Zombies, outra vez e em todo o lado

O FT do passado dia 21 de Janeiro publicou "Two-speed China leaves 'zombie' groups behind". É interessante como o tema da zombificação percorre alguns jornais nestes dias. 

Há dias num tweet encontrei estes números:

Fiquei impressionado com os números da Itália, mas depois pesquisei a evolução do PIB per capita e percebeu-se a estagnação. O PIB sobe, mas a produtividade não, e isso quer dizer ... empobrecimento:

Analisemos o artigo:

"Once a homegrown automotive champion that sold everything from minibuses to sedans, today its loss-making non-BMW operations rank among China's thousands of so-called zombie enterprises, groups that do not generate enough profits to service their debt.

One of its old factories is now rubble, and the group, hit by cut-throat competition and restructured under a new state-owned entity, Shenyang Automobile, has shrunk to producing only Jinbeibranded minivans and components.

...

illustrates the growing dichotomy between China's thriving trade-focused sector and its anaemic domestic economy. While China's world-conquering exporters and innovation clusters can make the country seem like an unblemished economic success, painful technology transitions and faltering domestic demand mean that for many businesses and citizens, these are times of hardship.

Cities such as Shenyang, which turned itself from a centre of heavy industry to an automotive hub during market reforms in the 1990s and 2000s, are struggling to evolve. Shenyang now wants to pivot into electronics and other industries but, like many provinces, is unwilling to let favoured businesses die.

...

Zombie companies now account for more than 12 per cent of total registered companies, more than double the level in 2018 and nearly twice the global proportion,"

O artigo descreve uma China a duas velocidades. Por um lado, Pequim exibe sucesso tecnológico, força exportadora e grandes excedentes comerciais. Por outro, vastas regiões industriais e milhões de trabalhadores ficam para trás, presos a empresas “zombie”, margens em queda e ausência de mobilidade económica real.

As empresas zombie chinesas não são uma anomalia; são uma escolha política. Tal como na Europa, o sistema prefere manter a capacidade produtiva viva — mesmo improdutiva — a aceitar encerramentos, desemprego de curto prazo e a realocação de recursos. O problema é que, ao fazê-lo, congela o futuro. Capital, talento e energia ficam presos a actividades que já não geram valor económico suficiente.

As economias, tal como as empresas, podem sobreviver por algum tempo comprimindo custos e exportando a deflação. Mas, mais cedo ou mais tarde, entram num beco sem saída: as margens desaparecem, o investimento estagna, a qualidade degrada-se e a fragilidade aumenta.

A China descrita neste artigo não é apenas uma história chinesa. É um espelho ampliado do dilema que muitas economias industriais enfrentam quando evitam a pergunta difícil: onde, exactamente, estamos a criar valor — e para quem?

A China está a ganhar volume, não valor. E regressamos à Itália e ao resto da Europa… e ao Japão. 

Curiosidade do dia

Faz algum sentido instalar Starlink nos aviões da Ryanair?

Julgo que não. A proposta de valor da Ryanair é extraordinariamente clara e disciplinada. A empresa compete quase exclusivamente pelo preço, sacrificando tudo o que não contribua directamente para o bilhete mais barato possível. Voos curtos, elevada rotação das aeronaves, máxima densidade de lugares e eliminação sistemática de custos "acessórios" fazem parte de um modelo coerente, repetido milhares de vezes por dia.

Neste contexto, oferecer conectividade via Starlink a bordo acarreta um problema estratégico, não tecnológico. O cliente típico da Ryanair não compra experiência, conforto ou produtividade a bordo; compra, essencialmente, preço. Em voos de curta duração, o valor percebido de Wi-Fi rápido é limitado e facilmente dispensável, desde que a diferença de preço seja significativa. É por isso que muitos passageiros aceitam a ausência de entretenimento, algum desconforto e até mesmo fricção no serviço, desde que cheguem ao destino pagando menos.

Além disso, Starlink não é um “extra” marginal. Implica investimento inicial, certificação aeronáutica, peso adicional, custos operacionais e manutenção contínua. Trata-se de custo estrutural e é precisamente isso que a Ryanair evita. 

Em suma, Starlink faz sentido para companhias que vendem tempo, conforto ou produtividade. A Ryanair vende outra coisa: chegar ao destino gastando o mínimo possível. Nesse jogo, não estar ligado pode ser uma virtude, não uma falha.

BTW, por estas mesmas razões, estranho a tentativa em curso da Walmart de repetir o que a JCPenney tentou fazer e falhou. 

Curiosidade do dia

Recordo:

"Segundo a Conta Satélite do Turismo de 2024, o consumo turístico no território económico já representa 16,6% do PIB, e o contributo total do turismo atinge 11,9% do PIB. Nunca o turismo teve tanto peso na economia portuguesa, ultrapassando largamente o período pré-pandemia, quando rondava os 8% a 9%."

"Eppure non si muove." Hoje leio:

"O Turismo de Portugal vai apoiar as empresas do setor turístico, incluindo a restauração, através do pagamento de dívida à banca e alargando os prazos de devolução do dinheiro ao organismo, anunciou esta quarta-feira o ministro da Economia e da Coesão Territorial.

"O Turismo de Portugal vai ajudar estas empresas. Vamos prolongar os prazos de pagamento, tornar as prestações mais fáceis. Aquelas que devem à banca, o Turismo de Portugal vai substituir-se e vai antecipar o dinheiro e pagar à banca, e as empresas ficam a pagar ao Turismo de Portugal num tempo mais dilatado", afirmou Manuel Castro Almeida na sua participação na conferência 10 Anos Conversa Capital, a decorrer em Lisboa.

Questionado sobre uma potencial crise no setor, Castro Almeida sublinhou que a restauração é "muito importante" e "emprega muita gente". "É um elemento integrador da promoção turística e essencial", afirmou, acrescentando que muitas empresas de restauração estão ainda a pagar os custos da pandemia"."

- Há mesmo qualquer coisa de pôdre neste reino:

Em termos simples, a destruição criativa, no sentido schumpeteriano, assenta numa sequência clara:

• empresas pouco produtivas saem;
• recursos libertam-se; e 
• esses recursos encontram usos novos e mais produtivos. 

Se o primeiro passo não acontece. As empresas “zombie” continuam activas apesar de margens insuficientes, fraca produtividade e ausência de uma trajectória credível de criação de valor, porque são mantidas vivas por crédito dirigido, apoio estatal, tolerância regulatória e objectivos políticos ligados ao emprego e à estabilidade social. Na prática, o sistema impede a saída.

Quando a saída é bloqueada, o capital não é reatribuído, o talento não se desloca para actividades de maior valor, a concorrência deixa de seleccionar os modelos superiores e a inovação torna-se incremental, defensiva ou meramente retórica. 

Sem destruição criativa, não há subida na escala de valor, porque os recursos permanecem presos ao quadrante 1 da comoditização; apenas sobrevivência assistida; e instala-se a zombificação no sentido económico rigoroso: actividade sem futuro a consumir o presente.

Uma tristeza. 

Socialismo de direita numa geringonça com "os nossos comunistas".

Recuemos a 2007 e a:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

 

 

Os nossos comunistas

O NYT de ontem publicou um artigo muito interessante, intitulado "Vietnam's Leaders Gather to Reinforce Fast-Rising Economy".

Segundo o artigo, ontem começou um dos congressos mais importantes do Partido Comunista do Vietname. Porquê? O jornalista usa uma terminologia cara a Peter Zeihan:

"is facing its best and last chance to "get rich before getting old."

O jornal explica:

"Vietnam, a country of 102 million people, has a shrinking window in which the working-age population will still be large enough to drive rapid growth before the society ages."

