Radiografia da DIS ISO 9001:2015

Eis a radiografia que Martin Hinsch faz em "Die neue ISO 9001:2015 – Status, Neuerungen und Perspektiven" da comparação entre a versão DIS da ISO 9001:2015 e a versão de 2008.
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Os sublinhados são meus, só para sublinhar onde estão as principais novidades:

3 exemplos de: uma empresa e dois modelos de negócio diferentes

"As exportações portuguesas de têxteis técnicos cresceram 10,8% no ano passado e prometem continuar a ganhar peso no sector. No final da década, 30% do volume de negócios gerado poderá ser já em produtos de alta tecnicidade, diz o Plano Estratégico da fileira.
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"Penteadora - Fazer tecidos técnicos para diversificar
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A médio prazo, a empresa espera ter nos produtos de elevada tecnicidade mais de 25% das suas vendas.
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Têxteis Penedo - Dar luz às cortinas para multiplicar as vendas
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A empresa exporta 99% do que faz, viu as suas vendas crescer 7% em 2014, para os €10,5 milhões e espera crescer dois dígitos este ano.
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Faria da Costa - Aquecer meias com um chip para ganhar valor
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""É uma aposta na diferenciação e valorização do produto porque a concorrência nos artigos básicos é feroz. Acreditamos obter, assim, também um maior reconhecimento para a nossa oferta de peúgas tradicionais", explica o gestor, à espera de um crescimento de 10% a 15% nas vendas este ano, depois de faturar €3 milhões em 2014, com as exportações a responderem por 95% deste valor." 

Três casos em que fica claro que:

• a oferta é diferente;
• a proposta de valor é diferente;
• os clientes-alvo são diferentes;
• os ecossistemas da procura são diferentes;
• as feiras e canais de divulgação são diferentes;
• os argumentos de venda e o pricing são diferentes;
• os processos-chave são diferentes (no caso da Penteadora e da Têxteis Penedo, o artigo do Expresso, "Empresas que fazem têxteis muito à frente", refere que ambas as empresas investiram 1 milhão de euros em equipamentos);
• as competências-chave são diferentes;
• as matérias-primas são diferentes; e
• os parceiros são diferentes.

Quantas empresas estão dispostas e preparadas para fazer esta revolução? Mais, a maioria delas não abdica do negócio anterior. Assim, terá de ter um comportamento algo esquizofrénico: uma empresa dois universos produtivos e comerciais. Ou seja, uma empresa e dois modelos de negócio diferentes.

Gráfico interessante

E volto ao artigo "Como convencer o “Zé da PME” a contratar doutorados?".
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Pesquisando, encontrei um gráfico interessante:

Quase 60% dos doutorados portugueses são nas áreas das Humanidades, Ciências Sociais e Ciências Médicas e da Saúde.
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Não quero dizer que estes doutorados não tenham lugar nas PME portuguesas, contudo, exige muita mais de ambas as partes para chegar a um "acordo".
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Gráfico retirado de "Empregabilidade de Doutorados nas Empresas Portuguesas"

E o burro era eu!

Aqui neste blogue escreve-se muitas vezes sobre a necessidade de subir preços, e  sobre a comparação do impacte de subir os preços vs o impacte de praticar descontos.

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Quando aos 28 anos vi pela primeira vez o gráfico de Marn e Rosiello:

Estribado nas certezas que a minha ignorância alimentava, logo classifiquei os autores:

- BURROS!!!

Como é que é possível subir os preços e não perder clientes!!! Subir os preços é um bónus dado à concorrência.

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Se na altura lesse "Newsonomics: Single-copy Newspaper Sales Are Collapsing, and It’s Largely a Self-Inflicted Wound" de certeza que utilizaria o seu conteúdo para corroborar aquela classificação.

