Avaliar projectos (parte II)

Parte I.

Há dias fui recordado que podia usar a palavra desassossego muito mais vezes. As PME deviam ser mais desassossegadas, deviam estar mais atentas ao contexto para se anteciparem e, depois, terem fogo no rabo e avançarem para a execução, para a transformação da organização em algo muito mais adaptado a um contexto em transição cada vez mais acelerada.

O texto de Nieto-Rodriguez (na Parte I) chama a atenção para um conjunto de perguntas-teste que devem ser feitas para avaliar do potencial de sucesso de um projecto.

Recordo esta provocação "Provocação para empresas certificadas"  complementada com a parte II e com "Tenho de testar isto ...":

"A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.
...
Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?
...
E que tal pegar num sistema de gestão da qualidade implementado e considerar 2018 como um projecto. Que mudanças teríamos de implementar para conduzir o sistema de gestão de forma a atingir os objetivos para o projecto?
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O que me atrai é o potencial para criar algo de muito mais palpável e interessante para o dono de uma PME. Transformar um sistema de gestão da qualidade que ele não domina, que ele vê como algo à parte, numa ferramenta para atingir algo que ele valoriza, que ele deseja, que ele procura.
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Quais são os objectivos para 2018? Que resultados quer, precisa de atingir em 2018? O que fará de 2018 um bom ano? Acha muito abstracto? Estamos no final de 2017: foi um bom ano porquê? Como poderia ter sido melhor? Foi uma mau ano? Como poderia ter sido menos mau? Não quer fazer batota e chegar a 2019 com a sensação de ter segurado no volante e ter mandado na caixa de velocidades?"

Assim, se virmos a revisão do sistema da ISO 9001 como um momento Janus, como um momento de transição entre o que fomos no ciclo de gestão que está a acabar e, o que queremos ou temos de ser no próximo ciclo de gestão, podemos transformar o próximo ciclo de gestão num projecto... na verdade num programa (um conjunto de projectos alinhados). Então, o conjunto de perguntas-teste de Nieto-Rodriguez funcionarão como uma espécie de último teste antes do kick-off formal do novo ciclo de gestão

Operacionalizar uma estratégia

Os trechos que se seguem foram retirados de "Having a Goal Is Not the Same as Having a Strategy. Here's Why":

"Strategy defines how you will approach the market and differentiate yourself. Without a clear strategy, you will be dependent on trends and the forces of your market. [Moi ici: Recordar as últimas palavras do postal de ontem "Como dizia Ortega y Gasset, as PME não podem ser como aqueles que vivem e são em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."]

...
Unfortunately, many people confuse setting a goal with having a strategy. A goal is a target you want to hit.
...
A strategy is how you're doing to do that. It defines the set of choices and moves that you're going to make over a period of time to achieve that goal."

Como formular uma orientação estratégia e criar um plano para a operacionalizar:

"1. Make predictions about the future.
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The first thing you need to do in any strategic planning effort is to predict future trends. The key here is to be able to read the current market, industry, and macro trends that are at play and extrapolate them into the future. [Moi ici: Reecordar a cláusula 4.1 da ISO 9001. Determinar o contexto externo e interno]
...
2. Decide on a key set of moves.
.
Once you have your market assessment, you can start developing your key moves. Essentially, these are the ways you are going to respond to the pending changes in the market that will put you in the best position for your business and your customers.
...
3. Define your critical capabilities and policies.
.
Once you have planned your moves, you need to define the capabilities and policies that will allow you to implement those moves. These are the core capabilities you need to develop and the actions you are going to take, and, more importantly, the actions you are not going to take.
...
Once that is mapped out, we then look at the projects and tasks that need to be completed each quarter to make the new strategy relative. This includes all of the milestones for the capabilities and policies defined in step three. This sets clear goals for implementing strategy on a quarter-by-quarter basis.
.
This last step is what most companies miss. They come up with a brilliant strategy, but fail to create a realistic plan for how to implement it. [Moi ici: Recordar o que escrevemos aqui sobre a criação das iniciativas estratégicas... recordar "Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)"] 