O artigo continua com uma abordagem tipicamente asiática e completamente nos antípodas do mindset português, o compromisso com objectivos quantificados:

"But the party is now rushing to reach ambitious targets set by the last congress: raising per capita gross domestic product by about 70 percent to $8,500 by 2030 and building enough of an industrial economy to become a high-income developed country by 2045.

"It is very important for the party to deliver on these goals," said Nguyen Hong Hai, a political scientist at VinUniversity in Hanoi. "The Communist Party's legitimacy will be reinforced by its performance."

Basta procurar neste blogue o que se escreve sobre planos e relatórios de actividades na administração pública. Por exemplo "O plano, onde está o plano?.

Imaginem um país questionar a legitimidade de um partido para governar com base na sua capacidade de cumprir objectivos quantificados?!?!?! 

Reparem, o que é que o PC vietnamita quer? Fazer com que a economia como um todo suba na escala de valor, seduzir as empresas e atrair o investimento de empresas que ainda não existem.

"The party plans to draw up a new model for economic growth, to rely less on low-skilled labor and more on science and technology."

Reparem, o que pode fazer o PC vietnamita descarrilar? O que pode pôr em causa a capacidade de cumprir este objectivo?

"Mr. Lam is seen as a potential transitional figure who could create more amenable conditions for a broader range of private enterprise. But critics stress that the party still prioritizes central control. Despite their low productivity, state-owned and state-favored companies still enjoy special treatment.

...

The country’s main challenge lies with implementing policies that build more openness, efficiency and competition, analysts say. Internally, an oligarchy of state-favored companies with low productivity represent one danger."

Num país comunista como o Vietname, o principal risco para o incumprimento do grande designio de subida da produtividade (subida na escala de valor) reside no poder, na pressão e no lobby das empresas do Estado, conhecidas pela sua baixa produtividade.

Ao chegar aqui a minha mente cínica começou a relacionar esta "oligarchy of state-favored companies" dos países comunistas com as organizações que em Portugal mais defendem o passado, mais têm medo da mudança, mais pressionam os governos para torrar impostos futuros na defesa das suas organizações de baixa produtividade... as CAPs, as AHRESPs, as CCPs, ... (há anos que lhes chamo aqui de funcionários-encapotados) e as centrais sindicais.

Estas organizações funcionam como pequenos comités permanentes de emergência: sempre que o mundo muda, exigem apoios; sempre que a concorrência aperta, pedem regras; sempre que a produtividade é baixa, reclamam subsídios. Tudo em nome da "defesa do sector", que é uma forma elegante de dizer "defesa do modelo que já não funciona".

Veja-se o caso da AHRESP: incansável na defesa de um sector assente em salários baixos, margens frágeis e produtividade insuficiente, mas sempre pronta a explicar que o problema não é estrutural — é falta de apoios, falta de mão-de-obra barata ou excesso de futuro.

Tal como certos quadros do Partido Comunista Vietnamita, estes grupos não são contra o progresso em abstracto. São apenas a favor de que ele aconteça… mais tarde. Ou, idealmente, no sector do lado. O Nuno lembrou-me ontem ao almoço a 1ª lei de Arroja. Aqui, o essencial é garantir que o Estado amortece a concorrência, suaviza a realidade e transforma a adaptação num direito opcional.

No fim, a lógica é impecável: num mundo competitivo, a melhor estratégia não é mudar, é pedir protecção. A produtividade pode ser baixa, os salários insuficientes e o modelo insustentável — desde que haja subsídios, tudo se torna ideologicamente defensável.

O problema é que o futuro, ao contrário do Estado, não concede apoios. E não espera por resoluções sectoriais.

Curiosidade do dia

Há tempos recordei aqui a questão da atitude "Cristiano Ronaldo" referida na mensagem de Natal do primeiro-ministro:

"e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro."

No FT do passado dia 10 de Janeiro encontrei mais um bom artigo de Janan Ganesh, "The myth of 'mindset'".

Ganesh critica a obsessão contemporânea com mindset, "mentalidade", atitude,  e carácter como explicações universais para o sucesso e o fracasso; no desporto, na vida profissional, na cultura e até na política. 

"The idea that Arsenal have had enough of the stuff to win in the past but failed due to weak character … is hugely popular nonsense."

Usando o exemplo do Arsenal e do discurso recorrente em torno da sua “falta de mentalidade”, o autor desmonta o que considera ser uma narrativa confortável, mas profundamente enganadora. 

O argumento central é que talento e capacidade importam muito mais do que gostamos de admitir, e que insistir excessivamente na psicologia individual serve, muitas vezes, para evitar falar de factores estruturais, técnicos ou simplesmente de sorte. Ao fazê-lo, cria-se uma moralização do fracasso: se alguém não tem sucesso, é porque “não quis o suficiente”.

"If mindset is the key, you have to believe that unsuccessful people are deficient in character."

Se aceitarmos que tudo depende da atitude, então quem falha é visto como alguém com defeitos de carácter. Problemas técnicos transformam-se em falhas pessoais. Ganesh alerta para o lado desumanizador desta visão. Ignorar talento, contexto, origem ou acaso é uma forma de transformar desigualdades reais em culpa individual — algo que já está a contaminar o discurso político e social.

O texto é incómodo porque tira uma desculpa fácil à gestão, à liderança e à política: a ideia de que tudo se resolve com atitude. Pelo contrário, aproxima-se mais de uma visão séria da estratégia. Reconhecer limites não é pessimismo; é o primeiro passo para decidir melhor.

"If mindset is the key, you have to believe that unsuccessful people are deficient in character."

É precisamente aqui que o discurso de Montenegro encaixa — não por má intenção, mas por lógica implícita. Ao usar Cristiano Ronaldo como modelo a imitar, o primeiro-ministro convoca uma narrativa poderosa e emocionalmente eficaz: esforço, disciplina, ambição, resiliência. Tudo qualidades reais e admiráveis. O problema não está no exemplo individual, mas na generalização política. Quando um líder político sugere que um país progride se todos “imitarem” um caso absolutamente excepcional, o foco sai das condições estruturais e passa para a psicologia individual.

Ganesh ajuda a perceber o risco disso. Cristiano Ronaldo não é apenas fruto de trabalho árduo. É também um caso raríssimo de talento físico e mental, identificado cedo e desenvolvido num sistema que lhe deu oportunidades únicas. Transformar esse percurso numa metáfora para um país inteiro é, no mínimo, enganador. No limite, leva à mesma conclusão desumanizadora: se todos podem chegar lá, quem não chega é porque não se esforçou ou não teve “mentalidade”.

Do ponto de vista estratégico, a lição é simples. Países, tal como organizações, não mudam com apelos morais. Mudam com escolhas difíceis sobre educação, produtividade, estrutura económica, incentivos, capital e instituições. Substituir esse debate por discursos sobre atitude é confortável, mas inútil.

Há ainda um segundo efeito, mais subtil, que Ganesh identifica e que o discurso político tende a ignorar: a obsessão com carácter individual desresponsabiliza os sistemas. Recordar o clássico "erro humano, que desculpabiliza as organizações". Se o problema é falta de “mentalidade”, então não precisamos de falar seriamente sobre desenho de políticas públicas, qualidade das instituições, falhas de mercado ou limites do modelo económico. A psicologia ocupa o lugar da política — tal como, nas empresas, a “liderança inspiradora” ocupa o lugar da estratégia.

Visto assim, o texto de Ganesh funciona quase como um comentário involuntário ao discurso de Montenegro. Não nega o valor do esforço nem da ambição; nega apenas que eles sejam explicação suficiente. E lembra algo essencial para qualquer líder: exemplos individuais inspiram, mas não substituem diagnósticos colectivos.

Talvez o verdadeiro serviço público não seja pedir aos portugueses que imitem Cristiano Ronaldo, mas garantir que o país não exija de cada cidadão que seja um milagre estatístico para conseguir uma vida digna. Isso, sim, seria uma conclusão muito mais próxima do humanismo que Ganesh defende — e de uma estratégia séria para o futuro.

