Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Há mais de 13 anos que conheço o J. foi no âmbito de um projecto em que eu era o consultor e, o J. era o responsável do sistema de gestão da qualidade de uma empresa. Desde então, com alguma frequência, e na companhia de outro amigo que tinha conhecido no ano anterior, o Aranha, realizamos um jantar de francesinha, para pôr a conversa em dia.
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No entanto, só recentemente no Facebook é que percebi que o J. tem um hobby, pega em aquários de vidro e cria obras de arte:

Julgo que não estou a cometer nenhum erro ao chamar a este tipo de aquário um aquário "plantado", porque o J. planta verdadeiras florestas mergulhadas, verdadeiros ecossistemas vivos. Um aquário como o da foto não resulta de comprar peças e juntá-las. É preciso jogar com a sensibilidade das plantas, com a dose certa de nutrientes, com a dose certa de luz, com a dose certa de CO2, com a dose certa de cálcio, se o aquário tiver camarões como os do J. costumam ter. É preciso ciência e arte para jogar com todos estes parâmetros e muitos mais, para criar um ecossistema vivo e saudável.
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Tive de marcar uma francesinha a dois para conhecer melhor esta faceta do J.
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O J. contou-me que os pais tinham uma loja de animais de estimação. Depois, com a chegada dos centros comerciais, primeiro, e das vendas online depois, acabaram por ter de fechar a loja. O J. é o primeiro a contar que muitas vezes tentou convencer o pai a deixar a prática antiga de ser uma loja generalista, uma loja que tem tudo para todos e, passar a ser uma loja especializada em algo que os "chineses" do sector não pudessem oferecer. Infelizmente não teve sucesso nessa missionação.
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O J. começou a interessar-se pelos aquários plantados e a fazer algumas experiências. Bateu contra a parede algumas vezes e nunca desistiu. Depois, começou a pesquisar, a estudar e a ler (o que surpreendentemente poucos fazem) o que conseguia encontrar na internet sobre o tema. É interessante perceber que estamos a falar com um habitante de Mongo, um típico membro de uma tribo, alguém capaz de:

• referir a importância do caudal de CO2 que bomba para o aquário em função do volume do mesmo;
• alterar o padrão de agitação da água consoante se se está de dia ou de noite, porque de noite as plantas não consomem CO2 e o excesso de CO2 pode matar os peixes;
• dissertar sobre o padrão de iluminação, os comprimentos de onda mais adequados para o melhor crescimento das plantas num aquário;
• discutir sobre a potência de iluminação em função da altura do aquário;
• apresentar o resultado dos seus estudos sobre os macronutrientes e micronutrientes e, como começou a preparar as suas próprias receitas de fertilizantes;
• entusiasmar-se com as diferentes técnicas de crescimento inicial das plantas e, porque prefere o "dry start" a outras;

E, quando tentamos não fazer figura de ignorantes e referimos algo que ouvimos há anos sobre a introdução de peixes em aquários, o J., em duas penadas, leva facilmente um engenheiro químico a perceber que esse conselho está completamente errado... pois, nitritos.

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Ontem à noite, com base no que apanhei da interessante conversa, desenhei um canvas para um modelo de negócio baseado na arte dos aquários plantados:

O J. tem uma vida estabilizada e não tem ideia de transformar o seu hobby num negócio. No entanto, um dia que queira, desde que não pense pequeno e se limite ao mercado nacional...

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Neste caso, comecei o canvas pela proposta de valor, o que é que o J. pode oferecer? Aquários "plantados", hitec (acho que é isto que chamam quando há introdução de CO2 num aquário), verdadeiras obras de arte. Para quem, quem serão os clientes, particulares entusiastas deste tipo de aquário e lojas que podem servir de intermediários para a venda de aquários, para a venda das combinações de fertilizantes feitas pelo J., que podem organizar workshops onde o J. pode lançar mais gente na arte, que podem servir de ligação com clientes que precisam de manutenção planeada (negócio de subscrição) ou manutenção de emergência (por exemplo, salvar um aquário da invasão de algas). Como se vê, tem claramente potencial para ser mais do que um hobby, tais as fontes de rendimento que se descobrem sem grande reflexão.
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Por que coloquei o "postit" "zoos" no bloco dos parceiros? Foi um desafio que lancei ao J. Quando vamos a um zoo como o da Maia, ou o de Avintes, não seria bom ter por lá uns aquários plantados "made by J." com espécies animais num ecossistema muito mais bonito do que aqueles que vemos? Os milhares de visitantes ficariam a conhecer a referência do J. Por cada 10000 visitantes, quantos visitariam o site do J. e seriam tentados a fazer um workshop ou a encomendar um aquário?