A falta de fogo no rabo

"Wthout focus a company cannot achieve an execution culture. As mentioned previously, unfocused companies pursue too many objectives and have too many initiative. During the workshops conducted with senior managers, I asked them to list their company's top three objectives. There was never unanimous agreement. If top management is not dear about the initiatives on which to focus the company's efforts, then staff will never know where to invest their time. ... the greater the number of strategic objectives and priorities, the more unfocused are the employee. Alternatively, the more focused is top management, the clearer employees and departments are about what they need to do on a daily basis. When priorities cascade down the organization, the result is often a distorted focus — and frequently a significant distortion.
...
Another significant consequence is that lack of focus leads to lack of discipline in executing organizational objective. Focus imposes discipline because staff at any level know what to do at any point.
...
A final sign related to lack of focus and execution culture is when companies brainstorm the same ideas again and again."

Um dos temas que há muitos anos me apoquenta, ao lidar com as iniciativas estratégicas... a falta de foco, a falta de fogo no rabo, iniciativas que se arrastam no tempo, iniciativas que não têm qualquer prioridade sobre a gestão corrente do dia-a-dia:

• Fogo no rabo (Dezembro de 2016)
• Schwerpunkt (Janeiro de 2008)

Trechos retirados de "The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution". 

É nestes momentos de mudança ... (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.


No último postal desta série escrevi:

Normalmente, prefiro seguir outra abordagem. Ao olhar para a diferença de desempenho entre o Hoje e a Meta, peço que se veja cada um desses resultados como algo de perfeitamente normal.

Se o desempenho actual não é já o desempenho futuro desejado é porque a realidade actual conspira contra nós e nos limita.

Os factos negativos que atormentam a vida da organização são sintomas dessa conspiração:

Factos são factos, factos são realidades inatacáveis sobre as quais se podem construir modelos. Por exemplo, um exemplo desses factos pode ser:

Consultando os registos de reclamação, as notas das reuniões e conversando com os comerciais pode concluir-se que este facto é real.

Depois, entramos no reino das opiniões:

Por exemplo:

Se juntarmos 5 ou 6 pessoas que conhecem a organização e têm pensamento estratégico podemos pedir que listem causas e razões de importância para cada facto negativo que consigam identificar:

Por exemplo, para uma pessoa podemos ter:

Para 5 ou 6 pessoas podemos ter cerca de 40 sugestões de relações de causa-efeito.

Colocando estas 40 sugestões numa parede podemos começar a relacionar essas relações de causa-efeito entre si e, criando uma estrutura hierárquica chegar a (visão parcial):

Olhando para a cadeia de relações de causa-efeito da base até ao topo... podemos equacionar actividades que se realizadas vão originar cadeias de relações de causa-efeito positivas.

Por exemplo, desta base de trabalho:

Foi possível listar:

O roxo - representa uma causa raiz (não tem causas a montante)
O cinza - representa uma acção a realizar para eliminar ou diminuir um passo na cadeia de relações de causa-efeito
O amarelo - representa um acontecimento que decorrerá naturalmente da acção cinza realizada
O verde - representa um acontecimento importante que decorrerá naturalmente da acção cinza realizada

Depois, podemos listar todos os cinzas, todas as acções a realizar. Por exemplo:

E agrupá-las em temas relacionados:

Cada tema pode ser tratado por um projecto específico. Dando origem a uma Ficha de Missão.

Continua.

Transformar organizações

Dedicado a uma empresa bem sucedida que procura focar-se ainda mais nos clientes-alvo.