"Single-copy newspaper sales — which not that long ago made up as much as 15 to 25 percent of sales — are obsolescent, dropping in double digits per year and, for many papers, 25 to 50 percent or more in just the past three years. Single copy is just one corner of a disappearing world, and it’s one we’ve paid little attention to. In its decline, though, we can see the print-to-digital transformation from another angle.
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Why the drop? Of course, digital reading is a prime reason, propelled by the smartphone revolution; more than one billion smartphones were shipped for sale around the world last year, a mind-boggling number.
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But it’s not the only reason. Right up there on the list would be newspaper company strategy, as expressed in its pricing decisions. Call it quarteritis — a piling on of quarters, raising single-copy prices from 50 cents to 75 cents and then to a dollar and more."

A esta hora, quem acompanha este blogue estará a murmurar:

- Então não é isso que tu propões ò caramelo?! Subir preços?! 

STOP!!!
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Como é que fazem os governos? Aumentam os preços dos serviços e reduzem a qualidade dos mesmos. Pudera, são monopolistas!
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Como é que os jornais fizeram?

"What’s happened in newspaper pricing is that too many publishers have doubled their prices while halving the size, and quality, of their products. I can’t think — nominations invited — of other industries that have done that with longer-term success."

Ou seja, fizeram o mesmo.
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Recordar "Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?"
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Hoje, olho para o gráfico de Marn e Rosiello e murmuro:
- O BURRO era eu!
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Como é que numa sociedade capitalista:

• em que há concorrência;
• em que os clientes não estão condenados a comprar uma oferta em particular;

é possível aumentar os preços, não perder clientes e ganhar mais?
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Fazendo um trade-off, mais caro por mais valor.
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Julgo que, nestes tempos de tabletes e smartphones, o sucesso desta revista em papel deve fazer muita gente reflectir "Australia’s Popular New Philosopher Magazine Blurs the Line Between Indie and Mainstream:

"Why did you decide to start a printed magazine about philosophy?
When looking around at other publications there seemed to be a gaping hole for content that was intellectually stimulating. Existing publications seemed to seriously underestimate their readers’ capacity to reason and their curiosity about the world around them
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New Philosopher has no ads; it’s funded entirely by subscriptions and newsstand sales. How have you managed to make this model viable?
Plenty of people are sick of the number of ads in the media and they’re prepared to pay a little more to avoid them. Given we have no advertising, we also had to look for other revenue streams."

Claro que fazer um produto insosso, que sirva para todo o tipo de leitor, não serve, não atrai ninguém, não faz a diferença, não gera paixão.

Curiosidade do dia

Perante o título "Como convencer o “Zé da PME” a contratar doutorados?", não posso deixar de pensar que ele encerra um certo preconceito... "o "Zé da PME" cheira a algo depreciativo.
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As PME sabem que a tolice dos governos não funciona, as empresas não existem para criar empregos, existem para servir clientes.

1. Quantas PME têm uma estratégia clara?
2. Quantas PME com um estratégia clara optam pela inovação como a sua orientação?
3. Quantas PME que optam pela inovação alinham os seus processos e competências de forma conveniente?

Só na etapa 3 aparecerá a necessidade, aparecerão os doutorados como um recurso adequado à execução da estratégia.

Um exemplo interessante

Um exemplo interessante que gostava de estudar:

"Na Faria da Costa, o preço médio de um par de meias à saída da fábrica ronda os €1,5, mas o novo modelo de aquecimento ativo WYFeet — Warm your Feet, que propõe diretamente aquecer os pés do cliente, vai passar os €50 e, no final do ano, estará à venda na Noruega, a €250 por par, e poderá calçar militares na Índia."

Uma empresa habituada a vender pares de meias a €1,5, tem uma organização interna dedicada a produzir e comercializar esse tipo de meias. Contudo, as meias vendidas a €50 o par pertencem a outro campeonato. Os clientes-alvo podem ser outros, com diferentes JTBD certamente.
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Assim, precisam de ser divulgadas e expostas noutros canais e prateleiras, têm de ser vendidas com outra proposta de valor e, com outros argumentos.
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Será que mereciam uma spin-off ou basta uma espécie de "plant-within-plant"?
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Trecho retirado de "Meias capazes de se aquecerem? Estão aqui e são portuguesas"

Estratégia e humanos

"It is hard to study competitive strategy. As a result, we don’t know much about what actually works.
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We don’t lack anecdotes and stories. A business goes under, we get an instant autopsy. A business takes off, we get an instant reverse-engineered recipe. That’s entertaining but not rigorous.
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There’s plenty of evidence about what’s profitable to have.
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There’s much less evidence about how businesses can get what’s profitable to have."
O autor relata o que aprendeu até agora com a realização de uma simulação, um torneio onde os participantes podem fazer uso da sua capacidade de formular estratégias:

• "People selected different strategies in the three industries. [Moi ici: Formular uma estratégia é uma actividade eminentemente idiossincrática] ... 