Quando até o Financial Times sussurra sobre a morte

Ao longo dos anos, tenho escrito aqui sobre a importância de subir na escala de valor e de deixar as empresas morrerem.

Houve um tempo em que até sugerir que a morte económica pudesse ser necessária era considerado moralmente inaceitável. Dizer que empresas deveriam falhar, que empregos deveriam desaparecer ou que sectores deveriam encolher era visto, no melhor dos casos, como insensível; no pior, como desumano.

Esse tabu começa a estalar agora.

Num artigo do passado dia 16 de Janeiro, o Financial Times coloca uma pergunta desconfortável: "Would a ‘mild zombie apocalypse’ be a good thing for the UK economy?" O simples facto de esta pergunta poder hoje ser feita, precisamente nesse jornal, já é significativo.

O ponto de partida do artigo é sólido e baseado em evidências empíricas. As diferenças de produtividade entre empresas são enormes. Como o texto assinala:

"turnover per employee is around 17 times higher in the top decile of construction companies than in the bottom decile."

Não se trata de uma diferença marginal; é um fosso estrutural. 

Mais importante ainda, o artigo reconhece algo que durante muito tempo foi politicamente incómodo dizer em voz alta: o crescimento da produtividade não resulta apenas da inovação e da difusão de novas ideias, mas também da saída:

"An important component [of productivity growth] has come from zombified companies and jobs shrinking away."

Esta é uma admissão relevante.

O artigo reconhece também que o Reino Unido, tal como muitas economias avançadas, se tornou pior a fazer este tipo de limpeza estrutural:

"Over the 2000s and 2010s the UK economy, along with many others, seemed to become worse at clearing out its zed heads."

A rotação de empregos entre empresas em declínio e em crescimento diminuiu, e a mobilidade sectorial abrandou. A economia tornou-se mais pegajosa, menos dinâmica, mais relutante em largar.

Existem, sugere o artigo, alguns sinais ainda tímidos de inversão.

"In 2024 job destruction from closing companies was at its highest rate since 2011."

Taxas de juro mais elevadas, o aumento dos preços da energia e subidas do salário mínimo poderão estar a pressionar as empresas mais fracas.

"Could higher interest rates, energy prices and minimum wages be clearing out zombified bits of the economy?"

Até aqui, tudo bem.

E, no entanto, apesar de todos os seus méritos, o artigo nunca ousa dizer claramente o que já sabe.

A linguagem do medo

O primeiro sinal está na linguagem. O apocalipse tem de ser “mild”. Os sinais são “early”. A avaliação da Resolution Foundation é cuidadosamente rodeada de reservas. Como a própria autora nota:

"I would probably emphasise the ‘early’ part of the Resolution Foundation’s assessment."

Cada ideia forte é suavizada antes de poder entrar na sala.

Isto não é acidental. Reflecte um profundo desconforto com a ideia de morte económica. O artigo anda à volta do tema, aponta para ele, chega mesmo a brincar:

"a bit of gore could be tolerable"

Mas nunca o encara de frente.

O segundo sinal está no enquadramento moral. As perdas de emprego são repetidamente descritas como devastadoras, e com razão. “Job losses can be devastating, and their victims deserve help,” insiste o artigo. Mas a repetição cumpre também outra função: funciona como um pedido de desculpa antecipado por sequer admitir o argumento.

A mensagem implícita parece ser: sabemos que isto pode ser necessário, mas por favor não pensem que somos desumanos por o dizer.

O terceiro sinal está no ponto onde o artigo pára.

A pergunta que fica por fazer

Perto do final, o Financial Times chega àquilo que é, de facto, o núcleo de todo o debate:

"For a truly happy ending, the cleared-out zombies need to be replaced by healthier humans."

Esta frase carrega muito peso. Reconhece que a destruição sem regeneração não resolve nada. Reconhece implicitamente que a saída é apenas metade da história.

Mas o artigo não coloca a pergunta óbvia que se segue.

Se o crescimento da produtividade depende em parte da saída, se a saída tem sido sistematicamente suprimida durante décadas, e se os zombies ocupam espaço que empresas mais saudáveis poderiam usar, então o verdadeiro enigma não é saber se a destruição é desagradável. Ela é-o sempre.

O verdadeiro enigma é este: O que é, exactamente, que tornou as economias modernas tão receosas de deixar morrer?

Que políticas, incentivos e hábitos institucionais transformaram o fracasso em algo a evitar a quase qualquer custo? Porque é que impedir a saída se tornou um objectivo implícito da gestão económica? E o que acontece a um sistema que suprime um dos seus próprios mecanismos de renovação?

O artigo do Financial Times aproxima-se destas perguntas, mas não as atravessa. Trata a zombificação como um efeito colateral lamentável, em vez de a reconhecer como o resultado previsível de escolhas feitas em nome da estabilidade.

Essa hesitação é compreensível. Nomear a morte como uma característica, e não como um defeito, do progresso económico continua a ser quase um tabu. Ainda hoje, tem de ser sussurrado, suavizado, rodeado de cautelas.

Mas, uma vez iniciado o sussurro, torna-se difícil travar o desdobrar da lógica.

Se o crescimento da produtividade depende da saída, se os sistemas se tornam rígidos quando a saída é bloqueada, e se os zombies persistem porque construímos instituições para os proteger, então o verdadeiro perigo pode não ser o de a destruição ir longe demais, mas o de não ir suficientemente longe.

É este o pensamento para o qual o artigo aponta, mas que ainda não consegue abraçar plenamente.

No próximo texto, quero abandonar os eufemismos e olhar directamente para o próprio mecanismo: porque é que a produtividade cresce por selecção, e não por esforço — e porque é que os sistemas que recusam a morte acabam por perder a capacidade de aprender.

Uma nota final

Ao longo deste artigo falei de morte económica, de zombies e de sistemas que perdem a capacidade de aprender.

Mas há uma alternativa clara entre desaparecer e sobreviver em estado comatoso: subir na escala de valor e voltar a criar vida económica real.

Ao longo dos últimos 30  anos tenho ajudado empresas a fazer precisamente isso — não com discursos inspiracionais, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, processos e execução, combinando o Balanced Scorecard, a Teoria das Restrições e a abordagem por processos.

Se quiser perceber como uma empresa pode sair da lógica da sobrevivência, libertar capacidade, focar no que realmente cria valor e construir, de forma deliberada, o desempenho futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Curiosidade do dia

Esta curiosidade do dia merece um título: O anonimato

No passado dia 14 de Janeiro o JN publicou o artigo "Produção cerâmica ameaçada por falta de imigrantes legais".

O que me chamou a atenção foi o pormenor:

"LEIRIA - Uma empresa exportadora de cerâmica, de mão de obra intensiva, situada na área da Comunidade Intermunicipal da Região de Leiria (CIMLR), poderá ter de parar uma das linhas de produção, devido ao atraso da Agência para a Integração, Migrações e Asilo AIMA) na análise dos processos de regularização dos trabalhadores imigrantes. A situação foi relatada ao JN como sendo "dramática" ', pois a fábrica corre o risco de não conseguir entregar encomendas."

A empresa não ser identificada ... a omissão do nome da empresa não é um detalhe jornalístico neutro; é parte integrante da história.

Quando um artigo fala de “uma empresa exportadora de cerâmica” em risco de parar as linhas de produção, descreve a situação como “dramática” e aponta responsabilidades administrativas e políticas, mas apaga o nome, está a fazer duas coisas ao mesmo tempo. Por um lado, protege a empresa da exposição pública. Por outro lado, retira densidade ao problema estrutural que costumo sublinhar quando falo da importação de "paletes de mão de obra barata".