Enquadrei esta história sobre a arte do J. nesta série, pois é mais um exemplo do que se passa em tantos e tantos sectores em que a oferta, comoditizada, é demasiado homogénea. Em qualquer sector, existe uma parte do mercado que está underserved:

O grosso do mercado, clientes overserved, é servido pelas lojas dos centros comerciais com funcionários ignorantes. O J. defende-os, são ignorantes porque ganham pouco e o patrão não lhes arranja formação. Não nego nada disso! No entanto, rematei logo:
- Mas também são míopes! Se vissem um bocadinho mais à frente, estudavam, apaixonavam-se por algo e deixavam de ser vendedores e passavam a ser consultores de compra. Passavam a ser empregados mais valiosos e cobiçados pelos patrões actuais ou futuros.
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Durante o jantar até lhe recordei a história do Pedro Lomba e a do El Corte Ingles.
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No entanto, haverá sempre uma parte do mercado que fica underserved e não pode ser servida pelas lojas dos centros comerciais. E com a internet, o truque alemão pode ser seguido por muito mais gente (definir um alvo-premium e viajar pelo mundo a servir esse tipo de cliente).
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O que o exemplo de J. me recorda são as sábias palavras de Suzzane Berger:

"… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor"

Costumo escrever aqui no blogue que há sempre uma alternativa, para uma situação em que um negócio parece não ter futuro. Ontem, via Twitter, descobri esta citação:

"There's always a choice, say the Sisters, but there's always a twist..."

As Sisters são o equivalente na mitologia nórdica às 3 irmãs que na mitologia grega criavam, teciam e cortavam a linha da vida dos humanos, as Parcas da minha infância.

Acerca da disrupção

"a disruptive innovation isn’t synonymous with being better than what currently exists. Nor does it mean something that is cooler or faster or based around a more advanced technology or any new technology at all.
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Rather, a disruptive innovation is one that “transforms a complicated, expensive product into one that is easier to use or is more affordable than the one most readily available,”
...
you know an innovation is disruptive when a new population has access to products and services that previously were only affordable for the few or the wealthy.
...
But perhaps the biggest misconception surrounding disruption is that the purpose of a disruptive startup is to topple giants. David versus Goliath stories tend to seize the popular imagination, yet if an innovator seeks to slay big corporations, he would be missing the entire point.
...
the innovators succeeded because of their relentless focus on satisfying under-appreciated consumer needs, or “jobs-to-be-done.”
...
Yet the shortcomings and trade-offs built into disruptive products often work to their own advantage. Sometimes, such a product is so inferior that the existing market doesn’t recognize it as a competitor."

Que potenciais clientes não compram, nem sonham comprar a solução que a sua empresa oferece?
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Será que um sistema de renting, em vez da compra clássica, era suficiente para mudar o panorama?
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BTW, não perder os 4 mitos no final de "Disruption Is Not About Slaying Giants but about Serving New Customers"

Nível de serviço vs preço

Quando li:

"I put huge emphasis on customer service and while we get recognition for this, I also get criticised from my customers that my prices are high. I am beginning to question my rational."

Lembrei-me logo da figura sobre os clientes underserved e overserved:

 Imaginei uma empresa com um superior serviço a clientes que estão no campo dos overserved.
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Estou neste momento com um projecto em que uma empresa está com este desafio, clientes que pagam o serviço básico mas que estão sempre a consumir recursos à conta de outros serviços que julgam que estão incluídos no pacote básico.
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Trecho retirado de "Customers love my quality service but not my prices"

Proactividade no sector do leite (parte I)

Ora aqui está um tema que acompanho com algum interesse, o da evolução do sector do leite.
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Primeiro, o texto "Grupo Bel investe 10 milhões para vencer guerra dos baixos preços".
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O mercado do leite na Europa está à beira de uma revolução que tem potencial para fazer muito sangue:

"Esta estratégia é também uma resposta da Bel Portugal ao fim das quotas leiteiras na União Europeia, que entra em vigor em Abril, e que já se começa a sentir na quebra do preço do leite. Como realça Ana Cláudia Sá, "é completamente impossível combater os baixos preços" da produção do Norte da Europa e uma das respostas é a diferenciação". [Moi ici: Por isso é que é interessante acompanhar estas coisas ao vivo, enquanto se desenrolam. Como se combate o preço baixo? Com diferenciação! Contudo, será que o mercado do leite está preparado para valorizar essa diferenciação? Recordar "o leite é a commodity alimentar por excelência". Afinal, o leite não é vinho verde. Aqui que mais ninguém nos ouve, confesso, há anos que só compro leite dos Açores, por causa deste racional: "Se há uma grande competição pelo preço temos o triunfo do eficientismo e a transformação das vacas em fábricas e, não gosto do "dinamarquismo" ou seja, beber leite "hidropónico", nem do "mar del plástico", como os russos. E, parto do princípio que as vacas açorianas vêem a luz do sol e comem algum pasto] A preocupação "é não perder mercado para os concorrentes estrangeiros, temos de ter cuidado para não permitir a entrada de produtos mais baratos" [Moi ici: Salta directamente da diferenciação para a protecção da quota de mercado... OK, estratégia colada com cuspe. Pena!], frisa. Afinal, "o consumidor valoriza a saúde e a qualidade", [Moi ici: "o consumidor"? não existe "o consumidor", existem vários tipos de consumidores... os overserved e os underserved. Os primeiros só pensam no preço, os segundos valorizam outras coisas que não só o preço. Estão mesmo a ver os compradores do canal horeca preocupados com a saúde e a qualidade? Estão mesmo a ver os compradores para cantinas preocupados com a saúde e a qualidade? ] diz ainda."

E o que pensam fazer para valorizar a diferenciação na cabeça dos consumidores preocupados com saúde e qualidade?
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Continua.

Trabalhar para os overserved

Parte I.

Se um banco não traz grande valor acrescentado, se os serviços que prestam estão comoditizados e cobra bem por eles, então, alguém está a sentir-se overserved e pronto para abraçar a disrupção, por exemplo, nos pagamentos das transacções comercias dos negócios B2C.
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Hoje na África do Sul "Cape Town goes cashless as mobile payment apps take off" e amanhã por cá, assim que os incumbentes perderem a capacidade de barrar a evolução.

Ou seja, trabalhar para os "underserved"

Desta vez não posso concordar com Don Peppers, em "The Ideal Customer Experience is No Experience".

Julgo que Peppers está concentrado nos produtos que adquirimos unicamente pela funcionalidade.
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Nesse extremo, um qualquer tipo de "vending machine" é suficiente e mais, seguindo o racional de Peppers as "vending machine" até já nos deviam conhecer, ao chegarmos ao pé delas. Por isso, refere toda uma série de estudos em que clientes muito satisfeitos não são leais. Contudo, isso não é novidade, basta recordarmos:

Os clientes "overserved" não querem mais atributos, até já acham que estão a pagar de mais por atributos que não usam ou não valorizam. Daí que o ponto de Peppers seja:

"So when you start journey-mapping your customers, or trying to design a better customer experience for them, before coming up with ways to "surprise and delight" the customer or "wow" them or whatever, be sure to eliminate as much friction as possible, to make the experience easy, simple, and totally effortless."

No entanto, o nosso conselho para as PME passa por considerarem a oportunidade para trabalharem cada vez mais com o outro extremo, aquele onde a interacção é maximizada para permitir a co-criação. Ou seja, trabalhar para os "underserved".

"o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços"

A propósito de "Plano estratégico do novo CEO da PT Portugal aposta na redução de custos" (BTW, se eu fosse prestador de serviços para a PT, as empresas subcontratadas para fazer o serviço no terreno, preparava-me para mais um corte nos preços da empreitada), algo da minha leitura de sexta-feira passada do "Elevate" de Rich Horwath:

"It seems that the first place leaders turn to when a business model isn't working is to the cost component.
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While cutting costs is a common reflexive response when a business is not generating sufficient profit,it may only provide short-term relief at the expense of long term growth."

Ainda esta semana, durante uma conversa inicial, para perceber o desafio de potencial cliente, fiz o "boneco" que se segue, depois de ter dito:

- Poupar não é o mesmo que ganhar!

Sim, OK, convém não desperdiçar, atenção aos custos. Contudo, qualquer "comeback" tem de ser feito com base na receita. Daí a curva de Stobachoff no cimo do desenho. Que tipos de clientes têm? Que tipo de serviços são mais rentáveis? Como fazem ou podem fazer a diferença?
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Julgo que no JdN desta sexta-feira vem um artigo que refere que a NOS está a ganhar os clientes empresariais grandes à PT... sempre a mesma história.
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Quando um challenger chega, como reage o incumbente líder?
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Vezes e vezes sem conta em n sectores de actividade, o challenger ou escolhe servir os underserved ou os overserved... o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços.
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Continua.

