False profits

Como é possível ser um chico esperto tão incompetente… #worten https://t.co/zUXFh8nKSO

— poingg (@poingg) November 25, 2017

"False profits...
Some brands have even institutionalised false profits. I have learned of an airline that instituted a bonus system based on the over-weight baggage charges they manage to accumulate, as well as of a rental car company who offers gift vouchers to the rep having claimed the most damages on vehicles being returned (I wonder if these vouchers expire?).
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But even if you are less aggressive about what surely are not long-term profit maximising practices, it is probably worth conducting a thorough analysis of your company profits, maybe guided by customer complaints. What is the percentage of profits that can be linked to customer complaints? Are these worth it? Common sense says no. But you can go further and observe the behaviour of customers hit with complaint-generating profits."

E na sua empresa?

Muitas vezes cliente e fornecedor têm uma relação de surdos.

Empresa fornecedora comenta comigo que um seu cliente importante lhe tinha prometido entregar um serviço subcontratado e acabou por descobrir que afinal vai ser feito por outra empresa. Quando olho para os indicadores da empresa fornecedora tento convencê-los de que o cliente tomou uma decisão correcta, dado os problemas que está a receber nos subcontratos actuais. Não é fácil ver o mundo calçando os sapatos do outro.

Trecho retirado de "False profits and the folly of gift card expiry dates"

"the degree to which their needs and expectations have been fulfilled"

A propósito de "Alterações na ISO 9001, para reflexão" e de:

"The organization shall monitor customers’ perceptions of the degree to which their needs and expectations have been fulfilled. ..."

Este texto de Seth Godin "Does it help?":

"Does it help?.
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Isn't this the essence of design thinking?
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How about that meeting you're going to, that website you're updating, that question you're about to ask?
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What's it for?
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Does it help?
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If it doesn't help, or you don't know what it's for, perhaps it's time to revisit your choice."

Na sexta-feira passada tive dificuldade em vender esta abordagem durante uma acção de formação. Só depois encontrei uma razão aparente, para além da minha incompetência: os formandos trabalham numa empresa que tem um daqueles produtos que, por causa da regulamentação, da autenticidade e da tradição não pode ser modificado, como as colchas de linho da artesã de Bragança.

A pergunta continua a fazer sentido, o que se faz com as respostas é que é diferente uma vez que não se pode mexer na oferta.

Uma chamada de atenção

Uma chamada de atenção, um convite à reflexão a todos nós que já tivemos oportunidade de usar e abusar de escalas Likert nas avaliações da satisfação dos clientes em "The Illusion of Measuring What Customers Want".

Um tempero

"Let's be honest, there is a lot of bad customer service out there. But it doesn't need to be bad and in fact, it can even be a little ad hoc to make it more meaningful. This is where spontaneity comes into play. Building a customer service culture that revolves around spontaneity is good for business and mostly it is about doing little things, in a random way, that can't help but create engagement with your customers.
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I'm a firm believe that it is always the little things that are often the most important when it comes to customer service. Combine little things with spontaneity and you're onto a winner."

Pequenas coisas que resultam de uma forte cultura de serviço e de autonomia para tomar decisões na hora.

Trecho retirado de "It's Time to Embrace a Little Spontaneity With Our Customers"

Acerca da "customer centricity"

"Customer Success has also been used as a proxy for customer-centricity. On it’s surface, companies will invest time and resources to engage the customer with free consulting services in order to lock-in that next sale, or subscription payment. But they are always asking “How are We Doing?” and not the more appropriate question, How are You Doing? [Moi ici: Recordar esta reflexão] And even if they were, again, there is no common agreement around the definition of a customer need.
...
The only path beyond this chaotic view of the customer is to understand what they are trying to accomplish in their lives, or businesses, in a clear step-by-step way. After all, we spend a lot of time transforming processes and measuring the the resulting activities. So, why wouldn’t you also want to understand the process a customer goes through to get something done?"