• People specified their goals — profitability, market share, or a combination— differently in the three industries  [Moi ici: Diferentes pessoas valorizam diferentes objectivos] ....

• Some people selected their strategies saying they wanted to achieve high profits without regard to market share. Others adopted precisely the same strategies saying they wanted to achieve high market share without regard to profits. ...

• Everyone chose the strategies he or she thought best. If they thought a different strategy would be better, they’d have chosen that. However, the range of outcomes their strategies produce is very wide. That suggests people find it hard to tell the difference between a good strategy — i.e., one that will get them what they want — and a bad strategy. ...

In my experience running business war games and real-time strategy simulations, people tend to think move by move. They speak of it as fine-tuning their strategies, but I think it’s more accurate to say they react to perceived events. I suspect that that’s a reason why people had such variation in their Tournament results: many are used to reacting, not to strategizing.  [Moi ici: Um trecho profundo e a merecer reflexão. Muitas vezes também encontro este comportamento. E, nós humanos, somos tão bons a arranjar justificações para enquadrar estas reacções no âmbito de uma certa estratégia]
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Until we know what works – or perhaps until we’re more comfortable and skilled at letting computers test and appraise strategies for us, but that’s a different discussion – human strategists must continue to react, guess, and gamble with competitive strategy. No experiment and no computer will find a (legal) strategy guaranteed to work.  [Moi ici: Convém nunca esquecer esta realidade. As estratégias vencedoras são sempre transientes, são sempre transitórias. O que é verdade e funciona hoje, deixa de funcionar amanhã] But we don’t need perfection. It takes only a few percentage points to separate the casino from the gambler."

Trechos retirados de "A Tournament Pits Strategists Against Each Other to See What Works"

Como eu os entendo

Tantas e tantas vezes volto a esta figura que desenhei em Julho de 2008:

Como eu os entendo "German industrialists fear cheap money".
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"Cheap money" significa que:

• a rentabilidade exigida para iniciar um investimento será mais baixa;
• muitos investimentos que em condições normais não veriam a luz do dia vão avançar;
• a oferta vai aumentar muito mais do que a procura.

Podemos ter um festival de bolhas.

"“You hear from national bankers and the ECB that we have to focus in the future on managing bubbles. So this is of course something that concerns me — because quantitative easing is pumping plentiful funds into the economy without actually achieving what is intended. The growth is not really boosted.”
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“I’m concerned that this will lead to another crazy scenario,” he added. “I have a certain unease. Is this a sustainable, healthy environment? I’m not sure ... I’m concerned that this leads to another bubble.”
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“You also have to look for growth opportunities but one has to be careful and disciplined because obviously the zero money policy leads you in a way that you make investments that you would not make if there was a cost-item related to lending money."

Como li algures, free stuff faz com que as pessoas adoptem comportamentos estranhos.

O poder das plataformas (parte II)

Na parte I convido à leitura de artigo que descreve como a Blockbuster, depois de ter recuperado no mercado da entrada da Netflix, perdeu tudo por causa dos tiros nos pés dados pelas partes interessadas, nomeadamente os investidores, que queriam ganhar mais.
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Agora, pensem no dinheiro que os investidores têm a render na Uber... como o ressarcirão?
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Como é que as plataformas de 2ª geração, propriedade de cooperativas dos donos dos activos, poderão vencer? Fazer o que fez a Netflix e esperar que as culturas internas instaladas, não vejam para lá do horizonte que é o que vão jantar logo.

