Da compra à experiência de uso... uma eternidade

Não compramos por comprar. Comprar não é um fim em si mesmo (talvez esta afirmação seja demasiado  peremptória... há, pelo menos, alguns casos patológicos que a podem desacreditar). Temos necessidades mais ou menos complexas e a compra representa uma troca, trocamos dinheiro por um bem ou serviço que, acreditamos, nos proporcionará uma experiência que procuramos e valorizamos. 

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No momento da compra, ou no momento em que decidimos trocar dinheiro pelo bem ou serviço, não podemos experienciar em simultâneo o valor que vamos obter. Há sempre um espaço de tempo, maior ou menor, entre a troca e a experiência.

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Assim, no momento da compra o que temos é uma proposta de valor, uma promessa sobre o valor que o cliente vai experimentar durante o uso.

Aquela frase que acabo de escrever a azul ali em cima... está-me a tentar, quase que me desvia do objectivo deste postal... o que se poderia escrever sobre as empresas que não cuidam da sua proposta de valor, que não reflectem sobre a promessa que vão fazer aos seus clientes... claro que resvalam para o pântano movediço da guerra do preço... mas adiante.
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Encontrei um postal super-interessante de Irene Ng sobre o que se passa naquele espaço de tempo que medeia o "momento da compra" da "experiência de uso":
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"So..... at a certain price or exchange value, the firm is asking the customer to do a few things at the point of purchase.
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First, the firm is asking the customer to imagine what the co-creation experience might be like. That's uncertainty no. 1 for the firm in pricing - I call this the uncertainty of imagination.
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If this is his/her repeat purchase, it's a lot easier BUT the context of experience might still change. That means thecontext/state of the experience may still change even on repeat purchase. I call this the uncertainty of context. ...
Also, the value from the experience is co-created - meaning it depends on the resources of the firm in its proposition, but also the resources accessible to the individual to co-create that value. This is the uncertainty of resources.

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Finally, the fourth uncertainty - that of the uncertainty of cognitive discounting. Remember that exchange value (price) is at the point of purchase and value-in-use is at the point of experience? And that there is a separation of time? Well, finance people are well acquainted with the notion net present value and cognitive discount is principally the same. We discount the value of the future value in different ways.

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These four uncertainties contribute to a valuation risk at the point of purchase - meaning that the person's idea of value-in-context or value-in-use will not just be what is promised by the firm (through advertising and promotion) but contributed by all these four uncertainties i.e. exchange value carries the risk from these four uncertainties inherent in value-in-use.
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Often, the firm only like to promise what they can deliver (Moi ici: A minha experiência não é bem essa, o mais comum é prometer coisas que sabe que não vai cumprir, prazos por exemplo) - which usually mitigates the uncertainty of firm's resources in co-creation for the customer. There are a few more uncertainties in there though - mostly from the customer side. And firms wonder why they can't get the price they want."

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E Irene Ng termina o postal "Value in use and exchange-value" com este esquema:

À luz do que penso (exemplos aqui e aqui) faria uma alteração ao esquema, ao "system of co-created experiences and interactions" acrescentaria para além do cliente e da empresa fornecedora, os outros intervenientes directos ou indirectos: reguladores, prescritores, partes-interessadas, ...

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E voltando aquela interrupção lá de cima, motivada pela frase a azul. Um fornecedor tem sempre uma proposta de valor, mesmo quando não a define. Quando não a define, a sua proposta de valor por desenho, por defeito, por exclusão é... o preço.

Basear os preços no valor (parte II)

