Volume is vanity, profit is sanity

Recomendo a leitura de "Big Volumes Don’t Mean Big Profits in China’s Beer Market" a quem ainda não percebeu o que acontece num mercado onde os big players estão mergulhados na concorrência perfeita.
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Big players têm a cultura da competição pelo preço entranhada até aos ossos, aí é que estão na sua praia. Não admira, por isso, este resultado, quase inevitável:

"“When you look at the industry decline, what’s really declining, and more than anything else, is the core and value segments,” AB InBev CEO Carlos Alves de Brito said of China on a July conference call. “In the premium segment, we’ll just put more fuel in the fire in China.”"

Os clientes do segmento premium não gostam de ser tratados como plankton.
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Os outros clientes também não mas têm uma dose de tolerância do sacrifício muito maior.

Volume versus rentabilidade

Um exemplo para o sector do leite arranjar uma alternativa:

"Coke's archrivalry with Pepsi was always about market share - capturing it or defending it by tenths of a percentage point in grocery stores, restaurants, and faraway lands.
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Coke executives defined their industry as "share of stomach" - that is, the total ounces of liquid an average person consumes in a day and what percentage of it can be filled with Coke.
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But eventually Coke's monomaniacal focus backfired. When bottled waters like Evian and Poland Spring began to gain traction, Coke didn't pay sufficient attention. Its board vetoed management's proposal to buy Gatorade in 2000 (sending the sports drink into the arms of Pepsi (Charts)).
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Such niche products were viewed as low-volume distractions. Yet last year, in a turnabout that would have been inconceivable a decade ago, soda sales fell, and water, sports drinks, and energy drinks all soared. The jaw dropper: Energy drinks - which boast a profit margin of 85 percent, according to Bernstein Research - are now expected to outearn every other category of soft drink within three years.
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Not everyone missed the opportunity. Out in Corona, Calif., tiny Hansen Natural Corp. didn't care about being No. 1 or No. 2. CEO Rodney Sacks was instead noticing how consumers were migrating from carbonated soft drinks to juices, iced teas, and "functional drinks."
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So in the '90s he began moving Hansen beyond its base as a maker of natural sodas (Mandarin Lime, Orange Mango) toward vitamin and energy drinks. Never mind that the energy-drink market was tiny then. "We look for niches and see how they grow," he says."

Quem está no campeonato do volume tem umas palas que vão ficando cada vez mais fortes e que não deixam ver as alternativas que podem ser criadas.

Trechos retirados de "New rule: Find a niche, create something new"

Coisas que um anónimo sabe porque anda no terreno e não aprendeu na academia

Convido os decisores de empresas a lerem este artigo "Question What You “Know” About Strategy"

"Say you are competing in a fast-growing industry. How much do you care about profits versus market share?
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It’s a common rule of thumb that businesses should go for market share in fast-growing in­dustries. It’s conventional wisdom, though, not a law of physics; you don’t have to go for share."

Sim, eu sei, sou um anónimo da província, um engenheiro que cada vez mais valoriza a arte do que a ciência, quando se fala de estratégia para os negócios.
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E, como anónimo da província escrevo destas coisas "Profit is sanity".
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Entretanto, se continuarem a ler o artigo lá de cima encontrarão:

"Here’s a law-of-physics rule: there is only, always, exactly 100% market share in any market. That’s why, despite the vigorous price-warring, tournament strategists gained little or no share. (No one gets ahead when everyone moves in the same direction.) What they got, 90% of the time, was mutually assured destruction. [Moi ici: Interessante esta escolha das palavras. Recordar este e este] The only way to win a price war is to be the only one fighting, and that’s not much of a war.
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Knowing that, and knowing that your competitors know that, would you change your preference for profits or market share? Would you challenge the go-for-share rule?"