Recordar a série "Parte III - O cliente é que é o Luke" e "Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?"

Trechos retirados de "Is Customer-centricity Dead?"

Para reflexão

Há dias, ao ver este vídeo, sublinhei a frase:

"o sumo de 10 entrevistas a quem mudou, porque tinha uma "luta" interior, é mais precioso que mil inquéritos"

Depois, ao ler mais un capítulo de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli todo baseado nas respostas que 20% dos visados deram a um inquérito com respostas incluídas numa escala de Likert recordei-me da tal frase.

Quase 30 anos de contacto com PME, quer como trabalhador quer como consultor, ensinaram-me a ter cuidado com as respostas a inquéritos.

Agora, num baú de artigos encontro esta frase:

"As a statistician I am particularly worried about the rhetorical power of anecdotes (even though I use them in my own reasoning; see discussion below). But much can be learned from a true anecdote. The rough edges—the places where the anecdote doesn’t fit your thesis—these are where you learn."

Interessante! O quanto confiamos em inquéritos quando precisamos deles e, o quanto desconfiamos deles quando os vemos utilizados por outros.

No livro de Gavinelli, ao ler as perguntas, foi-me fácil recordar que a comunicação é uma ilusão e que as mesmas palavras podem ter vários significados para diferentes pessoas. Por exemplo:

Recordo House através de Alan Klement:

Satisfação de clientes, CCR e ISO 9001

""The changes that will put a company out of business are those that happen outside the light of its current expectations."
...
But, when researchers pursue the wrong topics or the wrong participants, they often get the wrong answers. How can you ensure that you find what you don't even know you should look for? How can you get outside a box you don't know you're in? Think about conducting some customer case research (CCR).
...
It uses interviews and observation to trace the full stories of how real customers spend real money in a product category.
...
Under certain circumstances, even the most loyal customers don't do what they usually do. Attitudes alone do not determine behavior."

Ontem, num projecto ISO 9001, numa empresa a discutir como faria sentido, para aquela empresa em particular, avaliar a satisfação dos seus clientes não pude deixar de pensar:

• não é o que os clientes dizem é o que fazem;
• a segmentação com base no JTBD;
• o auto-incensamento;
• o sr. P. na revisão do sistema da sua empresa todo contente porque a satisfação dos clientes crescia Há 3 anos seguidos e, estraguei-lhe o sorriso quando contrapus "E as vendas também descem há 3 anos seguidos, interessante. Será correlação?" 
• a oportunidade perdida 

Acabamos por ficar numa versão assente em entrevista a clientes-chave com base num guião de perguntas
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Continua

Trechos retirados de "Looking 'Outside the Box'" de Gerald Berstell [não conhecia este autor, tenho gostado do que li no último mês. Outra vantagem de ler Alan Klement, a bibliografia] Denise Nitterhouse, Marketing Research Summer 1997.

"Study what customers do, not what they say"

Algo que aprendi nos últimos meses e que vem suplantar práticas que tenho seguido ao longo de anos:

"Study what customers do, not what they say.
Just because customers say they’ll buy or use something, doesn’t mean they actually will. Behavioral economists call the former stated preference and the latter revealed preference.
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It’s a mistake to believe that customer satisfaction is the goal of innovation. It’s also a mistake to believe that customers know what they want — or that we should study customer “needs”. In fact, customers don’t know what they want or what they need.
...
Innovators study switch’n, not bitch’nThe customers who offer the best data about what changes you should make to your product are those who you never hear about. Why? Because (a) they never became your customer in the first place or (b) they left you long ago.
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Innovation became a lot easier for me when I decided to focus on what customers do, instead of what they think they need or want."

Pensem bem naqueles inquéritos, presenciais ou escritos, que enviamos aos clientes para avaliar a sua satisfação.
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Trechos retirados de "Bitch’n Ain’t Switch’n — Don’t Be Fooled By What Customers Say They Want"

Acerca da medição da satisfação dos clientes

Ao longo dos anos tenho referido aqui algumas das dúvidas existenciais que sinto sempre que se fala de medição da satisfação dos clientes no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade segundo a ISO 9001.
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Recordo:

• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? (Setembro de 2006)

"Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas."

• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? (Julho de 2009) 

"Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?"

• Não é armadilhar, é arte (Julho de 2011)

"Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação? "

Ao chegar ao capítulo 20, "Interviewing customers" de "When Coffee and Kale Compete" de Alan Klement encontro matéria para continuar a remoer:

"Our investigation’s just cause determines whom we interview, how we interview them, and what data we get from them.
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Habits change our brains and invalidate data we gather from observational studies. Ethnography is a research philosophy designed to study the behaviors of people as they are. There is no intent to gather data for the purposes of affecting cause systems. For this reason, ethnography’s data are helpful to anthropologists but not suited for innovation.
...
our brains change when we develop habits.

In the beginning, most of the brain activity occurs as we execute the task. This is the “sense-making” part where our brains are figuring things out. This includes situational analysis, mental simulation of options, visualizations of future states and outcomes of actions, investigating discrepancies, what to do, what not to do, what’s important, and what’s not important.
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These data contain a cornucopia of insights that help us understand customer motivation. Embedded in them are data that tell us what customers do and don’t value, what their struggle is, and how they imagine their lives improving when they find the right solution. These are the data we need to help customers make progress.
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As we execute the task more and develop habits, our brains “go to sleep” as we execute those activities. Our brain activity shifts from areas that focus on evaluation and decision-making to areas that look for queues to start the task and predict the outcome.
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What are the implications? Investigations that involve a study of customers’ habits are unable to access data that give us the greatest insights into customer motivation. Such studies are focusing on the “asleep” part of our brains.
...
Moreover, they do not account for and distinguish between the different types of variation.
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For these reasons, I recommend that innovation efforts do not incorporate data from techniques such as contextual inquiry, diary studies, ethnography, or any type of longitudinal research. When you conduct any study that involves the habits of customers, you are studying the asleep part of their brain. At best, your data will be incomplete; at worst, they will be misinformation—and misinformation leads to bad changes to a product,
...
I recommend these techniques only when you are monitoring the relationships between customers and the system of progress. The goal here is to ensure that the system is operating as you intend. You will observe variations due to common causes, but you should rarely act on them. But when you detect a variation due to a special cause, there is a good reason to explore a just cause for investigation.
...
The intent is to gather data about why the old way wasn’t working, why the new way was so appealing, and how the transition happened."

Há aqui algo a merecer reflexão...
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Medir só por medir não parece útil.
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BTW, recordar a Spirits Airline e "Focus on What Users Do, Not What They Say" e ainda "First Rule of Usability? Don't Listen to Users".

A merecer reflexão

Por mais de uma vez trabalhei com empresas que na mesma reunião de análise do desempenho, exibiam com orgulho um relatório que afiançava o elevado grau de satisfação dos clientes e o seu progresso face ao ano anterior, enquanto ao mesmo tempo discutiam com preocupação a continuada erosão da facturação. Tento sempre chamar a atenção para a contradição.
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Este trecho que se segue vai no sentido oposto mas ilustra o mesmo problema com os números:

"Spirit Airlines. Customers have consistently rated it as the worst airline in America. Nevertheless, it continues to be the fastest-growing and most profitable airline in America. If customers hate it so much, why do they keep buying it?
Figures can not only be misleading; they can be misused."

Para quem trabalha com a ISO 9001:2015 recomendo a leitura exegética do segundo requisito que se pode retirar da cláusula 4.2. Aposto que esta Spirit Airlines identificou claramente os seus clientes-alvo e faz-lhes uma proposta de valor que eles acham muito boa embora imponha um trade-off muito forte. Ver "Bare Fare".
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Reflectir em "Figures can not only be misleading; they can be misused"



Trecho retirado de "When coffee & kale compete" de Alan Klement.