Sem nome, a empresa transforma-se num caso abstracto, quase inevitável: “a cerâmica”, “o sector”, “a região”. Desaparece a pergunta incómoda sobre que modelo produtivo está em causa, há quanto tempo depende de trabalho intensivo, de baixos salários, de substituição contínua de pessoas em vez de investimento em processos, produto ou posicionamento. A narrativa fica incompleta porque o problema passa a ser apenas a falta de imigrantes legais, e não a fragilidade de um sistema económico que só funciona com a abundância permanente de mão de obra barata.

Ao não nomear a empresa, evita-se discutir se ela compete por preço num mercado saturado, se acrescenta valor suficiente para pagar melhores salários, se investiu, ou não, em produtividade, automação, design, marca ou nicho. Fica apenas a urgência administrativa, não a responsabilidade estratégica.

Há também um efeito simbólico. Quando os sectores dependentes de mão de obra barata são tratados como vítimas anónimas, reforça-se a ideia de que o problema vem sempre de fora: da AIMA, do estado, dos atrasos, da burocracia. Nunca do interior das escolhas feitas ao longo dos anos. E isso é precisamente o contrário do debate que procuro desenvolver: enquanto não se discutir que empresas queremos ser, continuaremos a discutir apenas quantas pessoas precisamos importar para manter tudo igual.

O silêncio sobre o nome não protege apenas a empresa. Protege o modelo. E é por isso que ele merece ser sublinhado. 

"poderiam ser uma boa base para repensar um futuro..."

Recomendo a leitura de "Há uma região de Portugal onde a pobreza não pára de crescer. A culpa é da "falta de atenção" do Estado e do crescimento da "imigração precária""

Há uma ligação directa — e raramente assumida — entre o que o artigo sobre o Alentejo expõe, o que tenho vindo a escrever sobre a importação de "paletes de mão de obra barata" e aquilo a que chamo mudança de quadrante.

Quando falo de mudança de quadrante, refiro-me a algo muito simples e muito exigente: mudar o que se produz e/ou para quem se produz, em vez de insistir eternamente no mesmo produto, no mesmo mercado e no mesmo modelo mental. Ora, o que o artigo da CNN Portugal descreve no Alentejo é precisamente o oposto disso: um território e um conjunto de actividades económicas que não mudaram de produto, não mudaram de mercado e não mudaram de lógica competitiva. Recordo o oposto em "O foco certo".

A agricultura intensiva, a construção e os serviços pouco qualificados, como a restauração, continuam a produzir essencialmente o mesmo tipo de valor, para os mesmos mercados, com a mesma promessa implícita: custo baixo. Perante pressão competitiva, envelhecimento demográfico ou escassez de mão de obra local, a resposta não foi subir de quadrante. Foi esticar o modelo. E esticar o modelo, neste caso, significou importar trabalho barato para manter o denominador baixo na equação da produtividade.

Aqui entra a segunda ideia-chave: a obsessão com o denominador. A produtividade é um rácio. Mas a maioria das organizações, sectores e políticas públicas só conhece uma forma de a “aumentar”: reduzir custos, reduzir salários relativos, reduzir exigência, reduzir investimento por unidade produzida. Ou seja, trabalhar apenas o denominador. É exactamente isso que a importação massiva de mão de obra precária faz: permite produzir o mesmo, para o mesmo mercado, com custos controlados — à custa de salários baixos, rendimentos comprimidos e pobreza persistente.

O problema é que esta estratégia não cria competitividade sustentável. Cria apenas sobrevivência estatística. Os números de emprego podem aguentar-se, o output físico pode crescer, mas o valor criado por pessoa não sobe. E quando o valor não sobe, os salários não sobem. O artigo da CNN é devastador precisamente por isso: mostra uma região onde há actividade económica, há trabalho, há crescimento de certos sectores — e, ainda assim, a pobreza aumenta. Isto não é um acidente. É o resultado lógico de um modelo que se recusa a mudar de quadrante. Percebem a beleza e a eficácia do modelo dos "Flying Geese"?

Mudar de quadrante implicaria fazer perguntas diferentes. Não "como faço isto mais barato?", mas "por que é que alguém nos paga, e quanto, por isto?". Implicaria mudar o produto (mais valor, mais diferenciação, mais tecnologia, mais marca), mudar o mercado (clientes menos sensíveis ao preço, cadeias de valor mais exigentes) ou ambos. Mas isso exige capital, tempo, risco, aprendizagem e, sobretudo, aceitar que nem todas as empresas sobreviverão à transição. É aqui que entra a tentação política e empresarial de adiar o inevitável através da mão de obra barata.

A importação de trabalhadores precários funciona, assim, como um anestésico económico. Reduz a dor imediata, mas impede a subida na escala de valor. Mantém vivos modelos que já não geram valor suficiente e bloqueia a realocação de recursos — capital, talento, energia empreendedora — para actividades mais produtivas. Em vez de destruição criativa, temos conservação defensiva, zombificação. Em vez de mudança de quadrante, temos afundamento progressivo no mesmo. Temos um mundo em que a DVD leadership team está ao comando da coisa. 

O caso do Alentejo é particularmente cruel porque torna visível algo que, noutros contextos, fica escondido por médias nacionais: emprego pobre não é uma fase de transição; é um estado estacionário quando o modelo não muda. E nenhuma política social consegue compensar estruturalmente uma economia que insiste em competir apenas pelo custo.

No fundo, o que estes textos, o da CNN e os que tenho vindo a escrever, mostram é isto: não há neutralidade em não mudar. Quem não muda de produto nem de mercado escolhe, implicitamente, competir pelo preço. E quem compete pelo preço acaba, mais cedo ou mais tarde, a competir pela pobreza, importada ou doméstica.

A verdadeira mudança não está em “acolher melhor” ou “regular melhor”. Está em mudar de quadrante. Tudo o resto é gestão do declínio com linguagem moral.

Aquela frase de Munchau é profunda:

"It's no longer about how you do it; it's about what you do."

Se uns não fossem prisioneiros da demagogia populista, e outros da teologia da libertação barata, artigos como este da CNN poderiam ser uma boa base para repensar um futuro ... e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro. 

Recordo, da "Curiosidade do dia" de ontem:

"O que os dados mostram é que adiar a destruição criativa não a elimina; apenas a concentra no tempo. A “morte” que não acontece aos poucos acaba por chegar em massa.

Economias que não deixam morrer a tempo acabam por enfrentar mortes mais violentas — não por escolha, mas por exaustão do sistema."

A economia precisa de morte, não de assassinato

Quem acompanha este blogue conhece as referências que faço aqui a Schumpeter e à sua destruição criativa. 

Há dias fui recordado da "Chesterton's Fence". Basicamente algo como: 

Existe uma cerca a atravessar um caminho.

Um reformador moderno diz: "Não vejo para que serve isto; vamos removê-la."

O reformador mais sensato responde: "Se não vês para que serve, não te deixo removê-la. Primeiro, percebe por que foi colocada; depois, se ainda fizer sentido, talvez possas tirá-la."

Chesterton não está a defender o conservadorismo por inércia. Está a atacar algo mais subtil e mais perigoso: a arrogância de reformar sem compreender. A "cerca" representa:

• uma regra;
• uma instituição;
• um costume;
• uma prática social;
• ou até um valor moral;

A cerca existe por uma razão, mesmo que essa razão não seja imediatamente visível.

O aviso de Chesterton é: não sabemos o suficiente para destruir aquilo que ainda não compreendemos.

Por que comecei o texto por referir Schumpeter?

Há uma frase que repito há anos e que continua a ser mal interpretada: deixem as empresas morrer. 

Muitos lêem nela indiferença moral ou gosto pela destruição. É o contrário. Trata-se de rigor intelectual, e essa posição ganha clareza quando lida à luz de G. K. Chesterton e de Joseph Schumpeter.