Parte I,
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A razão mais invocada para o não uso do valor co-criado como a base para a definição dos preços é:
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"Difficulties in making value assessments
The difficulties associated with reliable assessment of value are reflected in the following comment from the chief marketing officer of a software company:
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The research and development department came up with a new software program to help large retailers compare the prices of thousands of competitive products on the Internet in real time. This program helps them to adjust their own prices not only on the basis of data from internal demand, but also on the basis of the prices of competitors, which are usually much harder to get because Internet-based price comparison engines typically do not list prices for toothbrushes, pet-food, beer, and so on. We know there is value in this program for such retailers asWal Mart, K-Mart, and so on. However, we just do not have the tools to attach a financial value to our unique software package.
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Respondents in the pharmaceutical, chemical, and fast-moving consumer goods industries stated that similar difficulties were the primary obstacle to their implementation of value-based pricing strategies. If the company itself does not know the value of its products or services to customers, how does it know what to charge customers for value?
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The most effective way of overcoming the value-assessment problem is rigorous value measurement. In this regard, Nagle and Holden’s (2002) definition of value to the customer is pertinent: ‘‘A product‘s economic value is the price of the customer‘s best alternative – reference value – plus the value of whatever differentiates the offering from the alternative – differentiation value.’’"
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Alternativas para medir o valor co-criado com os clientes podem ser:

• Expert interviews;
• Focus group assessment of value;
• Conjoint (or trade-off) analysis;
• Assessment of value-in-use;
• Importance ratings.

"In practice, the most reliable assessments of customer value are likely to be obtained by using several of these suggested tools concurrently."

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Os empresários compram automóveis topo de gama, são capazes de ter umas botas de segurança made in Timberland, são capazes de ir a um restaurante selecto, são capazes de ... tudo pago a peso de ouro e, no entanto, têm dificuldades em traduzir o valor do que co-criam para um preço decente. Assim, continuo a ver empresas carregadas de trabalho e que deixam tanto dinheiro em cima da mesa negocial. E quando uma empresa cresce mais de 100% ao longo de anos sucessivos?

Basear os preços no valor

Já devia ter percebido o meu erro... já devia estar de pé atrás e ter cuidado.
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Já por mais de uma vez escrevi que os empresários portugueses têm o mau costume de subavaliar os seus produtos e serviços.
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Errado? Não mas...
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Mas não são só os empresários portugueses!!!!
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Depois de Byrnes, depois da curva de Stobachoff que Storbacka desenhou para os bancos finlandeses já devia metido na cabeça que os empresários portugueses não são uma espécie à parte, nem piores nem melhores que os outros.
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Foi o artigo "Customer value-based pricing strategies: why companies resist" de Andreas Hinterhuber e publicado no VOL. 29 NO. 4 2008, pp. 41-50 do Journal of Business Strategy que me fez reconhecer o erro.
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O que tento e tento, algumas vezes com sucesso, é que os empresários mudem de software para definir o preço das suas ofertas. A esmagadora maioria define os seus preços com base nos custos ou com base nos preços da concorrência. Assim, muitos deles, desvalorizam as suas ofertas e deixam dinheiro em cima da mesa negocial.
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Só que para meu espanto, confesso, o mesmo se passa na Alemanha, Austria e Suiça.
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Ou seja, o mundo económico está cheio de pagãos... um mercado espectacular para divulgar o Evangelho do Valor!!!
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"pricing strategies can be categorised into three groups:

• 1. cost-based pricing;
• 2. competition-based pricing; and
• 3. customer value-based pricing.

Of these, customer value-based pricing is increasingly recognised in the literature as superior to all other pricing strategies (Ingenbleek et al., 2003). For example, Monroe (2002, p. 36) observes that: ‘‘ . . . the profit potential for having a value-oriented pricing strategy that works is far greater than with any other pricing approach’’.
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The increasing endorsement of customer value-based strategies among academics and practitioners is based on a general recognition that the keys to sustained profitability lie in the essential features of customer value-based pricing, including understanding the sources of value for customers; designing products, services, and solutions that meet customers’ needs; setting prices as a function of value; and implementing consistent pricing policies.
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Despite the obvious benefits of customer value-based approaches to pricing, a review of the literature suggests that these methods still play a relatively minor role in pricing strategies. (Moi ici: Afinal não são só os empresários portugueses que resistem)
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Cost-based pricing derives from data from cost accounting. Competition-based pricing uses anticipated or observed price levels of competitors as primary source for setting prices and customer value-based pricing uses the value that a product or service delivers to a segment of customers as the main factor for setting prices.  (Moi ici: Uma das mensagens mais frequentes neste blogue, a par da concentração do negócio, focalização na emergência do valor co-criado durante a experiência de integração na vida dos clientes-alvo)
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Backman (1953, p. 148) notes that ‘‘. . .the graveyard of business is filled with the skeletons of companies that attempted to base their prices solely on costs’’.  (Moi ici: Como podia resistir a este "writebyte") More recently, Myers et al. (2002) assert that cost-based pricing produces sub-standard profitability; similarly, Simon et al. (2003) contend that cost-based pricing leads to lower-than-average profitability.
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customer value-based pricing approaches are, overall, the best strategies to adopt in making decisions about new product pricing.
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Despite the fact that empirical research shows that value-based approaches are superior to other pricing approaches, it has not been widely adopted in practice.
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literature review reveals that value-based pricing approaches remain in a significant minority.