"Inspire people by presenting a compelling vision for the future. During times of uncertainty, people experiencing change want a clear view of the path ahead. It’s important to share what you know – including what’s changing, when, and how. But for most change initiatives, it is also helpful to start with a narrative or story that clearly articulates the “big picture” – why change is important and how it will positively affect the organization long-term.
...
Keep employees informed by providing regular communications. Change communications is never a one-and-done event; keeping employees informed is something that you will have to do throughout every step of the change process.
...
When thinking about how to communicate, keep the following in mind:
.
Be clear and consistent: All of your communications should tie back to the narrative that you developed, reiterating the case for change and presenting a compelling future vision.
.
You will not have all the answers: Often times, you will not have all the answers employees are looking for, and that breeds anxiety and uncertainty. It’s important to focus on what you know, and be candid about what you don’t. If you do not have an answer, say so. When this occurs, it’s important to let employees know you are committed to communicating openly and transparently, and will follow-up as soon as you know more.
.
Don’t forget to articulate “What’s in it for me?”: One of the most important phrases you may come across in change communications is “what’s in it for me?” If your employees understand what’s in it for them personally, you’re more likely to see individuals commit to and own the change. Failing to articulate “what’s in it for me” will only hinder your efforts.
...
Empower leaders and managers to lead through change. Major changes or transformations often require asking employees to adopt specific behaviors or skillsets in order to be successful. And when senior leaders model the behavior changes, transformations are five times more likely to be successful.
...
Find creative ways to involve employees in the change. When planning for major change events, it is important to solicit feedback and engage people in the process. This helps build ownership in the change, and makes employees more likely to support the change and even champion it."

Trechos retirados de "Don’t Just Tell Employees Organizational Changes Are Coming — Explain Why"

Reformar mete medo

“As Daniel Kahneman and Dan Lovallo explained in their work on the human tendency toward bold forecasts and timid plans, we’re inclined to see exceptional growth in sales, earnings, and other metrics but won’t make the big moves that could generate those results. They published their paper 25 years ago, but we keep making the same errors. In essence, we are saying: “We’re going to do a ton better next year by doing the same things we did this year, or maybe just a little more.”"

Excerto de: Chris Bradley. “Strategy Beyond the Hockey Stick”.

Acerca das mudanças

Volta e meia procuro esta imagem e não a consigo localizar. Agora que a encontrei fica aqui para utilização futura.

"too much bread?" (parte II)

Parte I.

"If “the essence of strategy is choosing what not to do,” as Michael Porter famously said in a seminal HBR article, then the essence of execution is truly not doing it. That sounds simple, but it’s surprisingly hard for organizations to kill existing initiatives, even when they don’t align with new strategies. Instead, leaders keep layering on initiatives, which can lead to severe overload at levels below the executive team.
.
Sometimes leaders are unaware of all the initiatives under way and their impact on the organization. In other cases organizational politics conspires to let initiatives continue long after they should have run their course. Either way, overload can result in costly productivity and quality problems and employee burnout."

Há dias escrevia aqui:

"E para deixar tudo claro, não faz mal nenhum explicitar o que não é o nosso negócio"

Agora encontro:

"Establishing overall priorities without deciding what to cut.
Leadership teams often engage in prioritization exercises that define and communicate where people should focus their energy. However, they undermine those efforts if they don’t also do the hard work of explicitly deciding what trade-offs to make and what has to stop."

Trechos retirados de "Too Many Projects"

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Como programar as transformações que decidimos fazer para criar a organização do futuro desejado de forma alinhada com a estratégia?

Eu proponho a criação do que chamo fichas de missão por cada projecto ou iniciativa.

A origem e como medir a eficácia.

A seguir, where the rubber meets the road, o que é que vai ser feito por quem, até quando para criar a empresa do futuro desejado:

Não tentar marcar o 2º golo antes do 1º!!!

Pensar em acções que sejam adequadas ao estádio de desenvolvimento da organização em particular. Esquecer os bonitos o fogo de vista.

Pensar em eficácia.

Agora só falta implementar o plano de acção, monitorizar a implementação no terreno e as consequências a nível de indicadores.

E não esquecer, o que conta são os resultados medidos pelos indicadores.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Em 2008 numa empresa que precisava de uma volta em termos estratégicos aplicámos a técnica de identificar: causas -> factos -> importância:

A equipa de gestão criou 4 imagens destas:

A partir dos post-its das causas -> factos negativos -> porquê da importância geraram-se 4 imagens como a acima. As caixas roxas representam causas-raiz, não há nada a montante delas. Os pequenos rectângulos amarelos são ligadores para passar de uma imagem para outra. As caixas bordeaux são imutáveis, são como as leis da física. 