Curiosidade do dia

Sobre esta imagem escrevi em Junho passado "Curiosidade do dia"
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Um ano depois Tyler Cowen também a viu e registou:

"This politically incorrect shop sign would have been taken down a while ago elsewhere in Europe; it is a reflection of the city’s remnant status."

Nenhuma derrota é definitiva

Coisas que os caviares não percebem e até abominam:

"WHAT HAS BEEN YOUR BIGGEST SUCCESS?
Being able to support myself financially from my business has been my biggest success."

E um conselho para todos nós:

"Be flexible, inventive, and positive. It’s much easier said than done, but things aren’t always going to work out the way you planned. So, instead of letting obstacles get you down, look at it from a few different angles and be creative – there’s always more than one solution."

Na senda do "Nada é definitivo!" e da história do cavalo:

"Nenhuma derrota é definitiva. Se lutarmos, encontraremos sempre uma saída. Se não nos deixarmos enterrar, nada nem ninguém nos deixará no fundo do poço. A terra que a vida lança sobre nós para nos tentar desanimar pode ser a solução. Cabe-nos a nós fazer das quedas um motivo de ascensão; dos problemas e obstáculos, uma lição para enriquecer a nossa vida; das derrotas, experiência e razão para amadurecermos e nos desenvolvermos."

Trechos retirados de "Ceramics Entrepreneur Shows Maker Movement Means Business"

"Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor"

Ao longo dos anos tenho salientado a importância do discurso das direcções associativas sectoriais, para dar uma orientação positiva, para dar pistas de futuros possíveis, para criar interesse. Por exemplo, recordar:

• "Ainda podia ser melhor" (Janeiro de 2011)
• "Não é impunemente que se diz mal" (Fevereiro de 2011) 
• "Pode começar por dar o exemplo" (Junho de 2011) 
• "Do que eu gosto" (Janeiro de 2014)

Por isso, é sempre de louvar quando se encontra um dirigente associativo que não faz o discurso "dos coitadinhos" e aponta caminhos de auto-exigência, de superação, de estratégia. Foi o que encontrei em "Vender vinho mais caro é melhor do que vender muito":

"O preço médio de exportação dos vinhos portugueses aumentou e já duplicou o dos espanhóis, uma aposta que o presidente da Viniportugal quer reforçar, defendendo que os “euros que entram são mais importantes do que os litros que saem”.
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Para o presidente da associação responsável pela promoção externa dos vinhos portugueses, Jorge Monteiro, o que interessa é a valorização do produto.
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“Não nos interessa exportar mais volume, interessa-nos exportar mais valor e Portugal está a gerar mais receita, fazendo crescer o preço médio. Portugal não se deve preocupar com o volume de produção, deve-se preocupar com uma maior valorização do produto e colocá-lo nos mercados a preços superiores, no fundo acrescentar-lhes valor."

E a sua empresa, qual o caminho que está a seguir:

• diminuir o custo unitário; ou
• aumentar o preço unitário? 

Competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode e, há sempre uns "vizinhos espanhóis do "Mar del Plastico"" que têm vantagem competitiva nesse campeonato. Vender com preços unitários mais elevados exige estratégia e alinhamento.

Acerca da importância da interacção, da relação, do emocional

"The value proposition is a very logical concept. That is its beauty and its limitation.
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Over and over one hears - if you have a compelling value proposition, you will sell more. This is all the language of homo economicus -rational, linear, deductive, databased.
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“People buy with their heart - then justify it with their brain.”
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“People prefer to buy what they need from people who understand what it is that they want.” Not from those with the best value propositions.
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Professor Gerald Zaltman at Harvard Business School suggests that 95% of our purchasing decisions occur in the subconscious. “Value propositions” do not address this 95%. Old-timer uber-salesman Zig Ziglar says, “People don’t buy for logical reasons. They buy for emotional reasons.”
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The master of influence, Robert Cialdini lists six key influence factors: not one of them is data, or rational argumentation, or anything resembling a “value proposition” as defined above.
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Professionals face much the same dilemma with sales. What they are taught as right is really wrong. They have bought into the theories, models and “value propositions.” So strongly, in fact, that for them to accept the simple idea that an emotional connection might lie at the heart of a sale is tantamount to heresy.
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So professionals and B2B salespeople do what they’ve always done to succeed in this world: turn a distasteful task into an academic pursuit, a business process, a subject for the creation of models. And above all, depersonalize it.
No MBA curriculum I know of offers courses in personal selling. You will see courses about marketing and sales management and decision models, but you will not see a personal-sales course. It is not academically “respectable” to actually train people in such activities.
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The real “value proposition,” if we want to keep that phrase, is the value the buyer gets from being able to have a trusting relationship with a seller."

