Acerca de Mongo

O que aqui dizemos ao longo de anos e mais anos anda em torno disto, "Why You Should Keep Making Stuff By Hand", eficácia em vez de eficiência, arte em vez de vómito.

Actuar em Mongo

Relacionar "Cuidado com a eficiência" e a citação:

"There are a lot of things that aren’t convenient. There are many possible ways to be more efficient with your limited time and energy. But much of the time, efficiency is the wrong factor to use to decide. Human relationships are inefficient. They require care and feeding. They require effort. That means that the inefficient is more effective in producing the outcome you need, making it the truly efficient choice—and making what you believe to be efficient to be the least inefficient choice because it doesn’t generate a preference to work with you."

Com "Make relationships, not things":

"All relationships are based on trust.
...
Make relationships, not things
The decision to create a relationship instead of a thing has real consequences for what you make, who you ask to make it, and how it gets done."

E com "Cuidado com as melhores práticas":

"Businesses are still organised in the same way they were in Victorian times when we were building factories that churned out consistent objects. We’re now in a world where we sell concepts, content, ideas and thoughts"

Eficácia, relação, interacção. Temas recorrentes neste blogue e fundamentais para perceber como é que as empresas devem actuar em Mongo.

Cuidado com a eficiência

Ontem em "Análise do contexto ao vivo e a cores (parte II)" referi:

"E fico a pensar no dilema do filho de Stephen Covey, e penso em gente mais preocupada em fazer um visto numa checklist de conformidade com a norma do que em reflectir pelo menos uma vez por semestre sobre o ambiente onde a organização está inserida. E isto é demasiado importante ..."

Entretanto, hoje li "The Inefficient is Really Efficient":

"It’s easier to send an email than make a phone call.
...
It’s easier to schedule a phone call than it is to show up. It might take two hours to reach your client, and the meeting is only going to last 20 minutes. A phone call may be more convenient for you, giving you back an hour and half of your day. The question, however, is what is the impact of your presence during this conversation?
...
There are a lot of things that aren’t convenient. There are many possible ways to be more efficient with your limited time and energy. But much of the time, efficiency is the wrong factor to use to decide. Human relationships are inefficient. They require care and feeding. They require effort. That means that the inefficient is more effective in producing the outcome you need, making it the truly efficient choice—and making what you believe to be efficient to be the least inefficient choice because it doesn’t generate a preference to work with you."[Moi ici: Excelente trecho!!!]

Recordo a estória do filho de Covey em "A crença louca na eficiência, quando se lida com gente"

Quantas vezes a paranóia do eficientismo prejudicou a actividade da sua empresa? Ontem estive numa reunião em que descrevi a minha adesão a um projecto assim:

- Vim pelos produtos e mantenho-me pela relação. E, "Human relationships are inefficient".

Quantas vezes já chamei aqui a atenção para a importância da eficácia face à eficiência.

"scale is turning into a disadvantage"

"advantage of scale has given far more of us increased material wealth, access to mass education, longevity of life increased social complexity and so forth.
...
Organizations have had a blueprint that was tailored for mass efficiency — but not meaningfulness, identity, belonging and individualization.
...
there is an increase in market complexity and uncertainty. We are in an era where digitization has led industries to converge and mutate.
.
So this system of certainty and predictability which was built for stability in certain times. Is suddenly finding itself in uncertainty. Unable to control for the asymmetric relationships that are appearing between their customers and new organizations.
.
The only thing certain becomes uncertainty.
...
the iron law of industry — advantage of scale itself — is being disrupted.
.
In fact scale is turning into a disadvantage due to the massive cost of producing non-standardized parts.
.
Scale, which once was a barrier to entry for new companies has turned into a barrier for incumbents to answer the demand patterns of the market.
As advantage of scale breaks down every scaffolding around it seems to shake or go down with it.
.
When the iron law of efficiency — which has cost individuals, ideas, talents and meaningfulness so much — comes crashing down we are GIVEN the opportunity to redesign how we organize and create together."

