trabalhar o numerador significa aumentar o valor potencial para os clientes. Quando se aumenta o valor, pode-se naturalmente elevar o preço. E o aumento do preço tem um impacte muito maior no aumento das margens do que a redução dos custos.

Tudo começa nos clientes. Se uma empresa existe, é porque tem clientes. Quem devem ser os clientes-alvo?

Em 2011 descobri as curvas de Stobachoff.

O que são as curvas de Stobachoff?

Imaginemos uma empresa concreta com 100 clientes.

No final do ano, somamos quanto cada cliente pagou, menos tudo o que custou servi-lo (descontos, visitas comerciais, apoio técnico, urgências, retrabalho, gestão de conflitos, tempo da equipa).

Depois, fazemos um exercício simples, mas raro:

1. Ordenamos os clientes do mais rentável ao menos rentável.
2. Começamos a somar o lucro, cliente a cliente, nessa ordem.
3. Desenhamos um gráfico em que, no eixo horizontal, estão os clientes (do melhor para o pior) e, no eixo vertical, o lucro acumulado.

O que aparece quase sempre não é uma linha recta. Aparece uma curva que sobe muito depressa com poucos clientes… e depois abranda… e muitas vezes desce no fim.

A essa curva chamamos a curva de Stobachoff.

Ela mostra, de forma visual e impossível de ignorar:

• quantos clientes realmente sustentam o negócio;
• quantos não fazem grande diferença; e 
• quantos estão, na prática, a destruir valor.

Não é um exercício financeiro sofisticado. É um exercício de honestidade económica sobre quem paga o salário no fim do mês. Se uma empresa desaparecer amanhã, não são "os clientes" em abstracto que vão sentir a sua falta. São alguns clientes muito concretos, e a curva de Stobachoff diz-nos exactamente quais são.

Clientes diferentes geram retornos diferentes (e não é por serem "bons" ou
"maus")

Um ponto importante: clientes pouco rentáveis não são desonestos, nem incompetentes, nem "maus clientes" no sentido moral. O problema é outro.

Clientes diferentes usam o mesmo produto de formas distintas, exigem níveis de serviço muito distintos, geram custos invisíveis (tempo, atenção, urgências, excepções) e valorizam coisas diferentes.

Um cliente pode pagar pouco, exigir muito, gerar atrasos, aumentar o risco, consumir foco da gestão, ... tudo isto sem nunca violar um contrato.

Outro cliente, com o mesmo produto, paga mais, pede menos, planeia melhor, valoriza a aplicação certa do serviço. Resultado: margens radicalmente diferentes.

As curvas de Stobachoff tornam isto visível. Sem moralismos. Sem narrativas. Só factos.

Como as curvas de Stobachoff ajudam a identificar os clientes que mais valorizam o que oferecemos

Quando desenhamos a curva, há normalmente uma parte inicial muito inclinada. Essa parte diz-nos algo fundamental: Uma pequena percentagem de clientes explica uma grande parte do lucro.

Esses clientes:

• percebem o valor da proposta de valor,
• usam o produto na aplicação certa,
• estão dispostos a pagar por isso, e
• reforçam a lógica económica do negócio.

São estes clientes que justificam investimento, merecem atenção estratégica, e devem servir de referência para novos clientes.

A curva de Stobachoff responde, de forma brutalmente honesta, a esta pergunta: Quem são os clientes para quem isto que fazemos faz realmente sentido?

E isso é trabalhar o numerador da produtividade: valor criado, não custos cortados.

Imaginem o impacte de substituir clientes não lucrativos por clientes lucrativos…

Como as curvas de Stobachoff revelam que clientes destroem valor, aumentam risco e roubam foco

A parte final da curva é a mais ignorada — e a mais perigosa. É aí que aparecem os clientes que:

• reduzem o lucro total;
• são subsidiados pelos bons clientes;
• aumentam a complexidade operacional;
• criam excepções atrás de excepções, e 
• geram ruído, urgência e entropia.

Em muitos casos:

• os 75% melhores clientes geram 120% do lucro, 
• os 25% piores destroem os restantes 20% C 

Aqui está o erro clássico: a empresa acha que está a "ganhar volume", quando na verdade está a comprar risco.