Schumpeter descreveu o capitalismo como um processo de destruição criativa: modelos que já não geram valor suficiente dão lugar a outros mais produtivos. Empresas desaparecem não por crueldade, mas porque o sistema depende dessa selecção para libertar recursos - capital, trabalho, talento - que alimentam o futuro. Impedir esse processo é congelar a economia no passado e a Europa está cheia disso.

Chesterton, por sua vez, introduz um travão essencial com a metáfora da cerca no meio do caminho. Antes de remover uma cerca, é preciso perceber por que foi ali colocada. Não porque seja sagrada, mas porque a ignorância não é argumento para a destruição. A cerca representa instituições e organizações que, em algum momento, resolveram problemas reais.

Aqui está o ponto central que o debate público insiste em confundir: deixar morrer não é o mesmo que matar. Deixar morrer é aceitar o resultado de um processo económico quando um modelo já não se sustenta. Matar é intervir deliberadamente, por via política ou administrativa, para provocar esse fim. Uma coisa é selecção; a outra é engenharia social, o clássico socialismo (de direita ou de esquerda) que se traduz em "picking winners" para criar uma "crony economy".

Como Carlos cidadão, defendo que a sociedade deve permitir que empresas incapazes de criar valor suficiente cheguem ao fim do seu ciclo. Manter empresas zombie com subsídios, crédito fácil ou importação de mão de obra barata não é protecção social; é adiamento do inevitável à custa da produtividade colectiva. Isso não contraria Schumpeter — impede-o. 

No entanto, como princípio ético, defendo também que ninguém de fora deve decidir que uma empresa deve morrer. Cada empresa, com pessoas reais e capital real em jogo, deve fazer tudo o que for ética e legalmente possível para sobreviver, adaptar-se ou reinventar-se. Aqui, Chesterton é claro: antes de derrubar, compreende.

O problema português não é excesso de destruição criativa. É o oposto: nem se deixa morrer, nem se deixa nascer. Congelam-se recursos em modelos esgotados e lamenta-se, em simultâneo, a falta de empresas novas, produtivas e capazes de pagar melhores salários.

Schumpeter explica por que as empresas têm de morrer.

Chesterton lembra-nos por que não devem ser mortas.

Entre um e outro está uma posição exigente, mas necessária: deixar o mercado funcionar sem o viciar e aceitar a transição sem a encenar.

Não matem empresas deliberadamente, mas, por favor, deixem-nas morrer quando já não conseguem viver por si.

A destruição criativa só é legítima quando emerge do mercado, não quando é encenada pelo poder político.

Chesterton impede o activismo destrutivo; Schumpeter impede a mumificação económica.

Quando a crise é sempre dos outros

Começar um ano novo com um tema velho e bem entranhado na cultura portuguesa.

O DN a 29 de Dezembro publicou "Restauração teve ano negro. Quebra de 20% no Natal e revéillon agrava encerramentos". Um artigo sobre o "ano negro" da restauração portuguesa que descreve uma realidade dura: mais de mil restaurantes encerrados, uma quebra de 20% no Natal e no réveillon, um verão anémico, custos elevados, clientes mais contidos e um sector exausto.

Tudo isto pode ser factual. Tudo isto é sério.

Mas há algo mais profundo e mais preocupante que atravessa o texto como um fio invisível: a ideia de que a saída está fora. No Governo. No IVA. Nas condições macro. Nunca, ou quase nunca, nas escolhas feitas dentro das organizações.

É uma narrativa conhecida, muito portuguesa e confortável.

Quando a procura cai, a culpa é do poder de compra. Quando os custos sobem, a culpa é da inflação. Quando os clientes escolhem alternativas, a culpa é dos supermercados, dos hotéis, das quintas de eventos. E quando o modelo deixa de funcionar, a resposta natural é pedir que o papá-Estado intervenha.

Este é o retrato clássico de um locus de controlo externo: a convicção de que o destino do negócio depende sobretudo de forças externas, sobre as quais os gestores e líderes podem fazer pouco ou nada.

O problema é que esta mentalidade não explica apenas a crise. Ela amplifica-a porque, quando a acção é sempre esperada de fora, a adaptação interna atrasa-se. Quando a solução é sempre fiscal ou política, as decisões estratégicas difíceis ficam por tomar. E quando a sobrevivência depende de uma medida governamental, o modelo de negócio já está, na prática, esgotado.

O próprio artigo dá pistas claras disso, ainda que sem o assumir. Os clientes continuam a sair de casa e a gastar, mas escolhem formatos diferentes: propostas fechadas, experiências integradas, preços previsíveis, menor atrito. O dinheiro não desapareceu; mudou de lugar. (Interessante, esta semana tive uma conversa sobre o calçado e em que se afirmava o mesmo. O consumo, a necessidade, mantém-se, mas o consumidor mudou.)

Ainda assim, a leitura dominante não é "o cliente mudou". É “o cliente perdeu poder de compra”.

Nada disto se resolve com IVA a 6%. A redução do IVA pode aliviar as tesourarias no curto prazo. Pode ganhar tempo. Mais tempo para fazer o quê? Meu Deus, recuo 20 anos, "À espera da retoma". Se for apenas para prolongar modelos que já não alinham com o comportamento do cliente, o problema não é a falta de apoio, é a falta de mudança.

Há uma diferença essencial entre uma crise exógena e o esgotamento de um modelo de negócio.
O que o sector da restauração enfrenta hoje parece muito mais a segunda. E isso não se resolve com pedidos de apoio. Resolve-se com escolhas.

Escolhas sobre o jogo em que se quer competir. Sobre o tipo de cliente que se quer servir. Sobre a relação entre preço, experiência, simplicidade e previsibilidade. Sobre produtividade, engenharia de menus e desenho das operações.

Nada disto é fácil. Mas tudo isto está dentro da esfera de controlo dos gestores e líderes.

Enquanto a narrativa dominante continuar a colocar a solução quase exclusivamente no Governo, o sector arrisca-se a perder algo mais do que restaurantes. Arrisca-se a perder agência. E sem agência, não há estratégia — apenas espera.

A crise é real. Mas a resposta não pode ser apenas externa. Porque, quando tudo depende do que o Governo fizer, o que fica por fazer dentro da organização é sempre demasiado.

Curiosidade do dia

Interessante o desempenho do PIB italiano! Contudo, o PIB pode subir por meio de estímulos fiscais, de consumo ou de exportações pontuais.

The cumulative increase in real GDP for all G7 nations since the pandemic:

🇺🇸 +15.3%
🇨🇦 +11.3%
🇮🇹 +6.3%
🇬🇧 +5.3%
🇫🇷 +5.2%
🇯🇵 +1.0%
🇩🇪 -0.2%

HT @josephpolitano pic.twitter.com/RJHM8108mM

— Simon Kuestenmacher (@simongerman600) December 24, 2025

Infelizmente, a nível de produtividade, a evolução não é bonita.

O crescimento agregado, por si só, não resolve as fragilidades de produtividade.

O verdadeiro desafio estratégico é transformar crescimento nominal em produtividade sustentável.

Conservas, queijo e leite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte V)

Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.

No último mês tenho-me cruzado com vários exemplos curiosos que, vistos isoladamente, parecem meras notas de rodapé mediáticas. Mas juntos contam uma história importante para quem produz bens tradicionais e sente o aperto da comoditização.

Não é o produto que muda. É o seu significado.

Num episódio recente do Diary of a CEO, uma médica associada à dieta cetogénica falava das conservas de sardinha quase como um alimento “mágico” para a saúde metabólica. A sardinha não se tornou mais artesanal, nem mais gourmet. Tornou-se funcional. Moderna. Relevante para um novo público. Mudou de quadrante.