Acerca do propósito de uma empresa

"The article begins by fatally limiting the possible choices into “two camps”:
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“The first believes the company’s goal is to maximize shareholder value. Countries that operate under common law, including the United States and the United Kingdom, lean in this direction.
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“The second advocates that the company balance the interests of all stakeholders. Countries that operate under civil law, including France, Germany, and Japan, tend to be in this camp.”
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The professors miss the third option enunciated by Peter Drucker as long ago as 1954: that the purpose of a firm is to create a customer by continuously delivering value to customers, as shown by the experience of firms like Apple, Google and Amazon.
...
Bezos could hardly be clearer. At Amazon, shareholder value is the result, not the operational goal. [Moi ici: Recordar a obliquity e o nossa velha diferença entre objectivos e consequências] Amazon’s operational goal is market leadership."

Recuar até Dezembro de 2013 "Qual é o propósito da sua empresa?"
Trechos retirados de "HBR Defends 'The World's Dumbest Idea'"

A importância da interacção

Aqui no blogue usamos com frequência o marcador "interacção". Por exemplo:

• "making sense of value creation and co-creation" (parte VIII) (Outubro de 2014)
• É a interacção (Outubro de 2015)
• O poder da interacção (Fevereiro de 2016)
• O papel da relação, o trunfo da interacção (Abril de 2016)
• Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (Agosto de 2016)

A ideia que defendo é fácil de expor e decorre disto:

Os eficientistas enterram-se na busca da eficiência, exemplo:

• "Why cutting your expenses can kill your business…"
• ""respond by becoming a shell of their former selves""

Deliram com a automatização, com a remoção de fricção.

A alternativa para as PME passa pelo numerador, passa pela aposta na fricção, passa pela aposta na interacção. Por isso, acho muito interessante este texto "An Emotional Connection Matters More than Customer Satisfaction":

"Our research across hundreds of brands in dozens of categories shows that the most effective way to maximize customer value is to move beyond mere customer satisfaction and connect with customers at an emotional level – tapping into their fundamental motivations and fulfilling their deep, often unspoken emotional needs
...
Of course, it’s necessary to provide customers with what they say is important. However, our research shows that it’s much more valuable to align customer experience investments to those elements shown to drive emotional connection
...
Shaping a customer experience by being precise about the emotional connections you’re trying to build and investing in the touch points that drive these connections is an powerful way to increase customer value, and maximize the return on investment decisions and minimize the risk. Emotionally connected customers not only generate greater value, but in every interaction become more and more convinced that “this company gets me.”"

"you are not selling a one size fits all offering"

"When you lose a deal, you own that loss. You have to believe that you could have done something different, something that would have turned the tables in your favor. Most of the time, there is something that you could have done that would have helped you win the business. But, not always.
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Your business strategy can preclude you from winning deals. In fact, if you sell constantly with your company’s overall business strategy, you will lose deals because your business strategy is designed to ensure you lose.
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If you work for a company that has made the decision to compete by creating compelling, differentiated value, that choice is going to preclude your ability to win by having the lowest price—or even by matching a competitor’s price.
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Sometimes, however, your prospective client purchases a lower price, a lower value solution, because their constraint is real and difficult to overcome. In this case, your business strategy protects you from taking business that doesn’t allow you to deliver the value intended because you can’t afford to deliver it at a lower price.
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These losses come with the choice of strategy. This doesn’t mean you’re wrong, and it doesn’t mean that your strategy is wrong. It means that you are not selling a one size fits all offering."

Recuar a 2008 e a uma frase que ficará para sempre gravada na minha mente:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'." 

Trechos retirados de "When Your Business Strategy Means You Do Not Win Deals"

Alterações na ISO 9001, para reflexão (parte II)

Recordar a parte I e "how are you doing".