1º passo - determinar os clientes-alvo.

2º focar a empresa em servir esses clientes-alvo

Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Curiosidade do dia

“Há vários fatores para a carga de doença mental em Portugal. Temos uma cultura muito associada ao fado, uma narrativa marcada pela saudade" https://t.co/6DUHyYOBo1

— Expresso (@expresso) February 6, 2026

Estas explicações fazem-me recuar a 2007 e à brilhante explicação do embaixador do Luxemburgo em Portugal sobre a diferença de produtividade dos portugueses em Portugal e no Luxemburgo:

"Como explicação para a produtividade nacional ser cerca de um terço da luxemburguesa, Muyser apontou a forte motivação e o elevado sentimento de saudade."

Oh boy! 

Um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

Em Outubro de 2024 escrevi "O foco certo". É um texto sobre por que a produtividade sustentável nasce de escolher mercados que valorizam a diferença, com foco no preço e no valor criado (numerador), e não apenas na redução de custos (denominador).

Agora volto ao campo na Inglaterra. O Sunday Times de ontem publicou "Grazingin a field near you, British wagyu is no longer a rare treat", um caso de manual de fuga ao quadrante 1.

O que é o quadrante 1?

O típico na agricultura portuguesa: Produzir carne bovina indiferenciada; Competir por custo, escala e eficiência (LOL); e Vender para um mercado em que o preço é imposto pelo comprador.

O que o wagyu faz de verdadeiramente diferente não é a forma como produz, mas a forma como é valorizado. O animal pode ser criado no Reino Unido, em explorações semelhantes às de qualquer outro bovino, mas o referencial usado para o avaliar não é britânico nem europeu — é japonês. É aí que tudo muda. O que está a ser vendido não é apenas carne, é uma ideia de excelência, um conjunto de critérios e uma história associados a uma tradição específica.

A partir desse momento, o preço deixa de ser determinado pelo custo médio do quilo de carne e passa a depender de outros factores: a textura da carne, o perfil de gordura, a experiência gastronómica que proporciona, a raridade percebida e a narrativa que a acompanha. O cliente já não está a comparar preços por quilo; está a comparar experiências e significados.

Isto é decisivo para compreender o caso do wagyu. Ele não ganha por ser mais eficiente nem por produzir mais barato. Ganha porque redefine aquilo que o cliente acredita estar a comprar. E mesmo quando começa a chegar a supermercados ou a formatos mais acessíveis, como hambúrgueres, continua vários patamares acima da carne indiferenciada. 

"Thompson is one of 950 British farmers who produce wagyu.

Go into almost any supermarket, gourmet butcher's or gastropub and you're likely to find wagyu. It is stocked at Waitrose, Lidl and Aldi. Last year, Burger King launched a wagyu burger. It is the fastestgrowing breed in Britain and has usurped Aberdeen Angus.

...

That farmers are turning to premium wagyu is partly down to dwindling prices for meat and dairy. Saunders says British wagyu can command an average of 20 per cent more than ordinary beef. For full-blood wagyu this goes up to ten times more."

Wagyu e wasabi dizem a mesma coisa aos agricultores (e aos industriais). Os dois casos desmontam a narrativa dominante:

• “Temos de produzir mais”;

• “Temos de ser mais eficientes”;

• “Temos de baixar custos”;

Não. Temos de responder primeiro a outra pergunta: Que mercados valorizam algo que eu consigo fazer de forma distinta?

No wagyu:

• o campo inglês deixa de competir com o Brasil ou a Irlanda;

• passa a competir com um ideal japonês reinterpretado.

No wasabi:

• Inglaterra deixa de competir com alface, rúcula ou espinafre;

• passa a competir com uma montanha japonesa específica.

Isto é sair do Quadrante 1 sem mudar de sector, apenas de referencial de valor. O que ambos os artigos mostram é isto:

• produtividade baseada no denominador esgota-se;

• eficiência é defensiva;

• valor é ofensivo.

Quem fica na commodity discute salários, energia e subsídios. Quem sobe na escala de valor discute identidade, narrativa, experiência e preço.

E isso vale para carne, wasabi, moldes, calçado, turismo, e indústria transformadora.

O campo é apenas o cenário. A peça é sempre a mesma.