Um pobre anónimo da província escreve destas coisas há anos, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", um dia isto há-de chegar ao mainstream.

Um dia havemos de ultrapassar o mindset do século XX, de Magnitogrado.

Trechos retirados de "When The Iron Law of Efficiency Comes Crashing Down"

"despertar o interesse da gestão de topo nesta coisa menorizada"

A chegar às ultimas sessões de uma formação de longa duração sobre auditorias internas vou deixar um desafio para os futuros auditores.

Regras clássicas a seguir para redigir uma não conformidade:

• Ser uma constatação negativa. Algo está errado!
• É uma violação de um requisito. Uma qualquer promessa feita num dos documentos do sistema de gestão, ou exigida pelo referencial, não foi cumprida.

Além destas duas regras vou propor uma terceira:

• Ser significativa. Deve de algum modo relacionar-se com valores importantes para o negócio e mostrar como os afecta de um modo negativo.

Esta última regra pode ser referida como:

Mais uma forma de tentar dar o salto da conformidade para o desempenho:

Descrição da não-conformidade segundo as duas primeiras regras:

Evidenciado Plano de Manutenção Preventiva previsto na ficha de processo 4.1 versão 3. 

No entanto, a empresa não evidenciou registos do seu cumprimento em 2017.

Como usar a terceira regra?

Qual a consequência de não se realizar a manutenção preventiva? 

Ocorrem avarias!

Quais as consequências potenciais dessas avarias?

• Custo de reparação
• Tempo de paragem
• Custo de não produção
• Quantidades não produzidas
• Horas-extra para recuperar tempo perdido
• Menos anos de vida-útil
• Perda de características
• ...

Entre a realização da auditoria da auditoria interna e a entrega do relatório, o auditor pode pedir ou pesquisar informação sobre avarias, custo de avarias, tempos de paragem, horas-extra, ... pode solicitar a informação à Qualidade, ou Manutenção, ou Produção, ou Controlo de Gestão, ou Contabilidade, ou Recursos Humanos, ou ... 

Ao redigir a versão final da não-conformidade o auditor pode juntar 3 peças:

Evidenciado Plano de Manutenção Preventiva previsto na ficha de processo 4.1 versão 3. 

No entanto, a empresa não evidenciou registos do seu cumprimento em 2017. Entretanto, nos primeiros 7 meses deste ano os custos com avarias cresceram 20% e, os tempos de paragem por avaria cresceram 15%. 

Uma não-conformidade escrita desta maneira é capaz de despertar o interesse da gestão de topo nesta coisa menorizada que são as auditorias internas.

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte III)

Parte I e parte II.
                   

"A second implication of looking at our customer offering as an input into the customer's value creation rather than as an output of our own system is that we most look at other inputs on the customer side.
…
Seeing the offering to the customer as an input in the customer's value-creating process it is often useful to distinguish between two types of effect. The first is related to the customer's internal efficiency, mainly as manifested in the customer's cost structure. If the cost of various inputs to the customer's process can be made lower, or if we can create inputs which make the customer's internal processes more efficient, the customer will have the benefit of a cost advantage as a result of our intervention. However, there is also the possibility that the input we provide to the customer has a direct effect on the customer's own customer offering, i.e. the offering to our customer's customers. In this case our intervention will be directly visible (although not necessarily possible to directly attribute to our intervention) to the customer's customer. Our customer's ability to develop his market position as a result of offering innovation will he enhanced. We may say that his external effectiveness has been enhanced."

Interessante esta referência às duas palavras eficiência e eficácia. Não esquecer o quanto a palavra eficaz pode ser relevante na estratégia das PME. Recordar "if the customer don't care about the price, the retailer should not care about the cost" - eficácia mais importante que eficiência.