Estas imagens das relações de causa-efeito ilustram a conspiração da realidade que no leva a ser o que somos e a divergir do que queremos, precisamos de ser. 

O que fazer para eliminar estes dominós de relações de causa-efeito? Agir!

Sobre a imagem anterior colocamos as caixas cinza. Estas começam por um verbo no infinitivo - representam uma acção a desenvolver. Por exemplo: para o facto negativo "Não comunicamos internamente, em tempo útil, previsão de obras ganhas / em negociação" decidiu-se planear a realização da actividade "Criar rotina de carteira de encomendas: firmes e em negociação" e uma outra "Disponibilizar acesso fácil à carteira de encomendas, a funções-chave"

As caixas amarelas representam consequências de acções anteriores. As caixas verdes representam consequências de acções anteriores e estão directamente relacionadas com indicadores do balanced scorecard.

Recolhendo todas as caixas cinza temos:

Depois, agrupar as caixas cinza por temas mais ou menos comuns.

Para cada tema, criar uma narrativa que ilustre a conjugação das diferentes acções e, reforce o poder da actuação concertada.

Para cada tema, esclarecer o sentido de cada uma das actividades a desencadear.

Para cada tema, associar as promessas feitas no mapa da estratégia.

Para cada tema, associar indicadores estratégicos; os resultados concretos que queremos atingir.


Para cada tema, estabelecer um plano de acção detalhado; algo que responda às perguntas: quem faz, o que se faz, e até quando se faz.

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Alguns exemplos de iniciativas, retiradas da experiência de várias empresas:

• A – Comprar melhor;

• B – Melhorar custos unitários de produção;
• C – Avaliar e comunicar desempenho;
• D – Melhorar sistema informático e comunicações;
• E – Melhorar controlo de stocks;
• F – Subcontratar melhor;
• G – Controlar moldes;
• H – Produzir melhor;
• I – Formar melhor;
• J – Melhorar conservação;
• K – Melhorar planeamento da definição do produto;
• M - Desenvolver prescrição;
• N - Promover marca

Quanto ao conteúdo genérico de cada iniciativa podemos ter:

A etapa seguinte passará pela capacidade de monitorizar, quer a execução do plano de acção, quer os resultados associados à sua implementação. Ou seja, estamos mesmo a convergir para o futuro desejado?

As iniciativas estratégicas representam o como, como fazer a transformação que fará com que a empresa se concentre na execução da sua estratégia, na satisfação dos clientes-alvo. 50% das organizações não relacionam a estratégia com planos de curta-duração e orçamentos.

As iniciativas estratégicas representam o esforço para colocar a empresa numa acção alinhada, concentrada, sintonizada, para vencer a inércia e a resistência à mudança.

As iniciativas estratégicas são colecções de projectos discretos e de duração limitada, que saem da rotina diária das operações e que são desenhados para ajudar a empresa a tingir as suas metas de desempenho.

Falta-nos mostrar um exemplo de ficha de missão, o documento usado para planear e monitorar cada uma das iniciativas.

Falta-nos mostrar outro exemplo de mapa de relações de causa-efeito e de como determinar os tópicos a abordar em cada iniciativa.

Continuar.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

"Agora a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz da figura.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
• “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de costura e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos. Depois, há que definir responsáveis por cada uma dessas acções e calendarizar a sua execução e monitorização.

Repetindo esta metodologia para a totalidade da comparação entre a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado, conseguimos desenhar um conjunto de iniciativas estratégicas que actuando onde é preciso, permitirão criar a organização do futuro, uma organização sintonizada com a estratégia delineada no mapa da estratégia.

Uma equipa pode, normalmente, identificar entre 3 a 8 iniciativas estratégicas, cada uma traduzida, materializada num plano de acção com compromissos temporais, da responsabilidade de pessoas concretas, o resultado de todo o esforço de procurar concentrar, alinhar, sintonizar os recursos, vontades, atenções e emoções da organização no cumprimento, na execução da estratégia.
Estes planos de acção vão transformar a realidade, vão fazer com que a estratégia deixe de ser um conjunto de conceitos abstractos e se visualize em desafios quotidianos que as pessoas podem ver e apalpar.