O excesso de procura afasta clientes?

Há dias no Facebook, a propósito de "É um restaurante com tanto sucesso que já ninguém o frequenta" comentaram:

"Mas os preços não podem, não devem, subir só porque as pessoas querem os produtos! Aumentar a qualidade, o valor dos produtos para justificar o aumentos dos preços também tem um efeito malicioso: vai afastar, pelo preço, pessoas que deixam de ter acesso aos mesmos. Ou não será?"

E quantos clientes deixam de ter acesso ao serviço porque o excesso de procura deteriora as condições da oferta desse serviço?
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Vamos admitir que uma empresa tem uma oferta que disponibiliza aos potenciais clientes por 10€ a unidade. Vamos admitir que a oferta é atraente e, por isso, tem muita procura.
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O que é que vai acontecer à empresa se mantiver a sua oferta a 10€ para sempre?
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Mais tarde ou mais cedo, vai aparecer um concorrente a oferecer uma oferta equivalente ou parecida a um preço ligeiramente mais baixo. Mais tarde ou mais cedo, aparece sempre um concorrente capaz de produzir e vender mais barato. Todos os clientes vão, em teoria, optar por esta oferta alternativa. Ficar parado no tempo não é solução.
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O que é que vai acontecer à empresa se decidir aumentar pura e simplesmente o preço sem, em contrapartida, melhorar a proposta de valor? O mais provável é perder clientes que não vão tolerar essa decisão.
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O que se propõe é concentrar a atenção nos clientes underserved e melhorar a proposta de valor para eles, tendo como contrapartida um preço superior. E, para os clientes overserved desenvolver uma outra oferta, se a empresa quiser e puder separar as ofertas.

"The severely underserved segment of customers"

Se calhar, agora que os modelos low-cost estão tão em voga, talvez faça sentido pensar nos modelos de negócio destinados aos clientes underserved:

"The profit share strategy, by contrast, addresses a highly underserved population that’s willing to pay much, much more to get a job done significantly better than is currently possible. Here’s how it works:
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It starts by identifying the focal segment of highly underserved customers. These customers, who may comprise as little as 10 percent of the market, are highly underserved because the products available today fail to consider their unique situation. While executing the same job (task) as others, these customers are different: they face complexities that others do not; they face unique obstacles; they are forced to push the envelope; failure is not an option; they seek perfection. Consequently, they struggle more than others to execute their job-to-be-done and will pay a lot more for a solution that delivers.
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A company enters this market by offering these underserved customers a product that will help them get their job done significantly (20 to 30 percent) better than any existing alternative. Because its solution is so much better and the need is so great, the company is able to price its new product two to five times higher than the products it is competing against. While this pricing strategy alienates most of the market, the severely underserved segment of customers is willing to pay."

Trecho retirado de "The Profit Share Strategy – Part 1"

Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?

E Mongo no jornalismo? (eheheh não confundir com jornalistas mongos)
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E jornalistas a trabalharem directamente para os seus leitores?
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E jornalismo que já não vive de textos a servirem de engodo para a publicidade, mas baseado num outro modelo de negócio: clientes-leitores que pagam os artigos que querem, que precisam, que têm interesse em ler.
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Em vez de salvar o jornalismo servindo os clientes overserved, com preços e custos cada vez mais baixos, apostar nos clientes underserved. Não é novo neste blogue:

• "Quem é a audiência? (parte I)"
• "Era interessante, muito mais"

Recordo também este postal de ontem, "Abraçar a mudança em vez de tentar incorporá-la", não são os jornais estabelecidos que vão aproveitar a oportunidade, são os que já não têm nada a perder e têm modelos mentais limpos, sem custos afundados. Quem? Os jornalistas!!!
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Recordo também este outro postal de ontem, "O poder potenciador das redes no Estranhistão", em vez dos jornais do passado, redes de jornalistas.
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Como já aqui afirmei várias vezes, perante este cenário:

Os jornais concentraram-se em fazer o que a UTAO defende, a procura está em baixo porque o produto é caro. E o produto é caro por causa dos custos fixos. Logo, há que despedir jornalistas caros e enxamear as redacções de estagiários. Logo, há que gastar menos dinheiro em investigação e comprar mais a centrais de notícias. Logo, há que incluir cada vez mais opinião (nunca me esquecerei de apanhar na TV Carlos Abreu Amorim a falar do tema da semana, a resposta americana ao Katrina... onde estão os especialistas?). Desta forma, tornaram os jornais cada vez mais, menos interessantes para os seus potenciais leitores. O leitor do preço vai para a net, o leitor que quer mais, que quer investigação, que quer rigor, que não quer propaganda travestida de informação fica underserved e aspira a algo de diferente, (até a minha mãe, até a minha mãe, e não consigo explicar o significado do que vou escrever a seguir em toda a sua dimensão, deixou de comprar o Público), a algo com mais qualidade, a algo com mais atributos.
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Era tão bom que isto "Plataforma portuguesa dedicada a jornalismo financiado por leitores é lançada na terça-feira", fosse uma genuína reacção de jornalistas interessados em aproveitar uma oportunidade de negócio para servir os leitores underserved...
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Era tão bom que fosse mais um pontapé no modelo económico do século XX e do seu teorizador Robert Coase

A propósito de disrupção

A propósito de "Weekend reading: Disruption vs. Innovation" a minha versão é associar a palavra disrupção a overserved.
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Na minha interpretação, uso a classificação disrupção para adjectivar uma situação em que uma oferta dirigida aos clientes overserved triunfa.
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Triunfar porque se tem uma oferta superior, de melhor qualidade, com melhor desempenho, até mais cara... OK, mas não é nada que fuja à lógica estabelecida.
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Já aparecer com um produto inferior e revolucionar o mercado... isso é "fora da caixa".

Não confundir quota de mercado com lucro (parte II)

Na sequência do postal "Não confundir quota de mercado com lucro" o Paulo Peres teve a gentileza de me remeter para este texto "O fim da venda de soluções" onde se pode ler:

"Hoje em dia, o aspecto mais difícil da venda de empresa a empresa, ou B2B, é que o cliente já não precisa de você como antes. Nas últimas décadas, o pessoal de vendas dominou a arte de descobrir o que o cliente precisava para poder vender “soluções” — em geral, combinações complexas de produtos e serviços. Isso funcionava porque  o cliente não sabia como resolver o próprio problema, ainda que tivesse uma boa noção de qual era esse problema. Mas agora, com equipes de prospecção cada vez mais sofisticadas e consultores de compras externos munidos de toneladas de dados, é fácil para uma empresa definir sozinha suas soluções."

O artigo desenvolve a ideia de que a actividade comercial tem de começar bem mais cedo, quando o cliente ainda não fechou a definição das especificações, para poder influenciar a sua escolha.
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Concordo que o artigo explique em parte a dificuldade crescente de vender soluções. E sublinho, em parte.
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Por exemplo:

"No método convencional de venda de soluções que reina desde os anos 1980, o vendedor é treinado para alinhar uma solução a uma necessidade reconhecida do cliente e demonstrar por que ela é melhor do que soluções da concorrência. Isso leva a uma abordagem muito prática: o vendedor começa por identificar clientes que reconhecem ter um problema que o fornecedor pode resolver e dá prioridade àqueles que já estão prontos para agir. Em seguida, com uma série de perguntas, o vendedor encontra um “gancho” que lhe permita vincular a solução da empresa ao problema em questão."

Sinto é que aquilo a que chamamos solução, se descrito desta forma, terá cada vez mais dificuldade em resultar em venda porque não há ping pong, porque o vendedor continua a vender o que a empresa produziu, porque a interacção é mínima. Interessante seria actuar como um alfaiate e genuinamente oferecer uma solução à medida do cliente, exclusiva para ele e fora de uma paleta de combinações.
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Ainda esta semana estive na empresa deste postal "Alfaiates de máquinas". Estavam a montar a cabeça que alimenta o reactor de uma máquina que vai para o México... às tantas o gerente diz-me:
- Sempre fizemos máquinas com uma linha de alimentação para o reagente X. Para este cliente ele vai poder usar até 5 referências diferentes do reagente X.
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E voltando ao postal inicial e à pergunta do caso de estudo da Harvard Business Review, voltando ao texto que o Paulo me enviou e, para o argumento mexicano no desafio da Bimbo:

"Se tivermos um produto competitivo com as marcas próprias, as pessoas vão-nos escolher porque a nossa qualidade é muito melhor"

Um comentário do João Miranda no Twitter fez-me recordar o Dilema do Inovador e daí, dei o salto para o problema da disrupção e fiz a conexão para "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?"
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Receio que o gestor mexicano da Bimbo não perceba o que quer dizer o argumento da qualidade (aqui como sinónimo de mais atributos e não de ausência de defeitos) para um cliente overserved.