Percebo muito bem porque é que Normann (na Parte II) fala em "upframing". Abraçar esta abordagem é como subir a uma montanha, e olhar para a planície onde se costuma estar e ver as coisas familiares de uma outra perspectiva e conseguir desenhar padrões de interacção que nunca tinham sido considerados.

Continua tremendo este Richard Normann e o seu "Reframing Business"!!!

Será que...?

Quando comento o pensamento da tríade, daqueles que continuam encalhados no século XX, normalmente adopto um registo irónico. Por isso, por exemplo, costumo compará-los a uma espécie de Saruman no alto da sua torre isolado do resto do mundo.

Por exemplo, e peço desculpa por voltar a usar estes exemplos, quando Sérgio Figueiredo em 2005 decretava a morte do calçado português, ou quando André Macedo em 2008 fazia a missa do sétimo dia do têxtil português, ou quando Vítor Bento em 2013 tecia loas às vantagens competitivas do século XX, ou quando Pais Mamede em 2015 explicava o sucesso das exportações portuguesas, eu não podia deixar de ficar incrédulo, eu não podia deixar de me rir porque todos os dias via exemplos reais, exemplos anónimos, de quem estava a dar a volta por cima, com vantagens competitivas completamente ao arrepio do enquadramento do século XX.

Neste texto, "Os trabalhadores sabem mais mas a produtividade baixou. Porquê?", sinto que o autor, que julgo que continua encalhado no século XIX, e isso é oura estória, adopta um registo esquisito...

Acreditar que a produtividade cresce automaticamente só porque os trabalhadores têm mais escolaridade é tão básico... tão errado.

Falar da produtividade e do emprego em 2008 sem falar da insustentabilidade dessa mesma economia, sem referir o BES, sem referir as obras públicas, sem referir as limitações dos algoritmos de cálculo da produtividade, parece-me pouco.

Falar da produtividade acreditando em modelos lineares, sem admitir informação incompleta e sem admitir erros de percepção e decisão dos agentes económicos, parece-e pouco.

O autor termina sugerindo algo que é corriqueiro neste blogue:

"Para encontrar respostas para diagnosticar o que parece ser uma doença estrutural, a primeira coisa que devíamos estudar é tão óbvia que parece mentira ninguém o fazer: temos um problema de produtividade ou temos um problema de produção? Aquilo que cada empresa faz, aquilo em que cada trabalhador labora, as grandes apostas da economia real do país têm condições para gerar, realmente, a riqueza que precisamos de criar? Estou a achar que não..."

Há milhares de anos que neste blogue defendemos que há muito maior potencial de aumentar a produtividade actuando sobre o valor co-criado, sobre o que permite aumentar o preço unitário num mercado competitivo, do que actuando sobre o que permite reduzir os custos unitários.

Fico com a ideia de que o autor acredita que devia haver um Cybersyn que estipulasse o que cada empresa devia produzir, e até que as empresas menos produtivas deveriam ser expropriadas para serem geridas por iluminados cheiros de escolaridade académica.

Gostava que fosse possível criar uma Matrix que simulasse estes mundos socialistas crentes num Grande Geometria, num Grande Planeador, numa economia planificada.

Acredito que o aumento da produtividade é em primeira medida da responsabilidade de quem decide o que produzir para que mercados e a que preços. No entanto, também acredito que é um trabalho a fazer empresa a empresa, e creio que nenhuma empresa deve ser "obrigada" a seguir caminhos que os seus proprietários legítimos não querem seguir ou têm medo de seguir. Qual a alternativa?

Algo que o autor do texto considera blasfémia!

Deixar o mercado funcionar, deixar de proteger as empresas com regras e leis feitas à medida. Quem tiver unhas e for capaz de encontrar um nicho que o sustente tem direito à vida, os outros adeus.

BTW, será que o autor estaria de acordo com o encerramento do jornal onde escreve, um jornal que manifestamente não cria a riqueza capaz de o sustentar? Será que o autor estaria de acordo com eliminar os apoios à produção de leite que protegem os produtores com menor produtividade?