"volume is vanity profit is sanity" mesmo com bits

"It has become a central tenet of tech growth investing (in both the public and private markets) that growth is more valuable than profitability and you can always focus on profits once you have “captured the market.” This leads to behaviors like investing heavily in sales and marketing to increase the growth rates of a business beyond what it can grow at “organically.”
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These experiences lead me to question the orthodoxy in the world of technology that says if you are not investing heavily in growth (and losing money), then you are not maximizing the potential value of your business over the long haul.
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I also think the profit motive, generating more revenues each year than the expenses you are spending to do that, is a really valuable constraint on a management team.
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If you don’t need to make money because there is plenty of capital available to fund your losses and you are “investing in growth”, then you can also avoid making the hard decisions that focus an organization and insure a high quality team where everyone is pulling their weight"

Trechos retirados de "Profits vs Growth"

Demasiado lucro?

Para quem como este blogue, promove a máxima:

Volume is vanity, profit is sanity

Comecei de pé atrás com a leitura de "Too Much Profit Can Doom Your Company" ainda para mais fazendo de herói a Amazon.
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Contudo, depois percebi a mensagem:

"an excessive focus on profits can compete away investments that could lead to creating the next big thing."

Algo em linha com a lição dos nabateus ou "Acerca do lucro".

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Business Is a Game of Margin, Not Volume. [Moi ici: Nunca esquecer: Volume is Vanity, Profit is Sanity]
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Many large company leaders seem to sincerely believe, albeit blindly, that volume and market share are the secrets to business success. If that is the case, then why are multiple billion-dollar corporations filing bankruptcy every year in the United States? In the years between 2000 and 2004, 23 of the 40 biggest bankruptcies of all time occurred.
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business is, indeed, not just a game of volume and market share. A business must maintain an adequately high price against its costs (a high gross margin), or it is going to follow these well-known predecessors down the well traveled path to bankruptcy court.
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But We Can Make It Up in Volume. When businesses get into financial difficulty, it’s inevitably because some genius gets the bright idea that one can cut price and make it up in volume - to at least be “competitive.” Most people get that idea when they take a course in economics. In fact, if you have anything to do with selling or pricing, one of the worst things that may have ever happened to you was taking Econ 101 when you went to college. [Moi ici: Malta da tríade (políticos, académicos e paineleiros), todos veneram as equações das commodities].
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Just to emphasize the point that the bulk of our population thinks that the only way to do business is to cut price and make it up in volume,"

Recordar:

• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)
• O calçado português, cada vez mais caro e cada vez vende mais... a tríade faz tilt

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

"Strategy = compete for profit"

"2. Strategy = compete for profit
Business is not about having the largest market share or about growing fast. It’s about making money. ‘I want to grow my business’ is not a strategy. [Moi ici: Recordar o truque de Roger Martin, uma estratégia é uma escolha, se o oposto dessa escolha for estúpido então não é uma estratégia] ‘I want to grow my business’ is the same as saying, ‘I want to be rich’. Those things (unfortunately) don’t happen by themselves. Growing is not a strategy, it’s a consequence. When someone includes growth in their strategy, there should be an orange light starting to blink. [Moi ici: Volume is vanity, Profit is sanity] That does not mean that you cannot use the word ‘growth’. I use it a lot in the analysis phase – for example, when you talk about growth areas of the business or when you look for growth platforms – areas where you can reach potential that will give you additional profit."

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Lucro em vez de volume (parte II)

Parte I.

"It is useful to think of customers in terms of two dimensions: net price realized and cost to serve. To show graphically the dynamics of the interplay between seller and buyer, we have devised a simple matrix. 

The vertical axis is net price, low to high, and the horizontal axis is cost to serve, low to high. This categorization is useful for any marketer. The carriage trade costs a great deal to serve but is willing to pay top dollar. At the opposite extreme are bargain basement customers - sensitive to price and relatively insensitive to service and quality. They can be served more cheaply than the carriage trade.

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Serving passive customers costs less too, but they are willing to accept high prices. These accounts generate highly profitable orders.

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Aggressive customers, on the other hand, demand (and often receive) the highest product quality, the best service, and low prices. ... Aggressive buyers are usually powerful; their practice of buying in large quantities gives them leverage with suppliers in seeking price deals and more service.