"Consider, for instance, asking patients exiting the hospital if they have a better understanding and/or knowledge of how to prevent future health problems or if they believe they will be able to integrate their learning from a hospital stay into their daily lives to enhance their wellness. These questions are in stark contrast to those commonly asked in patient satisfaction surveys, dealing with perceptions of room cleanliness, courteous staff, tasty food, and even whether nurses, physicians, and other providers listened and were attentive to patients’ needs. An approach that begins to capture this distinction is the Coleman care transitions program. Patients being discharged from an inpatient facility cocreate a plan for their postdischarge care. A readiness assessment tool is used to assess value alignment between provider and patient."

Tantas oportunidades de melhoria, tantas oportunidades para fazer a diferença.
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Trecho retirado de "Evolving to a new service-dominant logic for health care"

"how are you doing"

Recordo este postal de Agosto passado "Alterações na ISO 9001, para reflexão" e que tenho resumido como sendo uma transição de "how are we doing" para "how are you doing".
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A verdade é que os inquéritos de satisfação dos clientes são pouco respeitados pelos cliente e, também por isso, poucos resultados palpáveis geram.
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A lógica que vi por trás do "how are you doing" está muito relacionada com a separação crescente entre aquilo que é possível pôr num contrato, as especificações, e aquilo que o cliente realmente quer, resultados.
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Entretanto, encontrei neste texto "5 Keys to Customer Experience for the Future" uma defesa do "how are you doing" muito mais interessante e atraente:

"Which of these two questions is outside-in: (1) "How likely are you to [do X for or think Y about] our company?" versus (2) "How well have we helped you meet your goals?" The latter is about us helping the customer, while the first question is about the customer helping us. Think about which of those two questions is most appealing to customers. If we give anyone the opportunity to talk about themselves we'll get a lot more participation and a lot more valuable information.
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Why it's key to future success: Expecting customers to do something for the company is perhaps a bit odd. They've already paid fair market value for what they bought. If they're participating in a survey or in social media or anything else we can be grateful for that generosity. Otherwise, as much as we're reaching out, it's actually from an inside-out, self-serving perspective. We should seek to extend value or create value to continue a fair dynamic in our hopes for customers to engage with us.
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Focusing on the customers' goals can make a huge difference in what we can achieve through CXM."

Como ninguém fala sobre isto...e como o Guia Interpretativo da APCER faz esta comparação:

 Umas vezes acho que devo estar a inventar coisas. Contudo, esta leitura ajuda a pôr as coisas sob uma outra perspectiva. A avaliação da opinião dos clientes não deve ser vendida "para nos ajudar a nós, vendedor, a melhorar" mas antes "para melhorar a sua, do cliente, vida".

Efeitos de 2ª ordem

Há dias em "Pricing man (parte VI)" sublinhei:

"value is often inextricably linked to outcomes which managers fail to truly understand and quantify: second-order effects and intangible benefits"

Num comentário, o Paulo Peres pergunta-me a minha opinião sobre o sentido daqueles "second-order effects".
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O fabricante "clássico" normalmente concentra-se nas especificações, nos atributos que pode controlar.
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Entretanto, neste artigo "Value Definitions and Consumer Consciousness" encontro uma boa contribuição para o tema:

"The principal difference between the atomistic and phenomenological philosophical assumptions is that in the former, value sits in the ‘noun’ to be subjectively perceived and consumed; in the latter, it sits in the ‘verbs’ to be enacted and practiced in use. The implication of an atomistic assumption is that it may underestimate the actions, practices and interactions that create the experience of an offerings use in context.
...
in utility theory, like perceived satisfaction literature, an exchange is considered successful when the ‘utility’ received is that which has been stipulated as the terms of the exchange. Therefore, satisfaction is relative to what was defined at purchase. This implicitly assumes that what represents value in the context of a purchase is the same value in the context of consumption i.e. the offering generates the same utility in both time-space contexts. The limitation of this assumption is that it does not recognize the phenomenological nature of value at consumption and that value could change if the context of consumption changes. This implies that satisfaction in use may not be the same as what was expected at purchase because the customer’s context, agency and resources have changed, despite the offering being ‘delivered’ exactly as promised at purchase."