Fácil! Basta pensar em Mongo.

"Estudo da EY mostra valor recorde de projetos de Investimento Direto Estrangeiro em 2016, num total de 59. Mas nunca antes os empregos criados por cada projeto foram tão poucos: 42, em média."

Como interpretar esta redução da média dos empregos criados por projecto?

Fácil! Basta pensar em Mongo. Basta pensar em séries mais pequenas, basta pensar em unidades para abastecer a Europa e não o mundo, basta pensar em preço unitário em vez de custo unitário, basta pensar em eficácia em vez de eficientismo, basta pensar em tribos em vez de massa.

Trecho retirado de "Live. Nunca o investimento estrangeiro criou tão pouco emprego"

Trabalhar o numerador

Ontem de manhã aqui no blogue publiquei um postal com o título ""the key to competitiveness wasn’t simply productivity"".

Engraçado que durante o dia, em algumas conversas que apanhei no Twitter, várias pessoas continuam à boa maneira do século XX, a relacionar competitividade e produtividade, à engenheiro da AEP. Por isso, relacionam competitividade com redução de custos, relacionam competitividade com CUT.

Por mim, estou noutra onda. Por isso, uso este exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20 euros e dos sapatos que têm saída a 230 euros.

Por que escrevo isto? Por causa de mais um exemplo do que é a produção à la Littlemissmatch (ver também isto):

"Kauss decided the reusable water bottle needed a makeover. Hers, which was often stashed in her designer purse, impressed her--but mainly for its ugliness. "I was paying a lot for a handbag and pulling out something that looked like a hiking accessory," says Kauss.
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In 2010, she founded S'well, a water bottle company that behaves like a fashion brand. Its bottles are not simply utilitarian devices--double-walled, copper-coated stainless steel vessels that keep beverages hot for 12 hours and cold for 24; each one doubles as a canvas. Twice a year, 30 new bottle designs are released.
...
The average S'well owner purchases more than five of these $25 to $45 bottles, a fairly irrational act, given that no one needs more than a couple of liquid-carrying receptacles.
...
"If we did everything so it was Six Sigma and boring, we would have six colors and we'd sell them for 100 years,""[Moi ici: Veneno puro]

Trabalhar para o numerador é o truque para privilegiar a eficácia sobre a eficiência.

Trechos retirados de "How an Accountant Turned a Water Bottle Company Into a $100 Million Fashion Brand"

Produtividade para o século XXI (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV

"the only theoretically correct and practically relevant approach to measuring service productivity seems to be to base productivity calculations on financial measures. In principle, the correct way of measuring service productivity as a function of cost effects of internal efficiency, revenue effects of external efficiency and cost and revenue effects of capacity efficiency is, therefore, the following measure:

As a global productivity measure of the operations of a service provider, the following measure can be used:

the productivity of service processes can be measured as the ratio between revenues and costs. This is a true measurement of service productivity. If revenues increase more than costs, productivity goes up. On the other hand, if a cost reduction leads to lost revenues, but the decline in revenues is less than the cost savings that have been achieved, productivity still improves. However, this may be a less recommendable strategy because in the long run it may lead to a negative image and unfavorable word of mouth, which can have a further negative effect on revenues. Thus, cost reductions may lead to a bigger drop in revenues than the savings on the cost side. If this is the case, in the long run service productivity declines."

A equação que uso há anos, talvez desde 2007.

O artigo é de 2004, descobri-o em 2011.

Continua.

O truque do numerador

Julgo que percebo o porquê da relação de amor-ódio com a produtividade referida aqui:

"I have a love-hate relationship with ‘Productivity’. On the one hand, productivity, in the right circumstances, is an essential part of being an efficient business and delivering value to your customers. Its measurement is also invaluable in assessing the effectiveness of your efforts to improve. However, far too many businesses believe that they can increase productivity simply by focusing on productivity – manipulating the inputs and outputs of the productivity metric."