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Marketing managers often assume a strong correlation between net price and cost to serve; they reason that price-sensitive customers will accept lower quality and service, and demanding customers will pay more for better quality and service. Thinking in terms of service and quality demands unfortunately deflects attention from the critical issue of cost to serve. In addition, weak cost accounting practices that average costs over products, orders, and customers often support the high-cost, high price myth. But as we have seen, costs and prices are not closely correlated."

Não me canso de surpreender com a quantidade de empresas que lidam com demasiados "clientes agressivos" no seu portefolio. Delapidando, assim, recursos escassos para servir clientes que pagam bem e, não remunerando adequadamente os que usa com eles.

Lucro em vez de volume (parte I)

Mais um excelente artigo, a apreciar com calma, desta vez da HBR de ... Setembro de 1987, "Manage Customers for Profits (Not Just Sales)". Pode ser de 1987 mas continua actual, até mais actual do que nunca:

"High sales volume does not necessarily mean high income, as many companies have found to their sorrow. In fact, profits (as a percentage of sales) are often much higher on some orders than on others, for reasons managers sometimes do not well understand.
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Many companies make this mistake. Managers pay little attention to account profitability, selection, and management. They seldom consider the magnitude, origins, and managerial implications of profit dispersion.
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Profit, of course, is the difference between the net price and the actual cost to serve. In terms of individual accounts and orders, there can be dramatic differences in both price and cost.
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Moreover, the costs of serving customers and filling orders can vary significantly.
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Presale costs vary greatly from order to order and account to account.
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Production costs also vary by customer and by order. Order size influences cost, as do setup time, scrap rate, custom designs, special features and functions, unusual packaging, and even order timing. Off-peak orders cost less than those made when demand is heavy. Fast delivery costs more. Some orders call on more resources than others. A company that inventories products in anticipation of orders, however, will have difficulty tracing production costs to particular orders and customers. Accounting policies and conventions, furthermore, often cloud the distinctions in product costs.[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário ficou estupefacto com o custo da customização que proporcionava. O preço extra que o cliente pagava por apôr a marca, por usar as suas cores, as suas embalagens, não compensava o custo extra que a empresa tinha no procurement e na compra efectiva]
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Distribution costs naturally vary with the customer’s location.
[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário negociava transporte por conta do cliente. Contudo, depois, como a empresa não tinha a encomenda na data combinada, tinha de ser ela a fazer as entregas por sua conta]...
Postsale service costs also differ. Sometimes customer training, installation, technical support, and repair and maintenance are profit-making operations, but businesses often bundle such services into the product price, and the buyer pays “nothing extra” for them. For some items, including capital equipment, postsale costs are heavy.
[Moi ici: Recordo um caso em que a empresa estava muito mal porque era incapaz de dizer não a pedidos adicionais dos clientes, sem aumento do preço e consumindo cada vez mais recursos internos].
Thus there are variations among customers in each of the four components of cost: before-the-sale expenses, production, distribution, and after-the-sale service. Moreover, if prices and costs do not correlate, the distribution of gross income will have a dispersion that is the sum of the individual price and cost dispersions and thus much greater than either."

Recordo este exemplo, acerca do cálculo dos custos da manutenção segundo duas abordagens diferentes ""Costing the factory of the future"" ... trabalhar com médias esconde muita coisa e trama-nos muito facilmente.

Continua.

Por todo o lado a espiral da guerra de preços

Lê-se "Walmart Goes Back On The Offense With Price" e percebe-se a aflição das Centromarcas deste mundo, e dos seus associados, prisioneiras do volume e da mercado de massas.

"Walmart has a message for its vendors: keep those trade funds and put them toward the cost of goods. Walmart wants even lower prices from suppliers to put more distance between itself and competitors, many of whom depend on vendor dollars."

E o que significa abdicar dos "trade funds"?