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Olhando para a figura:

É possível detectar ciclos sistémicos:

Identificação explícita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

-> aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da empresa com as peças dos CE -> o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a empresa pode cumprir os prazos de entrega para CE;

-> aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE -> dando-se prioridade aos trabalhos para os CE -> a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes -> as peças são produzidas sem defeitos.

Tudo isto contribui para CE satisfeitos -> o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossa peças da nossa marca, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) -> os CCP ficam insatisfeitos -> os CCP decidem deixar de trabalhar com a empresa -> o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE -> o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos -> o que gera CE satisfeitos -> o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE -> o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:

Como nos atrasamos na produção das nossas peças -> roubamos tempo disponível para a produção -> o que diminui a capacidade da empresa para produzir internamente as colecções próprias o que:
-> inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
-> promove o recurso a muita subcontratação -> o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas -> o que gera insatisfação dos CCP -> o que leva ao seu abandono -> o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A par disto a empresa em termos estratégicos quer apostar no mercado das colecções próprias, onde tem uma marca forte e margens muito superiores. O trabalho com os CE fornece liquidez, são clientes que pagam a pronto, mas está em risco de ser tomado por fábricas concorrentes no Leste da Europa, com as quais a empresa não pode competir no mercado pelo preço mais baixo.

Agora, se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria-prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as matérias-primas demasiado tarde;

• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de modelos;
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas que não temos;
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela empresa

Continuação.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte III)

Parte I e parte II.

Contemplando todas as relações de causa-efeito que a equipa “desenhou” na figura:

Conjunto inicial de relações de causa-efeito

Podemos questionar-nos: há alguma relação entre as relações de causa-efeito?

A figura seguinte responde a esta pergunta.

O conjunto das várias relações de causa-efeito base, com as respectivas interligações

A figura acima mostra-nos, por exemplo, que a causa a3 além de influenciar 3, também influencia b2. b2 além de influenciar 2, também contribui para A4.

Ao olhar para o conjunto da última figura o grupo pode procurar completar o panorama acrescentando mais elementos para completar as relações de causa-efeito, olhando a montante e perguntando:”Quais serão as causas que geram os efeitos?”:

Completar as estruturas sistémicas questionando o porquê

Depois, olhando a jusante e perguntando: “Quais poderão ser as consequências daquilo que já sabemos?” podemos continuar a completar o mapa das estruturas sistémicas que conspiram entre si para gerar o desempenho actual.

Completar as estruturas sistémicas questionando “e daí?”

O desdobramento a montante pode continuar até onde desejarmos, normalmente recuamos até encontrarmos causas-raiz, ou seja, teorias que julgamos terem um impacte significativo sobre os sintomas e que podem ser controladas, sobre as quais podemos actuar, por exemplo, “a4. Recebemos as matérias-primas demasiado tarde”. Assim, uma das mudanças a introduzir no sistema passará por desenvolver acções, de forma a conseguir receber as matérias-primas mais cedo e assim iniciar o desenvolvimento das colecções mais cedo.

Algumas das frases têm de ser encaradas como constrangimentos sobre os quais não podemos actuar, por exemplo, “a5.Os clientes querem receber as peças com antecedência para prepararem as montras”, não há nada a fazer, é uma realidade imutável, tal como a lei da gravidade.

Neste exemplo, foi possível identificar um sistema que se auto-alimenta e contribui para o comportamento do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. A empresa tem dois tipos de clientes: o cliente lojista (que recebe e expõe os produtos da marca, das colecções da empresa) e o cliente exportação (que compra capacidade produtiva à empresa) e o que a equipa conseguiu descrever foi:

 Estrutura sistémica a funcionar na empresa

Continua.

Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia (parte I)

Meu Deus! Como o tempo passa... 7 anos! Já passaram 7 anos da morte de Eliyahu Goldratt.

Foi com Dettmer, baseado no trabalho de Goldratt, que finalmente encontrei uma metodologia para criar as iniciativas, os projectos, capazes de transformar uma empresa de forma alinhada com a sua estratégia.