No dilema do inovador, a concentração nas margens superiores cria a oportunidade para os disruptores estabelecerem uma testa de ponte para iniciar uma invasão que liquidará os incumbentes.
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No caso da Bimbo, a tentativa de salvar a quota de mercado aumentando a capacidade de produção, vai tornar a empresa refém dos grandes lotes dos items mais populares e das margens unitárias mais baixas.

Um sector maduro para a mudança...

Recordar "Frases de antologia", depois:

• "Is Your College Going Out of Business?"

"The class of 2014 and beyond now has to prepare a college value plan. What classes are you going to take online that enable you to get the most credits for the least cost. What classes are you going to take at a local, low-cost school so you can get additional credits at the lowest cost.
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Then, with your freshman and sophomore classes out of the way, you can start to figure out which school you would like to transfer to, or two years from now, which online classes you can take that challenge you and prepare you for the areas you want to focus on. If you have the personal discipline you may be able to avoid ever having to step on a campus and graduating with a good degree and, miracle of miracles, no debt.
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For the smart student who cares about getting their money's worth from college, the days of one school for four years are over."

• "An eBay For Professors To Sell College Courses Directly To Students" 

"In yet another step toward democratizing higher education, StraighterLine, a pioneering provider of accredited, low-cost, self-paced online college courses, has started a new feature called "Professor Direct." The program--which will be eligible for college credit through the American Council on Education--gives professors the option to teach courses directly to students."

• "The MOOC movement is not an indicator of educational evolution"

"Somehow, recently, a lot of people have taken an interest in the broadcast of canned educational materials, and this practice — under a term that proponents and detractors have settled on, massive open online course (MOOC) — is getting a publicity surge. I know that the series of online classes offered by Stanford proved to be extraordinarily popular, leading to the foundation of Udacity and a number of other companies."

• "Columbia B-school's Glenn Hubbard: Is an MBA worth it?"

"you would have lots of informal spaces in a building where ideas happen." (Moi ici: As ideias acontecem onde as pessoas estão)

• "Clay Christensen: First the media gets disrupted, then comes the education industry" 

"Generally, universities are doing very well financially, so they don’t feel from the data that their world is going to collapse. But I think even five years from now these enterprises are going to be in real trouble.”
...
When it comes to education, Christensen said that the availability of fairly high-quality online learning would be the disruptive force because “it will take root in its simplest applications, then just get better and better.”" 

Um sector maduro para a mudança...

Um exemplo de subida dos preços

Um dos nossos conselhos para as PMEs é, há muito tempo, "Aumentem os preços!".
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Basta ler com olhos de ler Marn e Rosiello, para perceber que o caminho para podermos ser uma comunidade sustentável tem de passar por um aumento da produtividade à custa da subida na escala de valor.
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Como é que num mercado aberto e competitivo uma empresa aumenta os preços? Este artigo "Cachapuz dá mais do que "peso" aos clientes de fora" no JdN de hoje exemplifica bem as nossas ideias:

"Líder nos equipamentos de pesagem industrial, a empresa de Braga está a investir em soluções de "software" e automação para não discutir preço."

Quando se faz o mesmo que os outros o factor de diferenciação é o preço. Se não se quer discutir preço é preciso apostar na diferenciação e oferecer algo que o cliente percepciona como valioso e único.

"passou de mero fabricante de um produto (Moi ici: Como não nos esquecemos de dizer, produzir é o mais fácil)- em que a concorrência é cada vez mais feroz e guerreia pelo preço mais baixo - a fornecedor de soluções (Moi ici: Se pegarmos na metodologia do "jobs-to-be-done" basta perguntar "pesar para quê? Pesar é um fim ou um instrumento? Pesar ajuda a realizar que trabalho? Como podemos ajudar a realizar esse trabalho para além da pesagem?) de "software" e automação, com elevada incorporação de tecnologia. Uma diferenciação que permitiu, inclusive, a internacionalização em mercados mais distantes e rentáveis do que aqueles para onde "apenas" exporta maquinaria, o que começou a fazer há mais de meio século."

Segue-se um ponto com o qual discordo. Não acredito que se comprometa a qualidade por causa do preço na maioria das situações. Acredito sim, que na maioria destes casos estamos perante um fenómeno de disrupção, há potenciais clientes que têm necessidades menos exigentes do que aquilo que lhes é oferecido (fenómeno de overserved).

""quando se produz só equipamentos e há muita concorrência, passa-se a discutir preço e não qualidade", frisou a gestora."