Continuo fã do conceito de proposta de valor mas não deixo de sublinhar e partilhar da mensagem deste texto sobre a importância do lado emocional, sobre a importância da interacção, sobre a importância da relação. Talvez o lado racional seja mais relevante na fase do início de uma relação e o lado emocional mais relevante na fase de manutenção e desenvolvimento de uma relação.
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Recordar a diferença entre venda curta e venda longa em "SPIN Selling"
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Trechos retirados de "Why Value Propositions are Overrated"

O bode expiatório

Recordam-se de "O impacte da China nos preços mundiais" (4 de Junho de 2015):

"Ah, e já agora, antes que comecem a dizer que o preço do leite deriva do fim das quotas leiteiras"

As vozes socialistas* começaram o coro habitual "Bruxelas "não pode continuar a ignorar" queda do preço do leite":

""O boicote da Federação Russa [aos lacticínios europeus] e a retração de importações por parte da China e de Angola -- destino de 80% das exportações de produtos lácteos portugueses fora da Europa", contradizem "as perspetivas mais otimistas dos defensores do fim do regime de quotas leiteiras", afirma Neto Viveiros, citado num comunicado do Governo açoriano."

Os três factores indicados não têm nada a ver com o fim das quotas leiteiras. Se estas não tivessem acabado qual seria agora o bode expiatório?
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Qual é mesmo o racional do senhor? Se não tivesse acontecido o fim do regime de quotas leiteiras, não teria acontecido o boicote russo? Não teria havido retracção chinesa e angolana? Come on!


* não tem nada a ver com partidos

Curiosidade do dia

"Além disso, Tyler Cowen referiu que ter um curso superior é menos importante no emprego do futuro, salientando que "temos que aprender coisas por nós" e que todo este processo será avaliado constantemente e com menos tolerância para erros. "Vamos todos ser candidatos políticos no futuro", realçou."

A velha ideia deste blogue:

"Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado." (Março de 2007) 

"O modelo de escola que temos segue a missão de homogeneizar os alunos. A escola, desenhada durante a revolução industrial, pensada no tempo em que a oferta era inferior à procura, pretende criar clones que seguiram um mesmo percurso escolar, que tiveram o mesmo programa, que leram os mesmos livros, que... homogeneização, homogeneização, homogeneização!!!!" (Janeiro de 2011) 

"…as standardized work keeps getting automated, the only work left for people will be complex and creative. This type of work requires a culture of continuous learning.
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The good news is that everyone can learn. The bad news is that many have forgotten how. Learning is the key requirement in dealing with complexity, because you first have to try something new, and then learn from the experiment." (fonte)

Trecho retirado de "Tyler Cowen: "A meritocracia pode ser opressiva""

Para reflexão sobre a batota

"The freestanding retailer sells both discount brands like Maybelline and prestige department store lines such as Clinique, side by side, in an open-sell environment.
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It’s also creating a destination for all things beauty with in-store salons. Offering a service in addition to merchandise is just what retailers need to be doing these days: It’s about creating experiences for shoppers to woo them into stores in an era when they can buy most anything online."

Trechos retirados de "Why Ulta's Winning In Retail's Increasingly Crowded Beauty Sector"

Merkel também diz asneiras

"A chanceler alemã, Angela Merkel, considerou hoje que um euro "forte" tornava mais difícil recolher os frutos das reformas feitas nos países europeus, designadamente Portugal e Espanha.
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"Um euro muito forte faz com que eles (Espanha e Portugal) só possam muito dificilmente pôr em prática as reformas e recolher os frutos destas nas exportações", declarou Merkel, imediatamente depois de ter elogiado as "importantes reformas realizadas por Portugal e Espanha"."

