Equipamentos de ginásio - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte X)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII e Parte IX.

O FT do passado dia 2 de Fevereiro publicou o artigo "'Showing up at the gym' is no longer enough". Numa segunda leitura, o que me entristeceu foi o ter recordado 2 ou 3 empresários portugueses que poderiam estar numa página do FT, tal como Nerio Alessandri, CEO da Technogym, se tivessem optado pelo quadrante 4. Assim, construíram negócios bem-sucedidos, mas entre os quadrantes 1 e 2, muito dependentes do volume. Tinham tudo para dar o salto, mas é o salto incomum em Portugal.

"Alessandri constructed Technogym's first bodybuilding machine in his garage in 1983. The company that began as a homemade solution to a local gym floor problem has become a top global manufacturer, employing more than 2,000 people and supplying sports teams and luxury fitness and wellness centres around the world.

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Its most advanced machines sell for more than €20,000 each.

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Beyond improving the visual appeal, Alessandri's main goal has been to integrate technology - such as sensors and real-time analytics - into the machines, turning Technogym from a traditional gym equipment maker into a data-driven wellness group targeting professional athletes.

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Analysts say revenue growth has been driven by Technogym's premium positioning and global expansion, with high-profile events, such as the Olympic Games, boosting the brand's profile.

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The company's transformation began in the late 1990s with a simple insight: that over time, fitness would no longer be defined by hardware alone.

Technogym founded MyWellness, a software company, in Seattle, and began embedding electronics and sensors into its equipment, [Moi ici: A fazer lembrar o "é meter código nisso"] turning them into interactive tools capable of measuring performance.

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Data became a central element of the training experience.

Alessandri now aims to further leverage its technology and real-time analytics."

Durante anos, a indústria do fitness acreditou que o seu problema era técnico: melhores máquinas, mais funcionalidades, mais tecnologia, mais dados. A lógica era simples — e errada. Quando todos jogam o mesmo jogo, o preço torna-se o campo de batalha. E quando isso acontece, ninguém ganha.

É neste contexto que o caso da Technogym merece atenção. Não porque tenha "adoptado dados" ou "integrado software", mas porque percebeu algo muito mais fino: o problema que estava a tentar resolver já não era o mesmo.

"The company's transformation began in the late 1990s with a simple insight: that over time, fitness would no longer be defined by hardware alone."

a frase, quase discreta no artigo, marca o verdadeiro ponto de inflexão. Não é uma decisão tecnológica. É uma decisão de quadrante. 

O ponto de partida é familiar. Fabricar equipamento de ginásio é, por natureza, um negócio exposto à comoditização. Máquinas são comparáveis, copiáveis, escaláveis. Mesmo quando sofisticadas, acabam por ser reduzidas a folhas de especificações e negociações comerciais.

É exactamente o que descrevi no texto sobre ginásios: vender acesso, vender máquinas, vender “mais coisas incluídas” é permanecer no Quadrante 1 — produto actual, mercado actual, promessa implícita de custo/benefício.

A tecnologia, neste quadrante, tende a ser usada como add-on. Melhora o produto, mas não muda o jogo. É o Quadrante 2 em versão fitness: muda-se algo, mas o cliente continua a comprar exactamente a mesma coisa.

A Technogym percebeu cedo algo fundamental: o equipamento é o cavalo de Troia, não a fonte principal de valor.

O que distingue a Technogym não é ter sensores, cloud ou analytics. É ter recusado a tentação de "fazer melhores máquinas".

Em vez disso, fez uma pergunta diferente: o que é que o cliente realmente procura?

A resposta surge clara no artigo:

"We are entering a new era in which the concept of wellness will evolve, leading to a hyper-personalised experience based on data and monitoring and profiling through prediction."

Aqui, o produto deixa de ser o centro. O foco desloca-se para a experiência, para a continuidade, para a vida ao longo do tempo. Não é mais "treinar melhor". É viver melhor.

Este é o momento clássico de mudança de quadrante: o produto pode manter-se, mas o significado muda. Interessante, lembrei-me da primeira vez que escrevi sobre a Coloplast:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”

Ao explorar os dados recolhidos pelos seus equipamentos, a Technogym não se limita a melhorar os planos de treino. O artigo é explícito:

“Technogym is looking to tap into this trend by dissecting customers’ health and workout data to identify any red flags for possible health problems.”

Isto já não é fitness. É prevenção, antecipação, longevidade. É sair do mercado das máquinas e entrar no território — muito mais exigente — da saúde, da confiança e da responsabilidade.

Tal como no azeite premium, no chocolate bean-to-bar ou no café de especialidade, o valor não nasce da tecnologia, mas da mudança de enquadramento. O que ontem era ginásio, hoje passa a ser infra-estrutura de um ecossistema de bem-estar.

"The idea was to treat wellness not simply as individual fitness, but as a holistic ecosystem."

Significa deixar de vender máquinas para começar a orquestrar relações de longo prazo.

Num mundo saturado de wearables e dashboards, a Technogym fez algo pouco comum: tratou os dados como matéria-prima estratégica, não como argumento de marketing.

Os dados permitem:

• personalização profunda;
• acompanhamento contínuo; 
• identificação precoce de riscos; e
• construção de legitimidade científica.

Mas também criam algo mais importante: barreiras invisíveis. Não tecnológicas — culturais, institucionais, relacionais. Tal como a Leica construiu comunidade e significado, a Technogym constrói confiança e autoridade. Constrói concorrência imperfeita.

Visto à luz da série “Inovar é mudar de quadrante”, o caso Technogym encaixa com clareza no Quadrante 4: novo produto (no sentido de proposta de valor), novo mercado, nova ambição.

Não é um salto táctico. É um reposicionamento estrutural:

• menos dependência do volume;
• mais dependência da credibilidade;
• menos comparação directa;
• mais disposição para pagar.

Quando o artigo afirma:

“Health is becoming the biggest desire for powerful people, the rich and the poor.”

está, implicitamente, a mostrar que o mercado já não é o fitness — é um desejo humano transversal, estrutural, não cíclico. É aqui que surgem margens, não por abuso, mas por diferenciação real.

A Technogym não venceu porque teve mais tecnologia. Venceu porque soube o que não fazer: não entrou numa corrida para baixar preços, não tentou ganhar pelo centro, não confundiu eficiência com estratégia.

Tal como noutros exemplos desta série, o produto não desaparece. Transforma-se em ponto de entrada. O valor desloca-se para onde há menos comparação e mais significado.

Num mundo obcecado com dados, a Technogym fez algo contra-intuitivo: usou dados para humanizar a proposta. E mostrou, uma vez mais, que inovar não é mudar de produto.

É mudar de quadrante.