(Moi ici: Os autores fizeram uma pesquisa no universo que se segue para tentar perceber o porquê do pouco uso do preço baseado no valor para o cliente) A sample of 126 marketing managers, business unit managers, key account managers, pricing managers, and general managers were initially recruited for this study. These managers participated in in-house pricing workshops which the author conducted in the period 2006-2007. Companies represented included automotive, chemicals, information technology (IT), chemicals, industrial services and fast moving consumer goods. We held nine workshops at nine different companies in Germany, Austria, China, and the USA. The study design is thus cross-sectional, multi-country, and multi-industry.
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In response to questions about the obstacles to implementation of value-based pricing, a wide array of answers was received (with multiple answers being allowed and encouraged). As shown In Figure 2, six main obstacles were identified after clustering responses:

(Moi ici: Vamos procurar analisar cada um destes factores)
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Continua.

Price is over-rated

A leitura do terceiro capítulo "Advanced purchase and the separation of purchase and consumption" de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng veio reforçar a minha preocupação com os custos não monetários.
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"To mitigate valuation risk, firms often offer discounts to entice buyers to purchase, although the service rendered is still the same. Yet, buyers buy because the expectations they place on the benefits of the service is high enough (or the price of the service is low enough, depending on how you wish to see it) that notwithstanding the discount on their willingness to pay due to the valuation risk, the asking price is still worth it. Thus, many service firms don’t realise that the demand could actually be far higher and the willingness-to-pay far greater (i.e. the firm could get a higher price) if the valuation risk could be reduced."
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Irene Ng vai buscar o trabalho de Kahneman e Tversky ("Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; "Using Prospect Theory to Guide Product Management Decisions") para recordar que "buyers’ aversion to loss is greater than their eagerness to acquire gains. Using the example above, the consumer may prefer to walk to the restaurant down the road so as to avoid the risk that he may not find a parking spot at the other restaurant, even if the latter is touted to have better ambience and food compared to the former." e chamar a atenção para:
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"The cost of increasing a service’s benefits may not yield as much revenue as compared to spending the money to amplify the expected outlay for choosing the alternative. This is because any increase in the expected outlay for going with the competition, will increase the firm’s ENV (expected net value). And by amplifying the risk of choosing the alternative, the increase in a buyer’s ENV for the firm could actually be even higher."
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A minha conclusão é imediata, muitas empresas, em vez de investirem no aumento dos benefícios da sua oferta deviam apostar primeiro na redução dos riscos não-monetários da mesma oferta.
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Actualmente ando à procura de um serviço para montar vidros duplos na minha casa, impressiona a quantidade de riscos não-monetários que temos pela frente: quem? garantias? opções? eficácia?
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Por fim, o capítulo termina em beleza com uma das mensagens-chave deste blogue. Ganhem fôlego, e lembrem-se, não sou eu que o escrevo:
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"price is over-rated as a reflection of the service’s value or benefit to the buyer. Marketers forget that the price – commonly seen as the ‘economic value’ of their products – is usually severely discounted because of outlays required to buy or consume a product, especially if it’s a service. The key strategic value for decision making is the ENV; how the ENV is affected by the expected benefits and outlays, and the construction of the pricing policy within the framework. The traditional understanding of willingness-to- pay is that price has to be lowered to increase surplus and improve the buyer’s inclination to buy, since the buyer’s willingness to pay cannot be changed for a given product."