Comecemos por uma situação em que desenvolvemos um mapa da estratégia e indicadores estratégicos com metas associadas:

O desempenho actual de uma empresa tem de ser visto não como um resultado inesperado, não como um acontecimento pontual, mas como a consequência natural do comportamento do sistema que é a empresa. Uma empresa é um sistema e os resultados produzidos por um sistema não são acidentais.

Assim, se o desempenho actual do sistema, é consequência natural do funcionamento do sistema actual (1) e, se a organização aspira a um desempenho futuro diferente, então, tem de se promover a transformação do sistema actual no sistema futuro (2), o sistema capaz de gerar o desempenho futuro desejado de uma forma natural, de uma forma sistemática.

Quando comparamos a empresa de hoje com a empresa do futuro desejado constatamos que existe uma lacuna.

Ao olhar para a empresa de hoje e comparando-a com a empresa do futuro desejado é possível concluir que a empresa de hoje não está a conseguir proporcionar e comunicar as experiências consideradas necessárias para sustentar o sucesso.

Porquê?

Ou seja, o desempenho actual é consequência das actividades realizadas actualmente.

Assim, é possível defender que o desempenho actual não é o desempenho futuro desejado, porque ou não temos actividades a serem executadas actualmente para conseguir atingir esses resultados, ou as actividades que executamos actualmente têm falhas que precisam de ser identificadas e resolvidas. 

Essas falhas fazem parte de estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho que temos e não o desempenho desejado.

Retrato da conspiração que gera o desempenho actual.

Uma vez identificadas essas estruturas sistémicas, podemos identificar as causas-raiz que as geram e alimentam para, então, desenvolver projectos destinados a eliminar essas causas-raiz e, a criar novas actividades em falta. E assim, criar o conjunto de actividades futuras que compõem a organização do futuro capaz de gerar o desempenho futuro desejado, como descrito a seguir:

Os planos de acção, os projectos, que criam a empresa do futuro.

Continua.

Falhar espectacularmente bem o cumprimento das metas!

“OKRs push us far beyond our comfort zones. They lead us to achievements on the border between abilities and dreams. They unearth fresh capacity, hatch more creative solutions, revolutionize business models. For companies seeking to live long and prosper, stretching to new heights is compulsory. As Bill Campbell liked to say: If companies “don’t continue to innovate, they’re going to die—and I didn’t say iterate , I said innovate .” Conservative goal setting stymies innovation. And innovation is like oxygen: You cannot win without it
...
[T]he harder the goal the higher the level of performance. . . . Although subjects with very hard goals reached their goals far less often than subjects with very easy goals, the former consistently performed at a higher level than the latter.” The studies found that “stretched” workers were not only more productive, but more motivated and engaged: “ Setting specific challenging goals is also a means of enhancing task interest and of helping people to discover the pleasurable aspects of an activity.”

Conheço algumas empresas portuguesas assim. Quando se compara o desempenho deste ano com a meta, parece que o ano foi mau. No entanto, quando se compara o desempenho do ano com o desempenho do ano anterior constatamos que o ano foi muito positivo. Claro que tem de ser uma cultura de empresa que não cobra por não se atingirem metas exigentes.

Excerto de: Doerr, John. “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”.

De volta a Dettmer e à teoria das restrições (parte II)

Parte I.

Sempre algo emocionante ver as pessoas agarrarem a ferramenta, a encontrarem as relações de causa-efeito, a pensarem em termos sistémicos e não como político jogador amador de bilhar.

Quando um post-it dizia a secção A está colada ao ecrã em vez de ir à produção. Atrás havia outro que justificava essa postura, e atrás deste último um outro, e atrás desse um outro ainda.

The big picture!!!

Não admira que se descubra que é a realidade a conspirar.

Problema: Isto é matéria-prima para um diagnóstico e já há quem queira mandar o relatório formal para as malvas para se concentrar já na transformação.

Em que é que o balanced scorecard é usado?