O mesmo acontece com o queijo. Um artigo do The Times do passado Sábado cita investigação académica que associa certos queijos gordos a benefícios na memória e a menor risco de demência. Durante anos, o queijo foi tratado como indulgência culpada; agora reaparece como potencial aliado da saúde cognitiva. O produto é o mesmo. A narrativa — e o mercado — são outros.

Há ainda o caso do leite. Depois de uma década a ser demonizado como inflamatório, pouco ético ou ambientalmente problemático, o leite de vaca está a regressar. A revista The Week USA descreve este retorno como uma inversão cultural: perante a fadiga das alternativas vegetais ultra-processadas, o leite passa a ser visto como algo mais puro, mais “real”, até ligeiramente subversivo. Uma nova geração redescobre-o não por hábito, mas por escolha.

Estes exemplos têm um fio comum. Não falam de inovação tecnológica, nem de aumento de produtividade, nem sequer de alteração do produto. Falam de mudança de enquadramento. De mudar o porquê e o para quem se vende.

É exactamente isto que entendo por mudar de quadrante.

Quando um produtor deixa de vender apenas queijo e começa, implicitamente, a vender protecção da memória; quando a sardinha deixa de ser comida de despensa e passa a ser um instrumento de saúde; quando o leite deixa de ser um resíduo do passado e se transforma numa afirmação cultural, o jogo muda. E com ele mudam as margens, os canais, os clientes e a disposição para pagar.

Os mercados centrais estão saturados. A competição por preço é implacável. Mas fora do centro — nos nichos, nas narrativas, nos usos inesperados — há espaço para criar valor sem trair a autenticidade.

Inovar, mais uma vez, não é mudar o produto. É mudar de quadrante.

Por que não vejo os produtores portugueses carregarem nesta tecla? 

Sem produtividade, inovação e subida na escala de valor, não há política externa que salve uma economia — apenas tempo comprado (Parte II)

Parte I.

No FT do passado dia 16 de Dezembro li "Roomba finds it sometimes sucks to be first mover".

O artigo usa o colapso da iRobot, criadora do aspirador Roomba, como exemplo clássico de como a vantagem do pioneiro raramente garante sucesso duradouro. A empresa criou praticamente de raiz o mercado dos aspiradores autónomos no início dos anos 2000, mas não conseguiu manter uma barreira económica ou tecnológica que a protegesse da concorrência. Com o tempo, o produto foi comoditizado e fabricantes chineses, como a Roborock, a Eufy e a Dreame, inundaram o mercado com alternativas melhores e mais baratas.

"Commodification followed. After all, first movers only stay ahead if they can pull up the economic or technical drawbridge. Otherwise in the long run, in the words of Columbia Business School professor Bruce Greenwald, everything becomes a toaster. Chinese Roomba rivals such as Roborock, Eufy and Dreame have flooded the market. In consumer products, rulers are dethroned with alarming speed. iRobot's sales took five years to double to $1.4bn by 2020, but just three years to halve from their 2021 $1.6bn peak."

Após atingir um pico de receitas em 2021, a iRobot entrou numa trajectória de rápido declínio, agravada pelo bloqueio regulatório europeu à tentativa de aquisição pela Amazon. Sem essa “salvação”, a empresa recorreu a financiamento caro e acabou por pedir protecção ao abrigo do Chapter 11, devendo acabar controlada por um dos seus próprios fornecedores (chinês).

A mensagem central é clara: inovar primeiro não chega. Sem capacidade contínua de diferenciação, escala ou aprendizagem mais rápida do que a dos concorrentes, tudo acaba por se tornar uma “torradeira”. 

O artigo é, na prática, um microcosmo empresarial da mesma lógica macroeconómica que Pettis (Parte I) discute para a Europa.

A iRobot foi competitiva porque chegou primeiro. Mas essa competitividade não assentava numa trajectória clara de aumento da produtividade, de diferenciação tecnológica ou de subida na cadeia de valor. Quando o mercado amadureceu, sem um moat, o produto perdeu margem, o retorno caiu e a concorrência proliferou.

É exactamente o risco que identifiquei para a Europa na Parte I: a competitividade baseada em posição histórica, marca ou protecção institucional não resiste à comoditização. A competitividade sem produtividade leva sempre ao empobrecimento — seja de uma empresa, seja de um continente.

O texto de Pettis está certo ao defender que salários elevados e um Estado social robusto não são, por si sós, o problema. Mas o caso da iRobot ilustra o que acontece quando o modelo não é acompanhado por inovação suficiente.

A Europa pode intervir nos saldos externos, tal como a iRobot tentou ganhar tempo por meio de financiamento e de vendas à Amazon. Mas isso não substitui a necessidade de subir na escala de valor. Intervenção, tal como no caso da empresa, compra tempo — não cria futuro.

A teoria dos Flying Geese encaixa aqui quase perfeitamente. A iRobot liderou o voo no início. Criou o mercado, abriu caminho. Mas não continuou a subir. Outros seguiram, aprenderam, melhoraram e ocuparam o espaço. A líder perdeu altitude.

É o mesmo dilema europeu. Durante décadas, a Europa liderou em múltiplas indústrias. Mas muitas dessas actividades tornaram-se maduras, pressionadas por custos e facilmente replicáveis. Se não houver um movimento consistente para sectores mais sofisticados - tecnológicos, organizacionais, intensivos em conhecimento - a Europa arrisca-se a fazer o mesmo que a iRobot: ficar presa ao produto que já foi inovador.

O artigo da iRobot mostra, em versão empresarial, aquilo que o debate europeu muitas vezes evita enfrentar: não há modelo social, política comercial ou protecção regulatória que substitua a inovação e a subida na escala de valor. Pettis tem razão ao defender que a Europa não deve competir por salários baixos. Mas o caso do Roomba lembra-nos que também não pode competir apenas por legado, marca ou posição histórica.

Sem produtividade, inovação e subida na escala de valor, não há política externa que salve uma economia — apenas tempo comprado

O FT de ontem publica um artigo de Michael Pettis intitulado "The key distinction Europe must make on trade policies".

O artigo argumenta que a Europa é frequentemente mal diagnosticada como economicamente fraca devido a salários elevados e a um Estado social robusto. 

"Europe is often portrayed as the great underperformer of the global economy, undermined by economic rigidity, high wages and an expansive social welfare system."

O autor defende que estes factores não são, em si mesmos, a causa da perda de competitividade global da Europa. Pelo contrário, salários mais altos e redes de protecção social robustas sustentam a procura interna, incentivam o investimento produtivo e favorecem o crescimento global.

O verdadeiro problema surge num sistema internacional em que outras grandes economias manipulam os seus saldos externos - através da compressão salarial, de subsídios ou de controlo cambial - exportando os custos do ajustamento para parceiros como a Europa. 

"In an international trading system dominated by economies that intervene to manage their external balances, these same policies put Europe at a competitive disadvantage."

Nestas condições, a Europa enfrenta uma escolha difícil: ou desmonta o seu modelo social (com custos económicos e sociais elevados), ou intervém nos seus saldos externos. 

"Unless Europe is willing to dismantle its welfare system and force down wages relative to productivity... it has no choice but to intervene in its external accounts."

Essa intervenção, sustenta o autor, não é proteccionismo, mas uma resposta defensiva a distorções globais.

"The purpose of such intervention is not protectionism but rather to reverse the consequences of trade intervention abroad."

O argumento é intelectualmente sólido: salários elevados e um Estado social robusto não são, por si só, sinónimos de ineficiência. Pelo contrário, sustentam a procura interna, incentivam o investimento e contribuem para o crescimento global. Num mundo em que as grandes economias gerem activamente os seus desequilíbrios externos, quem não o faz acaba por absorver os custos.

Ainda assim, o texto deixa de fora um ponto decisivo. Competitividade sem produtividade é sempre transitória e acaba invariavelmente em empobrecimento.