Discriminação do preço

Vantagens de um autodidacta:

• está sempre a aprender e surpreender-se com o que vai achando;
• conseguir localizar no tempo quando foi que descobriu algo;

Há semanas descobri, com espanto, que houve uma lei nos Estados Unidos que proibia que o mesmo produto fosse vendido a preços diferentes a clientes diferentes.

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Irene Ng escreveu "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach".
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Logo na primeira página da Introdução encontra-se uma interessante tabela sobre quando é que um comprador paga preços diferentes pelo consumo do mesmo serviço (Não esquecer que na SDL quando se escreve serviço está-se a falar de serviços e produtos sem distinção):

Decidi ler o livro porque acredito que tenho muito a aprender sobre os preços (eu, que acho que as nossas PMEs sistematicamente se subvalorizam no seu relacionamento com parceiros estrangeiros). No entanto, o ponto de partida na minha mente é um pouco semelhante ao deste postal "Camels and Rubber Duckies"
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Outras fontes sobre o tema:

• "Price Discrimination and Imperfect Competition" (qualquer dia irei acrescentar ao meu cartão algo do género "Promotor da Concorrência Imperfeita e de Monopólios Informais - BTW, gostei de ver num canal do cabo a história da vida de Loeb Strauss, judeu da Francónia que emigrou para os Estados Unidos e se naturalizou como Levi Strauss. Quando acabou a patente dos rebites nas calças de ganga, e acabou o monopólio protegido pela patente, começou o monopólio informal assente na marca)
• "Price Discrimination"

Judean People's Front vs The People's Front of Judea?

Escrevi este postal a 30 de Agosto último "É preciso pensamento estratégico primeiro" com base neste artigo do Público "Crise provoca descidas acentuadas nos preços dos hotéis em Portugal" de 29.08.2011.
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Hoje, no mesmo Público, quatro dias depois encontro este artigo "Crise no sector hoteleiro português chegou ao fim, diz associação"
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Esta disparidade de interpretação da realidade entre a "Associação dos Hotéis de Portugal" e a "Associação da Hotelaria de Portugal" faz-me lembrar Judean People's Front vs The People's Front of Judea.
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Não se podem entender?

É preciso pensamento estratégico primeiro!

A propósito de "Crise provoca descidas acentuadas nos preços dos hotéis em Portugal":

• para quando um Daniel Campelo do sector a ameaçar impedir a abertura de novos hóteis?

Pessoalmente, não creio que a crise seja a única razão para esta degradação dos preços, basta recordar esta série de postais dos últimos anos:

• "Quando o desconto é mau conselheiro" (Novembro de 2006)
• "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" (Fevereiro de 2007)
• "Hotelaria e pensamento estratégico" (Janeiro de 2009)

Conselho para a hotelaria, estudem Marn e Dolan "Pregarás o Evangelho do Valor". Como é a estrutura de custos de um hotel? Qual o peso dos custos variáveis? Qual o peso da redução do preço no lucro?

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Será que os hóteis conhecem os seus clientes? Será que caracterizam os seus clientes-alvo? Não me parece, basta recordar o Sheraton no Algarve que pagava as portagens aos clientes para os atrair (ver em "I wonder...") (Julho de 2007)

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Isto exige mais sofisticação intelectual do que a simples redução de preços.

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É preciso pensamento estratégico primeiro!

Pregarás o Evangelho do Valor

Ainda ontem, neste postal, voltei a usar o gráfico que criei com base no artigo de Marn e Rosiello:

Confesso que é um gráfico que me fascina...
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Ver a maioria dos políticos, dos empresários, dos académicos, dos economistas, dos paineleiros, preocupados com os custos, sempre a jogar o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários. E não ver ninguém no mainstream a dizer o óbvio que o gráfico revela: É muito mais importante aumentar os preços do que reduzir os custos. Ainda ontem no twitter, o Nuno me chamava a atenção para as palavras de Mourinho para um jornalista "o mourinho respondeu a 1 jornalista do el pais o q a maioria devia ouvir! "Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar""
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Pois bem, Robert Dolan e Hermann Simon em "Power Pricing" vão ainda mais longe do que Marn e Rosiello.
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"Cost structure has a strong impact on the price-profit relationship." (Moi ici: Mas aposto que não é a que estão a pensar...)
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"In general, a much greater increase in sales volume is required to offset the negative effect of a price cut if variable costs are high."
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A figura que se segue vai ajudar a pôr em perspectiva as relações que resultam de alterações nos preços e no volume de vendas e o seu efeito no lucro.
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Lucro = Volume de vendas x Preço - (Custos variáveis unitários x Volume de vendas + Custos fixos)