"“No supplier should divert advertising dollars to price reduction unless they no longer want to communicate with consumers,”" 

Como não recordar o pensamento da Symington antes de ter visto a luz! Comparar "Reflexões e perplexidades" com "volume is vanity profit is sanity"
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Cuidado com esta adição, com a pedofilia empresarial, só uma marca, só o contacto com os consumidores e utilizadores é garantia de independência.
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Recordar "Volume e margem não andam de mão dada" e "Que margens vão ter?"
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E sai-se do artigo sobre a Walmart e encontra-se, na Austrália, "Woolworths urged to prepare for coming grocery price war".
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E sai-se da Austrália e encontra-se Inglaterra, "The British supermarket price war just pushed shop prices off a cliff".
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Por todo o lado a espiral da guerra de preços entre os gigantes, ameaçados por diferentes modelos de negócio, pela demografia, por novos estilos de vida e pelo comércio electrónico.
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E fazendo fé neste papel de ratinho de laboratório o que é que isto nos pode dizer sobre o futuro dos gigantes num mundo que procura cada vez mais variedade, autenticidade e individualidade?

Acerca do lucro

"profit maximization is rarely the sole objective for a firm but just one of many dimensions to be considered, [Moi ici: Nunca esquecer a lição dos nabateus] so a good starting point is to consider the company’s balanced scorecard and draw its strategy map.
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Then, as the focus shifts specifically to value capture, everyone should be reminded of some basic truths. First: Market share is a dangerous key performance indicator (KPI). [Moi ici: Nunca esquecer a lição de Hermann Simon] It is a backward-looking measure and likely to lead to price wars as soon as one competitor challenges the status quo with a low-price strategy. Second: Revenues and sales metrics should never be used in isolation [Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity"] to determine rewards or decisions of any kind, but only in conjunction with the contribution margin and profit figures. Practitioners sometimes justify their top-line focus by arguing that revenue is much easier to measure than profit (which is sometimes even confidential). In such a situation, the company has to define proxy variables that prevent fighting for nonprofitable deals. Third: When value capture objectives are not aligned within a company, the result is inconsistent behavior and frustration. [Moi ici: E a triste procissão de números alarmantes na série "Tecto de vidro"] Conversely, a shared sense of what must be achieved creates the climate for productive cross-functional collaboration.

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poor alignment on priorities is a serious obstacle to capturing value.
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Managers should always try to maximize profits, except when they should not. The occasions when they should not are when other strategic priorities must be considered, and are explicitly taken into account."

E muito mais haverá a dizer sobre a importância do desenvolvimento das relações com os clientes, apostando na interacção e co-criação de valor para ganhar um maior retorno.

Trechos retirados de "8 Reasons Companies Don’t Capture More Value"

Água mole em pedra dura...

Lentamente, a mensagem deste blogue vai entrando:

"mais importante do que a facturação é a rentabilidade"

Recordar:

Volume is vanity,
Profit is sanity.

Trecho retirado de "Metalúrgica Cifial quer voltar à ribalta em três anos"

"Can it be illegal?"

E na sua empresa?
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O que é que dá mais lucro?
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Sabe?
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Sabe mesmo?
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E como é que esse conhecimento influencia a tomada de decisões e a alocação de recursos?

"volume is vanity profit is sanity"

De que se fala quando se fala em liderar o mercado?

"Apple owns only 18 percent of the app universe, but it banks almost 500 percent more than Google, pulling in a sweet $5.1 million in revenue each and every day. Meanwhile, Google owns 75 percent of all app downloads, but it only takes in $1.1 million per day."

Não perder o excelente infográfico em "Comparing Apples and Googles: The App Store vs. Google Play"
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Artigo referido pelo Aranha, boas festas ao Tomás e mana!

- Tanta testosterona!

Ontem, ao ler "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio deste ano, registei uma verdade que muitas vezes mantemos abaixo do nível consciente:

"The first step in the successful implementation of value-based pricing is to define the objective of the company. As much as improving profitability seems a straightforward objective, different companies may pursue different objectives during different stages of their own life cycle. Growth in absolute revenues (as opposed to growth in profits) is frequently an important goal – especially for products with network externalities. Finally, the growth for ancillary products (eg, razors versus blades) may be the main consideration behind the overall pricing strategy in case of interdependencies between products. The mutually incompatible goals of profit maximisation, revenue maximisation, and the maximisation of sales of ancillary products do require substantially different pricing strategies."

Muita gente acha que maximizar vendas é sinónimo de maximizar lucro.
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Por exemplo, ao ler "Luís Peixe: “Não vejo porque não atingir a liderança” com o Windows Phone", pensei:

- Tanta testosterona! 