As especificações, os atributos, são o que o fabricante controla, são a 1ª ordem. O que o fabricante não controla é o que o cliente pretende conseguir, sentir, experienciar com a integração dos recursos na sua vida.
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A integração dos recursos gera efeitos de 2ª ordem na vida dos clientes. Porque comprou a matéria-prima aquele fornecedor, a maior densidade permitiu maior produtividade, traduzida em mais metros por unidade de tempo, traduzida em menores custos, traduzida em maior margem ou preço mais baixo sem perder margem - mais competitividade. O que é que o fornecedor faz, domina? A densidade. O que é que o cliente consegue? Preço mais competitivo sem perder nível de margem, ou seja, mais quota de mercado! Por exemplo.

Oportunidade perdida

"You’ve implemented a successful Net Promoter Score survey, with a good response rate and a high NPS score. Congrats! Pop that number on your website, sit back and watch the leads roll in. Right?
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Not quite. When NPS surveys don’t lead to action, it becomes a vanity metric that means very little to your business."

Recuar a 2006, a um postal a caminho dos 10 anos "Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?":

"Porque é que uma organização há-de avaliar o grau de satisfação dos seus clientes?
Respostas retorcidas poderão ser:
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Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!""

O importante é não perder o propósito, e o propósito é melhorar:

"Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas."

Se uma avaliação da opinião dos clientes não dá origem a acções de melhoria foi um desperdício de recursos. No entanto, a abordagem mais comum é outra é a de usar o exercício para comprovar que está tudo bem. E, em algumas empresas, esta é a disposição com que se recebem as opiniões menos positivas, pronto a ripostar:

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Trecho inicial retirado de "What Your Net Promoter Score Isn’t Telling You"

Para reflexão

"Are contracts really the key driver of member loyalty, as numerous retention reports have stated over the years? ukactive’s latest Business Performance Benchmarking report suggests not – or at least, no longer. It found that gyms with a minimum 12-month fixed-term contract saw an average membership length of 11.2 months – far shorter than the 17.2-month average enjoyed by gyms that didn’t require a 12-month commitment and that offered more flexible contract lengths.
...
The fitness sector has begun to respond, recognising that loyalty should be an active choice rather than a forced hand. The low cost-led shift away from contracts was a positive first step, and even where contracts have stayed in place, forward-thinking operators are introducing more flexibility: DiR’s à la carte membership, where members pay only for what they use, is a good example. But more can be done."

Trechos retirados de "Earning loyalty in 2015" publicado na revista Health Club Management de Nov-Dez de 2015.

Não esquecer a complexidade deste mundo

"What doesn’t get measured doesn’t get managed. But as our research shows, high customer satisfaction can mask low customer engagement. Strategies that boost emotional connection deliver new opportunities for growth and competitive advantage."

E low customer satisfaction pode andar de braço dado com fidelização, porque as outras alternativas ainda são piores em algum resultado que o cliente valoriza.

Trecho retirado de "What Separates the Best Customers from the Merely Satisfied"

Satisfação de clientes e ISO 9001 (parte II)

Parte I.
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Já depois de ter escrito a parte I começou a nascer em mim um certo pensamento algo cínico.
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Há muitos anos que dou muita importância à escolha dos clientes-alvo pelas empresas. Sei que muitas vezes, quase sempre, diferentes clientes-alvo requerem diferentes modelos de negócio e diferentes estratégias. Então, comecei a recordar a cláusula 4.2 da nova ISO 9001:2015... sobre compreender as necessidades e expectativas das partes interessadas.
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Nos últimos três meses auditei seis empresas e só em duas é que não encontrei uma empresa a trabalhar para mais do que um tipo de cliente-alvo.
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Um sistema único para servir dois ou até mesmo três tipos de clientes diferentes... serve para certificação. Servirá para fazer do sistema uma máquina de guerra concentrada em conseguir resultados? Servirá para fazer do sistema uma ferramenta útil para a gestão de topo?