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A figura que se segue vai ilustrar curvas de iso-lucro. Para obter o mesmo lucro, se uma empresa subir o preço qual o máximo aceitável de queda no volume de vendas? Para obter o mesmo lucro, se uma empresa baixar o preço qual o aumento de volume necessário?

O eixo horizontal representa o custo variável unitário em % do preço actual. (Muitas PMEs porque cortaram nos custos fixos, sobretudo mão de obra, e por causa do aumento dos preços das matérias-primas, dos combustíveis e da energia, têm custos variáveis unitários altos em percentagem do preço)
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O eixo vertical está dividido em duas partes, na parte superior mostra o aumento do volume de vendas em %  necessário para compensar uma redução do preço mantendo o mesmo lucro. Na parte inferior, mostra a redução do volume de vendas em % que é aceitável em resposta a um aumento do preço mantendo o mesmo lucro.
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A figura que se segue mostra o que acontece em dois cenários: quando se reduz o preço em 10% e quando se reduz o preço em 20%.

A curva dos 20% de redução no preço mostra que, para custos variáveis na ordem dos 60%, esse corte requer um aumento do volume de vendas em 100% (ponto A) para manter o mesmo lucro. Será razoável pensar que isso pode acontecer na realidade? Há capacidade disponível para duplicar a produção? Não terão de ser feitos investimentos para expandir a produção?
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Se o corte nos preços for apenas de 10% o aumento do volume de vendas necessário baixa para 33% (ponto B).
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Esta comparação revela o quão fortemente o nível de lucro irá reagir a alterações de preço se os custos variáveis unitários forem relativamente elevados. Quanto mais elevados os custos variáveis unitários mais inclinada fica a curva.
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Para custos variáveis unitários na casa dos 80% do preço actual, é necessário um aumento de 100% no volume de vendas para compensar uma redução do preço de apenas 10% (ponto C).
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Analisemos agora a outra parte do eixo vertical, o que acontece quando se aumenta o preço:

Quando se aumentam preços as curvas são muito mais planas e próximas. Isto mostra que a redução aceitável do volume de vendas não é tão sensível a variações nos custo variável unitário.
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O gráfico, ainda que não diga nada acerca das reacções dos clientes ao preço, identifica os limites que essas alterações terão de ter para manter o mesmo nível de lucro.
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Percebem agora porque é que este é um péssimo começo?
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O evangelho deveria ser o da criação de valor e não o da redução dos custos.
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E o que é valor?

O preço máximo que um cliente está disposto a pagar por um produto ou serviço.
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"Price is the economic sacrifice a customer makes to acquire a product or a service. The customer always compares this sacrifice with his perception of the product's value. Price and value are the cornerstones of every economic transaction.
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In essence, a customer buys a product or service only if its perceived value - measured in money terms - is greater than the price. If selecting from several alternatives, the customer prefers the one offering the highest net value, i.e., the greatest differential of perceived value over price."
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Target: Aumentar valor!
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Necessário: Pôr as melhores cabeças da empresa concentradas neste propósito de criar valor!!!
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Fundamental: Get out of the building!!! Reduzir custos é uma tarefa interna, as empresas ficam a olhar para o seu umbigo. Criar valor implica sair da empresa e observar, qual antropólogo, os clientes. Como criar valor para eles?

Será que só resta cortar no preço?