O objectivo é quota de mercado, é unidades vendidas e, não lucro.

"Quais os objectivos para 2015?Continuar a desenvolver a nossa plataforma, trazer produtos que nos dão uma maior abrangência e apostarmos naquilo que são os segmentos com maior crescimento, que são os segmentos abaixo dos 200 euros e isso permitirá crescer quota."

BTW, não consigo engolir isto:

"É possível colocar nos seus objectivos recuperar a liderança do mercado nacional, que já foi em tempos da Nokia?
É engraçado, porque se olharmos para trás a Nokia atingiu a liderança muito suportada em produto de fácil utilização, era comum dizer-se: "eu utilizo Nokia, porque é muito simples de usar". Agora estamos a fazer o mesmo, com a Microsoft, [Moi ici: Como se a aposta da Nokia fosse independente do tempo... timing is everything. Como se o mercado, como se os clientes não evoluíssem!] não vejo porque não atingir a liderança. Não tenho isso nos meus objectivos para o próximo ano, porque isso seria ridículo, não vejo porque não e garantir uma quota bastante significativa no mercado."

"volume is vanity profit is sanity"

Quando se formula uma estratégia, é fundamental perseverar na sua execução.
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Durante a viagem do hoje para o futuro desejado surgem:

• as dúvidas sobre se a estratégia é a adequada;
• as tentações, outras oportunidades, não alinhadas com a estratégia e que desviam a atenção;
• as dificuldades levantadas por factores não previstos ou, com uma intensidade superior à esperada.

Por isso, tantas estratégias acabam por definhar e morrer.

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Este artigo "Paul Symington. O luso-britânico que fez o melhor vinho do Mundo" é muito interessante para quem tem memória e arquivo.

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Se regressarmos a Outubro de 2011, "Reflexões e perplexidades", encontramos um Paul Symington que parece derrotado, que parece encurralado pelo destino e condenado a escoar pela distribuição grande. Também podem acompanhar os comentários que fazíamos na altura e a janela de oportunidade que indicávamos: subir na escala de valor, seduzir os consumidores, é afinal a única forma de ganhar força perante as cadeias grandes da distribuição.

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Depois, avancemos para Janeiro de 2013, "Working to raise prices (parte V + 4)" e o discurso de Paul Symington é completamente diferente, parece que já não se sente encurralado, que tem uma estratégia na qual confia:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

E comentei na altura:

"Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor."

Já em Janeiro deste ano, "O bom exemplo do Vinho do Porto", alguns resultados:

"Em 2013, a quota dos vinhos “premium” nas exportações superou, em valor, os 40%, representando o melhor ano de sempre nas categorias especiais, vendidas a um preço mais elevado." 

Como escrevia em Outubro de 2011, os consumidores precisam de ser educados, precisam de ser seduzidos, o que é que se tem de fazer?
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Pensar a nível de ecossistema!!! 
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Em vários projectos com medicamentos, trabalhámos os prescritores.
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Em vários projectos com materiais de construção, trabalhámos os prescritores.
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Em projectos com calçado técnico, trabalhámos os influenciadores e os prescritores.
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Quem influencia os consumidores dispostos a pagar por um bom vinho?
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Qual o papel dos resultados nestes concursos de revistas como a "Wine Spectator"? Qual o impacte nos coleccionadores? Qual o impacte nos compradores para as garrafeiras? Qual o impacte nos que desenham as cartas de vinhos dos restaurantes de Paris, Hong Kong, Londres, Nova Iorque, ... ?
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O que nos relata o artigo referido inicialmente?

"O Douro tem o melhor e o terceiro melhor vinho do planeta. A Renascença falou com o líder da família Symington, Paul, que tornou isto possível.
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O meu primo Charles fez este vinho e só fizemos seis mil caixas – uma produção muitíssimo pequena. Correu tudo na perfeição em 2011 e achamos que temos um belo vinho. Quem me dera ter um pouco mais porque está tudo vendido. Com este prémio toda a gente o quer e nós não temos.
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Da próxima vez que houver um “vintage”, e isso só ocorre duas ou três vezes por década, vamos ser mais procurados por coleccionadores e compradores.
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As empresas estão a reconhecer que o futuro é não vender mais volume, mas menos e com margens melhores. [Moi ici: Um dos lemas deste blogue] Não podemos fazer um vinho barato no Douro. Aí é que está o nosso futuro."