Ao preparar a sessão de arranque de um workshop intra-empresa sobre o balanced scorecard (BSC) para esta semana, tive a oportunidade de integrar alguns tópicos deste relatório sobre o uso do BSC, "Balanced Scorecard Usage Survey 2017".

Destaco:

"What are Balanced Scorecards being used for?.
Balanced Scorecard’s primary reported role continues to be supporting the implementation of strategy.
...
Strategic management as the major use is consistent with the trend we see for the Balanced Scorecard methodology to be a key element in organisations’ strategy execution. Initiatives are a key part of strategy execution, and so interest in improving the reporting of these is not unexpected.
...
Balanced Scorecard has become established as the primary tool for reporting on strategy implementation / execution progress to Executive level managers, and this continues to be the case. But the increased interest in Balanced Scorecard as a mechanism for incentive payments is a surprise.
...
Balanced Scorecards work by informing and improving decision-making, so they must be reported and reviewed frequently. It is encouraging that over three-quarters of organisations report using their Balanced Scorecards at least once every three months.
...
This year a larger majority (63%) of organisations reported using Balanced Scorecards based on the more effective 3rd Generation designs.
The Balanced Scorecard designs shared some common features:
• they had between 2 and 6 perspectives (average 4), using a mix of sector- specific names and common names for these perspectives
• they contained on average 10 strategic objectives and 14 initiatives, and
• they had on average 21 measures (i.e. 2.1 per objective)."

"only 54%"

"Since the mid-2000s, organizational change management and transformation have become permanent features of the business landscape. Vast new markets and labor pools have opened up, innovative technologies have put once-powerful business models on the chopping block, and capital flows and investor demand have become less predictable. To meet these challenges, firms have become more sophisticated in the best practices for organizational change management. They are far more sensitive to and more keenly aware of the role that culture plays. They’ve also had to get much better on their follow-through.
...
the success rate of major change initiatives is only 54 percent. This is far too low. The costs are high when change efforts go wrong—not only financially but in confusion, lost opportunity, wasted resources, and diminished morale. When employees who have endured real upheaval and put in significant extra hours for an initiative that was announced with great fanfare see it simply fizzle out, cynicism sets in."

Agora imaginem o quanto o mundo muda e muda a uma velocidade mais forte, o quanto essas mudanças requerem novas estratégias, o quanto essas estratégias são apenas hipóteses que têm de ser testadas e afinadas ou revistas, o quanto a execução de uma estratégia assenta na implementação e integração de projectos de mudança em processos... projectos de mudança?

54% nos Estados Unidos! E por cá?


Trechos retirados de "10 Principles of Leading Change Management"

Estratégia e capacidades

"While strategic plans identify what your organization should do differently, [Moi ici: É isto que fazem as iniciativas estratégias que ajudo a construir, como transformar uma empresa no terreno, alinhada com a estratégia] very few provide a roadmap for how to build the skills, knowledge, and processes needed to carry out and sustain the critical changes. But without building these capabilities, it’s very difficult to achieve the results you want.
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Capabilities lie at the heart an organization’s ability to achieve results, [Moi ici: Estão na base do mapa da estratégia, as capacidade em que investimos] so it’s hardly a surprise that different results require different capabilities. [Moi ici: Recordar Bruce Jenner e os salami slicers] But strategic plans often get this simple equation wrong, for one of two reasons.

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First, many strategic planners and senior executives assume that if the strategy is logical, then people will figure out what to do, and don’t build capabilities development into their plans at all.
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At the other extreme, some planners like to be prescriptive and can spend significant resources mapping out in great detail what everyone should do differently. But a “paint by the numbers” approach to strengthening organizational capabilities rarely works. Developing capabilities requires experimentation, trial and error, and iterative learning to figure out what will work in each organization’s unique culture, functional structure, and environment.
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To get started with this approach, think about your company’s own strategy, and what capabilities are critical to achieving results. Then identify opportunities for teams to create or strengthen those capabilities while actually executing some aspect of the strategy. Doing this will ensure that capability development is a real and tangible part of your organization’s growth, instead of a hope or an afterthought."

Trechos retirados de "Your Strategy Won’t Work if You Don’t Identify the New Capabilities You Need"