O artigo "Ditch the Discounts" publicado na HBR de Janeiro de 2011 merece atenção e reflexão.
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Os sectores que vivem do mercado nacional vão, no próximo ano, passar um mau bocado dada a quebra no poder de compra dos consumidores portugueses.
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A tentação, o instinto vai ser cortar nos preços e margens.
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"On the surface, this type of price-cutting makes sense: How else to bolster sales in a time of weak demand?
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That’s unfortunate, because across-the-board price cuts unnecessarily reduce profits. Consider a company that held the line on prices during the recession and saw a 20% drop in sales. That means it made 80% of its usual sales, even at full price—so why give discounts to all those customers? More important, deep discounts devalue a product or service, limiting companies’ ability to raise prices as the economy improves.
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Some companies have avoided this trap by using adaptive pricing, which capitalizes on the fact that different customers have different needs and therefore place different values on a given product or service.
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The simplest adaptive-pricing method is called “versioning”—offering “good,” “better,” and “best” varieties of the same product. A lower-priced version (poorer quality, smaller quantity, fewer features) can be a powerful magnet for price-sensitive customers. The method worked well for consumer product companies during the recession and should be considered by all companies, especially those in markets with weak demand."

Imaginem o potencial de melhoria que temos pela frente...

Volto ao livro The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan para mais um trecho:

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“Companies often design products to satisfy needs and create customer delight. Customers love to be delighted – as long as they don’t have to pay extra for the experience. When price is factored into the decision, however, many customers are willing to give up some delight in exchange for lower prices. The pricing challenge, therefore, is to understand what creates meaningful value for different customers in order to set prices that reflect the actual value received. Instead of creating products to satisfy customers, companies should create meaningful values that customers will pay for.”
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V. Kumar no seu livro “Managing Customers For Profit” ou neste artigo da Harvard Business Review, chama a atenção para o perigo de crer acriticamente que clientes satisfeitos são clientes rentáveis.
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Nagle e Hogan voltam a colocar no centro das atenções a criação, ou melhor, como refere Larreche, a originação de valor.
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Uma empresa tem de se concentrar na criação de valor. Como referimos aqui, acerca do marxianismo entranhado, o valor não é intrínseco às coisas, o valor é atribuído pelos clientes.

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Que clientes? Os clientes-alvo!
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Isto leva-nos a relacionar preços com segmentos de clientes e com proposta de valor, ou voltando a Nagle e Hogan:
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“Once you understand how value is created for different customer segments, the next step in building a pricing strategy is to create a price structure that aligns price with the value delivered and that minimizes the cost-to-serve. A common mistake made by pricing managers is to assume that their objective is to set a price for the product rather than the customer segment.”
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Quantas empresas conhecemos que não identificaram os seus clientes-alvo e que não racionalizaram a sua proposta de valor? Sendo assim, qual a base para a sua definição de preços?

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“setting one price for the product ensures that at least one group of customers will be getting the wrong price. If you price high for high-value customers, then you risk overpricing to low-value customers and reducing profits. Conversely, pricing low to serve low-value customers leaves money on the table at the high end and also reduces profits. Many companies try to solve this dilemma by setting prices for the “average” customer. But this approach also fails to address the problem because the price will still be too high for low-value customers while still leaving some money on the table for high value-customers.
The solution to this dilemma is to create a price structure aligned with the value received instead of the products delivered.”

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Depois disto, fico a magicar sobre o potencial de melhoria que temos pela frente. Se tão poucas empresas abordam o tema desta maneira... há muitas oportunidades de melhoria e muitas oportunidades com boas hipóteses de retorno.

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BTW, já equacionaram os choques deste discurso com o discurso das normas da qualidade?

O marxianismo entranhado (parte I)

Ontem de manhã, sentado no carro a fazer horas, à porta de uma empresa em Felgueiras, rabisquei no meu caderno de apontamentos um lembrete para uma reflexão futura, algo do género:

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"O marxismo pode não dominar, mas o marxianismo está-nos entranhado no senso comum e quando baixo a guarda, até eu,... me surpreendo como..."

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Ao final do dia, numa empresa no Porto, quando me descreveram como se fazia um preço, dei comigo a ir buscar o caderno e a ler a nota.