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Primeiro recordar "Volume is Vanity, Profit is Sanity"
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Depois, ler "A Samsung é líder, mas sofre forte quebra nos lucros".
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Por fim, até que ponto esta situação da Samsung está retratada no postal "Porque não somos plankton (parte III)", como sendo uma vítima da "armadilha da proliferação"? Tal como a P&G.

Trocar a filosofia do volume pelo valor

O Bruno Fonseca chamou-me a atenção para este artigo "Líder nacional de vinho do Porto abandona marcas da distribuição".
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Mais um caso concreto a demonstrar que as propostas deste blogue não são conversa da treta:

"O grupo que lidera o mercado nacional de vinho do Porto está a "fugir" das marcas próprias da grande distribuição, que há dois anos valiam 15% das vendas e que hoje não chegam a 1%.[Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial]
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"O vinho do Porto é um sector muito pequeno, quase de nicho, e há que trabalhar na valorização. [Moi ici: Subir na escala de valor, apostar na qualidade e imagem do produto, para aumentar o preço, ainda que se seja mais pequeno e se venda menos] Não nos podemos matar por dois cêntimos nem pagar o espaço na prateleira entregando litros nos BOB [acrónimo, em inglês, de "Buyers' Own Brand"].
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Trocar a filosofia do volume pelo valor foi uma das suas estratégias. [Moi ici: "Volume is Vanity, Profit is Sanity". Fugir do vómito industrial] Fechou 2013 com um crescimento homólogo de quase dois dígitos, para uma facturação de 40 milhões de euros, 60% gerada na exportação para 60 países. Longe dos registos históricos, mas com o gestor a garantir, por outro lado, que o valor por litro comercializado nunca foi tão alto."

Em Mongo pode dizer-se "We're not in Kansas anymore!"

Ontem, o @pauloperes chamou-me a atenção para este texto "The Growth Share Matrix Revisited".
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Fiquei logo apanhado por um dos gráficos apresentados:

Um gráfico tão ao jeito de Mongo, um gráfico tão em sintonia com o que se escreve neste blogue há vários anos e que destoa do mainstream. Um gráfico tão ao jeito da economia como uma continuação da biologia e, que se traduz em "as estratégias não são eternas".
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Em Mongo, no Estranhistão, em que somos todos weirdos e orgulhosos disso, há mais gente fora do que dentro da caixa:

Quantos decisores, porque foram formados por quem aprendeu nos anos 60 e 70, continuam a acreditar que market share e lucro são sinónimos?
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Continua.

Para reflexão

A propósito de "Sonae investe na expansão da Solinca para liderar sector", vários temas para reflexão:

• "O objectivo desta estratégia é tirar a liderança do sector ao Holmes Place." [Moi ici: Já sabem o que penso das estratégias baseadas na conquista de quota de mercado... adiante]
• "Para acompanhar o aumento de sócios (em 2013, o número de sócios activos aumentou 38%), ... O volume de negócios cresceu 8% numa base comparável, ao atingir 11,2 milhões." 
• [Moi ici: Uma movimentação interessante a que se segue] "Segundo Bernardo Novo, "a Solinca não quer ser só um ‘player' de ginásios, quer ser uma marca de actividade física e de lazer". E para isso, criou uma nova divisão vocacionada para organizar eventos ‘outdoor'. Até ao Verão, vão ser promovidas 18 provas no País, entre maratonas, caminhadas, provas lúdicas, algumas abertas à participação das famílias. "Vamos ser a primeira operadora a entrar neste segmento, que vai activar a marca e ajudar a comunicar e a disseminá-la de uma forma diferente, já que estaremos próximos de um novo público", diz. Estas provas têm potencial para captar entre 70 a 80 mil pessoas." [Moi ici: O conceito de ecossistema da procura, tão caro a este blogue]