É verdade que a Europa não pode — nem deve — competir pela compressão salarial (já no tempo da troika, e mesmo antes, eu estava contra essa solução). Mas também é verdade que salários elevados só são sustentáveis quando assentam numa trajectória contínua de ganhos de produtividade. E é aqui que reside a fragilidade europeia mais profunda: não tanto na política comercial, mas na dificuldade em subir sistematicamente na escala de valor.

Durante demasiado tempo, parte da indústria europeia permaneceu ancorada em segmentos maduros, intensivos em custo e facilmente replicáveis. Nesses sectores, qualquer vantagem competitiva é frágil, facilmente corroída por países dispostos a aceitar salários mais baixos, apoios estatais mais agressivos ou ganhos de escala imbatíveis. Intervir nos saldos externos pode mitigar os sintomas, mas não resolve a causa.

A história económica oferece um enquadramento útil para este dilema: a teoria dos Flying Geese. O desenvolvimento não é um estado; é um movimento. As economias avançam em formação, abandonando actividades de menor valor à medida que sobem para sectores mais sofisticados, intensivos em conhecimento, tecnologia e organização. Quem lidera o voo cria espaço para salários mais altos e para um modelo social exigente. Quem deixa de subir fica preso numa corrida para o fundo — ou depende de protecções cada vez mais artificiais.

A verdadeira questão não é se a Europa deve proteger o seu modelo social. Deve. A questão é se está a criar a base produtiva capaz de o sustentar no futuro. Sem inovação, sem escala tecnológica, sem capacidade de gerar valor acrescentado crescente, o modelo social torna-se vulnerável — não por ser excessivo, mas por lhe faltar suporte económico.

A história económica mostra que os países que prosperam não são os que defendem eternamente as suas vantagens passadas, mas os que se reposicionam continuamente. A Europa parece, muitas vezes, mais preocupada em preservar estruturas existentes do que em construir as próximas. O risco é claro: comprar tempo sem mudar de trajectória.

Intervir pode ser necessário. Mas sem uma estratégia consistente de transformação produtiva, essa intervenção é apenas isso — tempo comprado. E tempo comprado, sem mudança estrutural, raramente é bem utilizado.

Recordo o que escrevi sobre a Autoeuropa, aqui e aqui, o que era quando se instalou em Portugal e o que é agora. A perda de glamour reside no envelhecimento do produto, na sua incapacidade de gerar as margens de outros tempos, por causa da concorrência.

O retorno de uma actividade económica começa por crescer, até que se torna atractivo para chamar mais concorrência, e o retorno cai, basta ver a figura animada que se segue:

Só há uma forma sustentada de fugir ao empobrecimento: subir na escala de valor.

Curiosidade do dia

 O artigo "The fall of a prolific science journal exposes the billion-dollar profits of scientific publishing" expõe um sistema científico que, tal como na fábula da galinha dos ovos de ouro, começou por ter algo valioso — revistas credíveis, revisão científica por pares, reputação construída ao longo de décadas — e acabou por destruir a própria fonte do valor ao tentar multiplicar os “ovos” demasiado depressa.

A editora Elsevier, com margens de 38% e milhares de artigos publicados todos os anos, percebeu que quanto mais publicasse, mais lucrava. E ao transformar a ciência num negócio de volume, onde publicar vale mais do que validar — abriu a porta às irregularidades, peer reviews falsos, artigos medíocres e incentivos perversos. O resultado está descrito no próprio artigo: a queda de uma das revistas mais prolíficas do mundo, Science of the Total Environment, expulsa dos índices da qualidade por comprometer os seus critérios.

É aqui que entra o ditado “quem tudo quer, tudo perde”.

Ao tentar maximizar lucros e produtividade artificialmente, o sistema sacrificou aquilo que tornava a ciência valiosa: rigor, confiança, credibilidade. Como na fábula, o dono mata a galinha ao abri-la para tentar obter mais ouro — e descobre tarde demais que já não sobra nada.

Quando um sistema troca qualidade por quantidade, lucro imediato por reputação duradoura, acaba sempre por destruir aquilo que o tornava útil. A ganância corrói os alicerces, e quando percebemos, já não há ovos nem galinha.

Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte V)

No passado dia 4 de Dezembro último, o FT publicou um artigo muito relevante para um certo tipo de conversas que costumamos ter aqui no blogue, "Traditional industries trail in Taiwan's AI boom".

O artigo descreve a profunda divergência económica dentro de Taiwan: enquanto o sector tecnológico — especialmente semicondutores e hardware ligados à inteligência artificial — impulsiona um crescimento económico impressionante e exportações recorde, as indústrias tradicionais enfrentam uma crise silenciosa.

"Taiwan is enjoying an artificial-intelligence-fuelled boom that pushed GDP growth above 8 per cent in the third quarter."

"Demand for Al hardware and electronics sent Taiwan's exports soaring 23 per cent year on year in the three months from July to September."

"But machinery and other traditional manufacturers have not been feeling much benefit."

Empresas de maquinaria, componentes mecânicos, têxteis, metalomecânica e outros sectores “não-tech” sofrem com três pressões simultâneas: custos em alta, encomendas em queda e competição feroz da China.

"All of our costs are going up. A lot of our customers have gone out of business."

"Higher input prices imposed by US president Donald Trump have eroded profitability."

"Some buyers of metal and electronics goods who previously showed strong demand... have paused forecasts."

"Traditional manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Taiwanese manufacturers are facing rising competition from China."

Apesar de o PIB ter crescido mais de 8% no terceiro trimestre, muitos industriais afirmam que “a economia está má”porque não sentem qualquer benefício deste boom tecnológico. Os lucros concentram-se numa minoria de empresas de semicondutores, enquanto milhares de PME tradicionais atravessam um período de margens comprimidas, falta de investimento e deslocalização de clientes.

"The economy's pretty bad," Chung said recently in the packed, dusty aisles of his factory. 

"We don't feel any benefit."

"Taiwan's economy grew... 8.21 per cent year on year... but many manufacturers say they are struggling."

Por um lado, o desempenho dos líderes da formação de Flying Geeses:

"Taiwan's tech industry has proved a global powerhouse... TSMC produces almost 90 per cent of the world's most advanced semiconductors."

"Profit margins for Taiwanese tech companies are usually quite high..."

Por outro, o desempenho dos sectores tradicionais:

"Profit margins for Taiwanese manufacturers are usually quite low," Kan said.

"Our customers have gone out of business." 

"Manufacturers... are suffering increasing competition from lower-cost rivals in China."

"Some buyers... have paused forecasts, fearing that traditional manufacturers' difficulties... might weigh heavily."

"Taiwan's non-finance, non-technology business confidence index has fallen more than 53 per cent this year."

Há tantos ângulos para poder abordar este artigo e sobre o que ele significa. Por exemplo:

• A divergência entre sectores de baixa e alta produtividade (Parte I)
• A importância dos sectores estrangeiros e o efeito de spillover (Parte II)
• A mudança da composição dos sectores e o papel do IDE (Parte III)
• Os riscos de “zombies”, proteccionismo e apoios que atrasam a economia (Parte IV)
• O papel do investimento estrangeiro transformacional - volto a 2022 ou a 2024.

Continua.

Curiosidade do dia

Portugal foi distinguido pela The Economist como “economia do ano”. É um reconhecimento claro de que o caminho de responsabilidade, estabilidade e confiança que temos defendido está a dar resultados.https://t.co/iRt32M4fl3

— Joaquim Miranda Sarmento (@JMirandSarmento) December 8, 2025

Apesar do mérito conjuntural, lamento não poder acompanhar o senhor ministro neste entusiasmo.

Os dados obrigam-nos a uma leitura mais prudente — e, sobretudo, mais estrutural.