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Continua

Reduzir salários não é de esquerda nem de direita, é ignorância pura e dura... mitologia

O primeiro capítulo do livro "The Price Advantage" de Michael Marn, Eric Roegner e Craig Zawada, devia ser copiado e entregue a todos os gestores de uma empresa. TODOS!!!
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E já agora, pode-se despachar uma cópia para Daniel Amaral que nos quer convencer que reduzir salários é de esquerda.
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Os autores com base nos dados de 1200 grandes empresas dispersas pelo mundo chegaram aos seguintes valores médios:"Starting with price indexed to 100, we see that fixed costs (items like overhead, property, and depreciation that do not vary when volume changes) amount to an indexed average of 24.5 percent of price. Variable costs (expenses like labor and materials that shift in tandem with volume) account for another 66.4 percent. This leaves an average return on sales (ROS) of 9.1 percent.
Now, against these average Global 1200 economics, how much is it worth to improve your price by 1 percent? Assuming volume remains steady, price will rise to 101, fixed costs by definition are unchanged, and, since there is no change in volume, variable costs are also constant.
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Operating profit, however, rises to 10.1 percent from 9.1, a relative increase of 11 percent.
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The clear message is that very small improvements in price translate into huge increases in operating profit. When you talk about creating a pricing advantage, you may have to recalibrate your thinking about the significance of very small change. Pricing initiatives that increase average prices by only a quarter or a half percent are important because they bring
disproportional increases in operating profit. A 1 or 2 percent price improvement is a major victory with significant profit implications. Find 3 percent—and many companies can, once they start looking—and operating profit can jump by more than 30 percent, using average Global 1200 economics.
Pricing is far and away the most powerful profit lever that a company can influence. Continuing with average Global 1200 economics, Exhibit 1-2illustrates what happens to operating profit when each of the other levers is improved by 1 percent, while the other factors stay constant. (Moi ici: os números são quase semelhantes aos de Rosiello)
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Unfortunately, the pricing lever is a double-edged sword. No lever can increase profits more quickly than raising price a percentage point or two, but at the same time nothing will drop profits through the floor faster than letting price slip down a percentage point or two. If your average price drops just a single percentage point, then assuming your economics are similar to the Global 1200 average, your operating profits decrease by that same 11 percent.
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Quando nos acenam com a ideia de reduzir os salários... não! Ideia não! Quando nos acenam com o mito de reduzir os salários, mito por que é como o TGV, algo que se acena sem fazer contas, sem questionar... quando nos acenam com o mito de reduzir os salários acreditam que escaparemos com um tradeoff, reduzindo os salários reduziremos os custos fixos e por isso reduziremos o preço tornando-nos mais competitivos. Só que basta olhar para aquela figura acima... 1% de redução dos custos fixos só aumenta os lucros operacionais em 2.7%!!!
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Mas Marn et al também abordam este mito do "price/volume tradeoff":
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"If I lower my price, can I increase volume enough to generate more operating profit? Exhibit 1-3 explores how that tradeoff works—or, more accurately, does not work. If a business takes steps that effectively reduce average prices by 5 percent, how much of a volume increase would be necessary to break even on an operating profit basis?
With economics similar to the Global 1200 average, a 5 percent price decrease would require a 17.5 percent volume increase, not to increase operating profits but just to break even. Such an increase is highly unlikely. For a 5 percent drop in price to generate a 17.5 percent volumerise would require a price elasticity of –3.5:1. That is, every percentage point drop in price would have to drive unit volume up by 3.5 percent.
Our experience in real markets shows price elasticities commonly reach a maximum of only –1.7:1 or –1.8:1. On rare occasions, usually for consumer items purchased on impulse, it might be as high as –2.5:1. In the real world, –3.5:1 price elasticity is extremely rare. Thus, the basic arithmetic of decreasing price to increase volume to increase profits just does not add up. Note that you should do this calculation using the economics of your own business to confirm how the price/volume/profit tradeoff works for you."

Preço versus Valor!!!

Como são definidos os preços:
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Assim?

Produto -> Custo -> Preço -> Valor -> Clientes

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"Notice you start with the product (or service), determine its cost, mark up that cost with a desired profit to set the price, and then pray the customer values the output at a level higher than the price they are being asked to pay.
Notice where the customer is in this chain of events—at the end!"
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Ou assim?
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"Pricing On Purpose inverts this chain to correspond with the economic realities of the marketplace."