Nunca esquecer que a palavra qualidade tem dois sentidos, mais qualidade = ausência de defeitos e mais qualidade = mais atributos, melhor desempenho. Sendo implacável com a ausência de defeitos umna empresa pode eleger uma oferta que lhe oferece o desempenho mínimo pretendido a um preço competitivo.
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Para fugir à guerra do preço mais baixo e à comoditização:

"A inovação foi então eleita "prioridade estratégica" na Cachapuz, que hoje já factura um em cada quatro euros com soluções de "sofware" e automação que permitem "diferenciar a oferta e acrescentar valor".
...
soluções que dão margem."

E na sua empresa?
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E como operacionaliza e concretiza uma estratégia deste tipo?

Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?

Anthony Ulwick em "What Customers Want" usa este esquema para estudar e identificar oportunidades de negócio.

O que é que acontece à posição competitiva de um fornecedor pioneiro com um bom produto/serviço à medida que os anos passam?
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À medida que os anos passam, o produto/serviço amadurece, passa a ser mais conhecido pelos seus clientes, passa a fazer parte da rotina dos clientes e, com a chegada de concorrentes começa a sua progressiva banalização.
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À medida que os anos passam, três tipos de clientes emergem:

• o cliente A que está satisfeito com o produto que recebe e que até é capaz de pensar que o produto é bom demais para as suas reais necessidades, até preferia um produto mais simples, sem grande complicação (às vezes, esta opinião é resultado da incapacidade do fornecedor "educar" estes clientes para o valor extra que podem co-criar com a sua oferta);
• o cliente B que evoluiu no seu negócio e necessidade e, que sente que o produto que recebe já não está à altura das suas expectativas
• o cliente C que está satisfeito com o produto e que o acha realmente aquilo que melhor se adequa às suas necessidades.

Ou seja, para o fornecedor parece que tudo está OK, o produto que sempre foi oferecido continua a ser entregue e a cumprir as especificações. No entanto, o mercado está numa situação instável, maduro para uma reconfiguração. A quota de mercado deste fornecedor pode ser atacada por duas vias:

• cliente A - os clientes do tipo A sentem que estão a receber um produto sobre-dimensionado para as suas necessidades, sentem-se sobre-servidos. Estão maduros para uma entrada disruptora, estão maduros para abraçar um novo fornecedor que lhes ofereça um produto mais simples, mais básico, mais barato.
• cliente B - os clientes do tipo B sentem que estão a receber um produto sub-dimensionado para as suas necessidades, sentem-se sub-servidos. Estão maduros para abraçar um fornecedor que lhe ofereça um produto superior, um produto mais adequado às suas necessidades crescentemente exigentes.

Ás vezes, basta uma crise económica para precipitar as coisas, subitamente, parece que o mundo do fornecedor é atacado de todos os lados:

• concorrentes atacam a fatia dos clientes do tipo A, oferecendo-lhes produtos básicos e muito mas baratos;
• concorrentes atacam a fatia dos clientes do tipo B, oferecendo-lhes produtos mais completos e capazes de proporcionar uma maior co-criação de valor.

Quantas vezes é que o fornecedor percebe o que está a acontecer? Quantas vezes o fornecedor baixa o preço sem mexer no produto e pensando que tudo se resume ao preço?
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Quantas vezes o fornecedor usa uma mesma resposta para recuperar ambos os tipos de clientes?
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Reduzir salários para reduzir o preço e seduzir os clientes do tipo B para os recuperar... pois.
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Acrescentar atributos para seduzir os clientes do tipo A para os recuperar... pois.

A inovação disruptiva nos mercados "overserved" (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV.

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Interessante, muito interessante "Apple's Business Model Vulnerability, Exposed by a French Upstart":

"Free is a classic example of “disruptive innovation,” a term coined by my mentor Clayton Christensen. The company is offering unlimited domestic calls and texts, free calls to many international countries, 3 GB of data per month, and no contract commitment — all for $25 a month. In exchange for this exceptionally good deal, subscribers give up some of the benefits associated with traditional mobile carriers."

Voltando à figura da relação entre importância e satisfação:

Considerando o texto de Anthony Ulwick em "What Customer Want":

"Almost as important as knowing where the market is underserved is knowing where it is overserved. Jobs and outcomes that are unimportant or already satisfied represent little opportunity for improvement and consequently should not receive any resource allocation.
In most markets, it is not uncommon to find a number of outcomes that are overserved—and companies that are nevertheless continuing to allocate them development resources. We say that an outcome is overserved when its satisfaction rating is higher than its importance rating. When a company discovers these overserved outcomes, it should consider the following three avenues for possible action: First, if the company is currently focusing on these overserved outcomes, those efforts should be halted. Making additional improvements in areas that are already overserved is simply a waste of resources and is likely to add cost without adding additional value.