Segundo a Conta Satélite do Turismo de 2024, o consumo turístico no território económico já representa 16,6% do PIB, e o contributo total do turismo atinge 11,9% do PIB. Nunca o turismo teve tanto peso na economia portuguesa, ultrapassando largamente o período pré-pandemia, quando rondava os 8% a 9%. Estamos agora entre os países europeus mais dependentes deste sector, ao lado da Grécia e da Croácia.

Este desempenho é extraordinário. Mas é precisamente isso que deve preocupar-nos.

O turismo é, por natureza, um sector altamente volátil. Depende do rendimento e da confiança dos nossos principais mercados emissores, das condições geopolíticas globais, do preço dos combustíveis, das alterações climáticas, da estabilidade das companhias aéreas, da imagem internacional do país — e, como aprendemos em 2020, pode colapsar quase da noite para o dia.

Quando uma economia cresce sobretudo graças ao turismo, o PIB sobe, as estatísticas sorriem e as manchetes multiplicam-se. Mas, por baixo dessa superfície brilhante, instala-se uma fragilidade estrutural: a economia fica dependente de um único motor, que trabalha com combustível instável.

O turismo cria emprego, sim. Mas continua a ser um sector predominantemente de baixos salários, baixa produtividade e forte sazonalidade. Não é daqui que virá a transformação estrutural de que Portugal precisa há décadas: mais conhecimento, mais tecnologia, mais indústria sofisticada, mais inovação. Não é daqui que virão empresas com capacidade de pagar salários significativamente superiores à média nacional.

O verdadeiro problema não é o turismo estar a crescer — é o que não está a crescer ao mesmo ritmo. Os meus mastins dos Baskerville. A indústria transformadora continua frágil, o investimento empresarial teima em não convergir com o europeu, a produtividade avança ao ritmo de caracol e sectores de maior valor acrescentado continuam a ser excepção, e não regra.

Portugal não pode confundir a euforia conjuntural com a solidez estrutural.

Celebrar um bom ano económico é legítimo; mas construir uma economia resiliente exige outra conversa.

O turismo, por melhor que esteja, não pode ser o nosso desígnio económico. Não há país desenvolvido cuja prosperidade assente maioritariamente num sector tão exposto a choques externos. E quanto mais Portugal subir no turismo, maior será a queda quando o ciclo virar — e ele irá virar.

O ministro celebra o dia de hoje.

Eu preocupo-me com o dia de amanhã.

Portugal merece ambição, não conformismo. Merece uma estratégia económica que reduza a dependência de um sector vulnerável e que aposte, de forma séria, consistente e contínua, em sectores capazes de aumentar a produtividade, gerar conhecimento e criar valor duradouro.

O turismo é importante.

Mas não pode ser — e muito menos deve ser celebrado como — a solução para todos os nossos problemas económicos.

Enquanto essa distinção não for acompanhada de um verdadeiro caminho de transformação estrutural, lamento: não posso acompanhar o senhor ministro no seu regozijo.

Como um mural num zoo explica o funcionamento de uma economia saudável

A economia é uma continuação da biologia — agora nas quatro paredes de um zoo.

Há dias, no Zoo de Basileia, parei diante de um mural que parecia ter sido desenhado para ilustrar aquilo que escrevo há anos aqui no blogue: a economia é uma continuação da biologia.

Centenas de pássaros de todas as cores, a voar em direcções diferentes, acompanhados por quatro frases simples:

• A evolução não tem objectivo.
• A evolução precisa de diferenças.
• A evolução baseia-se na selecção.
• A evolução cria diversidade.

Enquanto lia estas frases, dei por mim a sorrir: estavam ali, naquele corredor do Zoo, os alicerces de Mongo, a metáfora que uso para explicar o novo mundo económico em que vivemos.

Primeiro: A evolução não tem objectivo → O fim do século XX

O mural afirma: "EVOLUTION HAT KEIN ZIEL - L'ÉVOLUTION N'A PAS DE BUT."

E isso ecoa directamente no que descrevo em "Por que apareceu o BSC? (I)". O século XX acreditava que a economia tinha um caminho único. Um pico dominante. A escala, a eficiência, a standardização. O fordismo como destino final do progresso económico.

Mas a biologia ensina exactamente o contrário: a evolução não segue um plano pré-definido. A adaptação acontece ao sabor do contexto. Ou seja, "nature evolves away from constraints, not toward goals".

Quando o ambiente muda, a população muda com ele — ou desaparece.

Na economia, acontece o mesmo. O velho paradigma de um único pico foi substituído por uma paisagem enrugada, cheia de nichos, na qual empresas diferentes servem clientes distintos.

É aqui que nasce Mongo.

Segundo: A evolução precisa de diferenças → A explosão de variedade

Outra frase do mural: "EVOLUTION BRAUCHT UNTERSCHIEDE - L'ÉVOLUTION A BESOIN DE DIFFÉRENCES"

Isto é puro Mongo.

No século XX, variedade era sinónimo de ineficiência; no século XXI, é a fonte da vantagem competitiva.

Tal como no estudo das toutinegras de MacArthur — cinco espécies a viver na mesma árvore, sem competir directamente — também as empresas modernas só prosperam quando ocupam nichos distintos.

Hoje, a economia recompensa quem cria diferenças reais: novos atributos, novas experiências, novas linguagens, novas tribos. É uma verdadeira explosão câmbrica na área empresarial.

Terceiro: A evolução baseia-se na selecção → Deixar morrer para deixar nascer

O mural diz: "EVOLUTION BERUHT AUF AUSLESE - L'ÉVOLUTION REPOSE SUR LA SÉLECTION".

E aqui surge o ponto que tantos evitam discutir.

Se a economia é um ecossistema, a selecção é inevitável.

No blogue tenho escrito muito ao longo dos anos sobre este tema: se não deixamos as empresas morrer, impedimos a evolução. Por isso, enquanto alguns publicam isto no Twitter para criticar Milei, eu encontro motivos para o elogiar:

Recursos prisioneiros de zombies habituados a viver de apoios e benesses são libertados para que sejam utilizados pela economia do futuro.

Subsidia-se o zombie — e bloqueia-se o surgimento da nova espécie.

Mantém-se o incumbente ineficiente — e impede-se a subida da produtividade.

Confunde-se estabilidade com sobrevivência — quando a verdadeira lei biológica é adaptação.

Tal como na natureza, ecossistemas artificiais que evitam a selecção acabam por se tornar frágeis e improdutivos.

Quarto: A evolução cria diversidade → O futuro pertence aos muitos, não aos poucos

No mural lê-se: "EVOLUTION SCHAFFT VIELFALT - L'ÉVOLUTION CRÉE LA DIVERSITÉ"

E isto descreve exactamente o mundo económico contemporâneo.

Costumo escrever sobre a explosão de variedade, de múltiplos picos competitivos, de nichos que não existiam ontem e que surgem amanhã.

As empresas já não vivem todas na mesma serra; vivem numa cordilheira imensa, com picos separados por vales profundos. Cada pico simboliza uma proposta de valor distinta.

Tal como os pássaros do mural, cada empresa voa na sua direcção, criando padrões emergentes que nenhum planeador central conseguiria antecipar.

O mundo não regressa à homogeneidade — acelera rumo à diversidade.

O mural do Zoo é Mongo. E Mongo é o mural do Zoo.

Enquanto observava aqueles pássaros coloridos, percebi que o Zoo tinha conseguido numa imagem aquilo que tento explicar com palavras:

A economia muda sempre.

Não há objectivo final.

A diversidade é inevitável.

A selecção não perdoa.

A adaptação é a única constante.

E o novo mapa competitivo é uma paisagem viva, dinâmica, imprevisível.

A economia é biologia — por outros meios.

E a biologia está escrita naquela parede do zoo, à vista de todos.