Clientes -> Valor -> Preço -> Custo -> Produto

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"This value chain recognizes that value is like beauty, it is in the eye of the beholder. It is in total alignment with the subjective theory of value to the customer. Customers do not care about your internal costs, nor your profit desires. They demand value higher than the price they are paying, and they want to make that comparison before they buy, not after.
This inversion reveals a further fact of economic life: Your costs do not determine your price; rather, your price determines your costs. This is anathema to a cost accountant, but self-evident to a pricer."
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Trechos retirados de Pricing on Purpose de Ronald Baker

O papel do preço e do custo

Ontem, o andamento da escrita fez-me recordar as palavras de Hill, procurei e encontrei:
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"Since price has been an omnipresent factor in most markets, companies are reticent to consider that it may not be a relevant order-winer. This misunderstanding often stems from the fact that price comparisons with alternatives will tipically form part of a customer's evaluation of a product. However, for price to be an order winner, margins must be low. Only in such situations will low-cost manufacturing be a priority. Where margins are high, price is not an order-winner. In these types of market, customers will compare one price to another, not to seek the lowest price but to check that the quoted price is within an acceptable range. Therefore, companies need to recognize the key difference between being price competitive (a qualifier) and competing on price (an order-winner)."
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"qualifiers get a company into and maintain it within a market. As such, they do not win orders but are essential prerequisites for a company to be considered as a potential supplier."
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Trechos retirados de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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As empresas que interessa atrair a Portugal não são as que competem com o preço mais baixo (preço como order-winner), podem ter o atractivo de precisarem de mais trabalhadores, mas serão sempre mal pagos e ao minímo sinal tenderão a deslocar-se para outro país (Público de hoje: "Yazaki confirma despedimento de 312 trabalhadores em Setembro" artigo assinado por Sara Dias Oliveira). Devemos procurar atrair empresas que encarem o preço como um qualifier, só essas trabalham com margens interessantes. Só margens interessantes, reflexo de mais valor acrescentado, permitirão mudar o gráfico de Frasquilho e aproveitar o gráfico de Rosiello.

Produzir onde se pode fazer a diferença

Bernardo Albino (presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais, Oleaginosas e Proteaginosas (ANPOC)) a 7 de Julho disse:
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"O presidente da associação, Bernardo Albino, garante que muitos agricultores vão cruzar os braços se não receberem apoios para produzir. O problema, queixam-se os produtores de cereais, está no preço do mercado que se tornou insustentável."
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O preço, segundo ele, é insustentável. Ou seja, o preço é demasiado baixo para ser compensador, para um agricultor português.
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O mesmo Bernardo Albino a 7 de Fevereiro dizia:
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"O preço do trigo tem subido regularmente desde Setembro de 2006, seguindo a tendência internacional dos demais cereais, mas em 2008 a situação poderá ficar "mais equilibrada" com o aumento dos campos de cultivo, afirmou nesta quinta-feira o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais de Portugal, Bernardo Albino. Em declarações à Agência Lusa, Bernardo Albino explicou que os preços dos cereais têm registado altas acentuadas nos últimos meses, reflectindo o encarecimento dos factores de produção, com acréscimos na mesma proporção."
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Em Abril passado dizia "Cereais: "Portugal tem condições para produzir mais""
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Só que quanto maior a produção, menor o preço...

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"João Amorim, da Associação Portuguesa dos Industriais de Moagens, disse esperar que a «produção recorde» prevista para este ano, com uma previsão de mais 50 milhões de toneladas da produção mundial, ajude a recuperar os stocks mundiais, que se encontram «a níveis que não se verificavam há 30 anos»."

As pessoas não fazem contas? Não são capazes de fazer a experiência "fora de corpo" e ver o que se está a passar?

Quanto mais produzirem, quanto mais se produzir, menos rendimento vão ter. Se nestas condições actuais excepcionais de "crise alimentar" não conseguem ter rendimento, como é que alguma vez vão ter?

E se nunca vão poder competir com os cereais franceses e alemães, em que produtos podem ser competitivos?

Consumo, stocks e preços de cereais

Acerca da evolução dos preços dos cereais aqui.