Second, if cost reduction is an important consideration in the market, then costs can be reduced by taking out costly function in areas that are overserved. For example, if a five-dollar feature can be redesigned so that it satisfies an outcome 80 percent as well as it does currently but for half the cost, then the company may want to make this trade-off. Third, if many overserved outcomes are discovered in a market, then the company should consider the possibility of engaging in disruptive innovation. This would mean taking out cost along multiple dimensions and creating a lower-cost business model that existing competitors would be unable to match. The concept of a low-end disruptive innovation, as described in The Innovator’s Solution, is only possible when the customer population, or a segment of that population, is overserved."

Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte II)

Parte I e depois da lição da Tesco.

"a company must have captured the customer inputs already and must now determine which of those jobs, outcomes, and constraints are most underserved and represent solid opportunities for improvement and which are most overserved and represent unique opportunities for cost reduction and possible disruption.

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"In the outcome-driven paradigm, an opportunity for growth is defined as an outcome, job, or constraint that is underserved. An underserved outcome, in turn, can be defined as something customers want to achieve but are unable to achieve satisfactorily, given the tools currently available to them. These underserved outcomes point to where customers want to see improvements made and where they would recognize the delivery of additional value."

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"We find that most managers agree that an outcome that is both important and unsatisfied represents a solid opportunity for improvement and that addressing it successfully would result in a valued product or service. The best opportunities, then, spring from those desired outcomes that are important to a customer but are not satisfied by existing products and services."

Mas por que raio é que uma empresa que sabe que precisa de clientes satisfeitos, para poder aspirar a ter resultados financeiros decentes, não os consegue satisfazer?
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O problema reside na heterogeneidade dos clientes. Os clientes não são todos iguais e, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências. E quando uma empresa opta, muitas vezes inconscientemente, por servir um determinado tipo de clientes, está, em simultâneo, a optar por servir menos bem outros tipos de clientes.
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Antigamente, no tempo em que não éramos todos "weird" e, havia muitas barreiras sociais a ser-se e assumir-se "weird", as empresas podiam dar-se ao luxo de desenvolver um produto/serviço dedicado a servir o grande grupo de clientes normais. Hoje, agora que somos todos "weird", e há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa, é cada vez mais difícil ter um produto/serviço, ter uma empresa, ter um modelo de negócio que sirva para mais do que um tipo de cliente em simultâneo.
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O que cada empresa e cada potencial cliente têm de fazer é tentarem-se encontrar. Uma empresa não pode ser boa a tudo e para todos em simultâneo.
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Um exemplo:
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Situação 1: Imaginem uma pessoa que trabalha no centro de uma cidade, no escritório de uma empresa, e que tem uma hora para almoçar. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Situação 2: Imaginem uma pessoa que trabalha numa empresa, que ocupa uma posição de decisão e que aproveita a hora do almoço, para realizar reuniões, negociar com parceiros e receber clientes. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir um restaurante para servir almoços. 

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Será que um restaurante adequado para servir os clientes que se enquadram na situação 1, também é o adequado para servir, em simultâneo, os clientes que se encontram na situação 2? Porquê?

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Quase tudo o que contribui para a escolha de um cliente na situação 1 é irrelevante para a decisão de preferência de um cliente na situação 2. E mais, muito do que contribui para a escolha de um cliente na situação 2 prejudica os factores que ditam a preferência de um cliente na situação 1. 

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Ser bom em simultâneo nas situações 1 e 2 é difícil e, quanto mais especializada for a concorrência, mais difícil é misturar tudo no mesmo espaço servido pelos mesmos recursos e, dedicado a clientes que procuram e valorizam experiências diferentes.

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E a sua empresa… e o sector em que opera a sua empresa, quantas situações diferentes consegue imaginar? E que situações é que a sua empresa elegeu como alvo para servir? Seja qual for a sua escolha, os meus parabéns!!! A maioria das empresas não faz escolhas! 

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A maioria das empresas acha um pecado dizer não a um potencial cliente que não se encaixa num certo perfil. E, com isso, alguém vai sair prejudicado, muitas vezes é a empresa, não o cliente, que perde dinheiro ao decidir servir esses outros tipos de clientes. Outras vezes, muitas vezes, são os clientes que ficam com uma sensação de desconforto, que ficam com o sentimento de que não estão a ser bem servidos.

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Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Continua.

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?