Merkel continua, tal como a tríade, formatada no modelo mental pré-Mongo. Nesse modelo mental o factor-chave para conquistar clientes é o preço.
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Qual tem sido a evolução das exportações portuguesas de 2009, exclusivé, para cá? Tem alguma relação com a força relativa do euro?
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Quando a troika chegou cá, qual o sector que estava mais saudável? O exportador, o mais aberto à concorrência. Ano após ano qual o sector exportador que não bate o recordes de vendas do ano anterior? Do calçado aos têxteis, do mobiliário ao vinho, da cerâmica à floricultura, ...
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A economia já está noutro paradigma e a maioria das pessoas educadas no modelo mental anterior não tem consciência que usa umas palas, que está dentro de uma caixa que a impede de processar a informação de outra forma.
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Como não recordar Max Planck e Napoleão:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" 

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Trecho retirado de "Merkel. "Um euro forte faz com que 'eles' dificilmente possam pôr em prática as reformas""

Inovação sem estratégia, cuidado

Em "E a sua empresa, vende tudo da mesma maneira?" escrevi:

"Em tempos trabalhei com uma entidade que fazia projectos de investigação com PME. Muita dessa investigação era convertida em produtos inovadores que tinham ... pouco sucesso.
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Muitos dos produtos inovadores não tinham sucesso, acreditava e acredito ainda hoje, porque as PME os tentavam vender da mesma forma que sempre venderam os seus produtos, usando os mesmos comerciais, com os mesmos argumentos e através dos mesmos canais."

E em "Once again, I rest my case (parte II)" dei um exemplo de como trabalhar uma estratégia baseada na inovação a nível de ecossistema da procura:

Isto a propósito de "You Need an Innovation Strategy":

"The ProblemInnovation remains a frustrating pursuit. Failure rates are high, and even successful companies can’t sustain their performance. The root cause is that companies fall into the trap of adopting whatever best practices are in vogue or aping the exemplar innovator of the moment.
The SolutionManagers should articulate an innovation strategy that stipulates how their firm’s innovation efforts will support the overall business strategy. This will help them make trade-off decisions so that they can choose the most appropriate practices and set overarching innovation priorities that align all functions.
The StepsCreating an innovation strategy involves determining how innovation will create value for potential customers, how the company will capture that value, and which types of innovation to pursue. Just as product designs must evolve to stay competitive, so must innovation strategies as the environment changes.
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I have found that firms rarely articulate strategies to align their innovation efforts with their business strategies.
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An explicit innovation strategy helps you design a system to match your specific competitive needs.
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Finally, without an innovation strategy, different parts of an organization can easily wind up pursuing conflicting priorities—even if there’s a clear business strategy."

O poder das plataformas

A propósito de "Your Company’s Networks Might Matter More than Its Strategy" (apesar do título não ser do meu agrado):

"Today, ..., the most important capabilities and resources often lie outside of an organization. So executives need to leverage platforms in order to access ecosystems. Therefore, the ability to manage operation and the capacity to inspire employees is no longer enough.  Today, we must learn how to shape networks around a shared purpose."[Moi ici: Recordar a importância que damos aos ecossistemas da procura, há muitos anos]

Conjugar com "Seeking competitive advantage with service infusion: a systematic literature review", de Ville Eloranta e Taija Turunen , e publicado por Journal of Service Management, Vol. 26 Iss 3 pp. 394 - 425, (2015):

Como fazer da sua empresa uma plataforma ganhar-ganhar para vários intervenientes em simultâneo?



BTW, o primeiro artigo faz o relato de como a cultura interna da Blockbuster derrotou as medidas, do seu CEO, que, tudo indica, estavam a salvar a empresa.

Curiosidade do dia

Quantos mais ainda não realizaram isto?

"We have spent a lot of money shouting at customers and they were becoming tired of it and not listening."

Trecho retirado de "Asda spent a lot of money shouting at customers"