Julgo que o autor considera produtividade e eficiência como equivalentes. Na equação da produtividade:

O truque está em perceber que nada nos obriga a manter constante o numerador. Quando percebemos que não estamos prisioneiros de um numerador constante, percebemos que produtividade pode ser mais do que eficiência, pode ser eficácia, pode ser aumento do preço unitário. O truque é tão importante que resolvi fazer da sua divulgação uma das minhas missões mais importantes.

Recordar "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" (Agosto de 2011)



Trecho retirado de "We need to stop confusing productivity with business performance"

"The greater the need for effectiveness"

"Need for efficiency/effectiveness as aspects of strategy. The need for efficiency or effectiveness follows closely the previous discussion of type of strategy. The two are highly correlated, but the efficiency/effectiveness issue is well kown and important and, accordingly, deserves separate mention.
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Strategies may focus on efficiency or effectiveness in a quest to gain competitive advantage. The greater the need for efficiency, the greater usually is the reliance on centralization of structure and the cost controls inherent in it. The greater the need for effectiveness, the more likely it is that an organization will opt for a decentralized structure.
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Cost-leadership strategies obviously need and rely on cost efficiencies, explaining again why centralized functional structures are critical for strategy execution and organizational success. When strategy focuses on effectiveness in serving different customers or geographical regions with a variety of products and services, emphasis will logically be on decentralization, with different divisional-type structures based on customer, geography, or product line."

Recordar "When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

Trecho retirado de "Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change"

"When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

"Business leaders often think of “efficiency” and “productivity” as synonyms, two sides of the same coin.
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When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different. At a time when so many companies are starved for growth, senior leaders must bring a productivity mindset to their business and remove organizational obstacles to workforce productivity. This view differs substantially from the relentless focus on efficiency that has characterized management thinking for most of the last three decades, but it is absolutely essential if companies are going to spur innovation and reignite profitable growth."

Um trecho em sintonia com a mensagem do Evangelho do Valor propagado por este blogue. Em vez do foco na eficiência para reduzir o custo unitário, focar a produtividade, via numerador, para aumentar o preço unitário.

Recordar "Acerca da produtividade"

Trecho retirado de "Great Companies Obsess Over Productivity, Not Efficiency"

Processos, clientes e finalidade

Recordar "Acerca dos processos":

"Jobs Theory changes not only what you optimize your processes to do, but also how you measure their success. It shifts the critical performance criteria from internal financial-performance metrics to externally relevant customer-benefit metrics.
...
Keeping what matters in focus is challenging for any organization, especially with the forces at play as a company grows.
...
“It’s so tempting for parts of the organization to start looking at other things. In our kind of business, you get all this data about ‘conversions’ and ‘retention,’ and so on. We got seduced by that.” It is, to be sure, easier to focus on efficiency rather than effectiveness. Most businesses are very, very good at that. Creating the right metrics is hard. But so important."

Estes trechos e o do postal anterior acima referido estão em linha com a abordagem que seguimos há mais de uma década de focar o desenho de um processo na sua finalidade, de concentrar o processo no palavrão usado por Hammer, a teleologia. Dessa forma medir a eficácia torna-se muito mais simples.

• (Abril de 2007) A importância do cliente-interno e a sua relação com o cliente-externo
• (Fevereiro de 2008) Procedimentos vs fichas de processo 
• (Julho de 2009) Começar pelo fim, para fugir aos rituais ocos
• (Janeiro de 2012) "the art of focusing on what’s important and ignoring the rest"

Trechos retirados de "Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice"

Um livro que comprei em 2003 no El Corte Inglês em Lisboa, "The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade" e de onde nunca esqueci:

A aposta na interacção e co-criação

Comecei a ler "Venture capitalist Marc Andreessen explains how AI will change the world" por causa da referência no título à inteligência artificial. No entanto, sublinho sobretudo esta vertente:

"Retail stores employ almost 5 million people, and the Labor Department has projected that to grow by 7 percent over the next decade.
...
That’s right. This is the thing where the luddites just keep getting it wrong. It’s an application of what you said, which is that the scarce thing becomes valuable. Retail clerks are growing.
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The other thing that's been growing for decades is bank tellers. That one might actually finally begin to decline. But bank teller jobs have continued to grow for the last 30 years as ATMs and online banking were rolled out exactly for the reason you said. Which is all the sudden there’s an opportunity to differentiate by providing a higher level of service by providing a person.
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Vinod Khosla has written all these stories about how doctors are going to go away. He thinks computers are going to be so much better at diagnosis that there’s no room for doctors any more. And I just think he's completely wrong. I think the job of a doctor shifts and becomes a higher-level, more important job that pays better as the doctor becomes augmented by smarter computers.
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That's why I'm so optimistic about the economy. That’s why I think the Luddites and the slow-growth people are wrong. We can have tremendous amounts of job creation and have huge productivity improvements. They’re not actually in conflict, despite what everyone thinks right now."

A aposta naquilo que este blogue apelida de interacção, de relação, de co-criação de valor. A aposta naquilo que este blogue apelida de eficácia em detrimento da eficiência,

Acerca da produtividade

"If traditional competition means innovating according to parametric criteria of performance (quicker, cheaper, smaller, safer) - that is, improving the object within its given identity in many sectors [Moi ici: Não alterar a identidade, significa apostar no denominador, apostar na redução do custo unitário] - the very identity of the object has become uncertain. [Moi ici: Alterar a identidade, significa apostar no numerador, apostar no aumento do preço unitário] It is constantly changing as a result of the on-going pressure of progressive technologies, with the new set of social values, new regulations, and new low-cost competitors."

Outra forma de abordar o tema do numerador versus o denominador referido recentemente em "Augusto Mateus bem". Mais longínqua, esta reflexão de Christensen em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo".

Trecho retirado de "The Innovation Factory" de Gilles Garel e Elmar Mock.

Augusto Mateus bem!

Em "A estratégia económica do Governo está a falhar? Três economistas respondem" encontro este trecho. As palavras são de Augusto Mateus:

"a dificuldade que existe em Portugal de compreender a crise de produtividade. É que não é uma crise de esforço ou de falta de vontade de trabalhar, nem sequer é uma crise só de eficiência. É uma crise da própria qualidade dos factores produtivos, como o laboral, e um problema de alocação de recursos. Temos recursos a mais em actividades que não crescem.
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Por isso, para a economia portuguesa não se trata de pô-la a crescer tal como ela é. Tem de se fazer algo diferente. A prioridade deve ser garantir que o investimento que é feito tem como resultado uma mudança da especialização da economia e uma maior participação na globalização."

 Não podia estar mais de acordo com o autor. Ao longo dos anos tenho criticado os políticos e governantes da oposição e da situação que associam produtividade a esforço, a vontade de trabalhar, a quantidade de trabalho. Essa é a associação que fazia sentido no Normalistão, em "Act 9, 3-7" recordo essa escola, a escola dos engenheiros concentrados em olhar para dentro do polimerizador.
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Não adianta pensar que a economia portuguesa consegue competir na corrida da Rainha Vermelha, isso é para gigantes.
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Aquele sublinhado final:

"Por isso, para a economia portuguesa não se trata de pô-la a crescer tal como ela é. Tem de se fazer algo diferente."

Devia ser uma lição para todos aqueles que julgam que Portugal podia ter evitado o choque de desemprego iniciado em 2009 e aprofundado pela implosão da economia não-transaccionável durante os anos da troika. Portugal não podia recuperar, nem pode almejar um futuro melhor para os portugueses e as empresas, a continuar a fazer o que se fazia só que em maior quantidade ou ritmo.
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Aquele:

"Temos recursos a mais em actividades que não crescem."

Faz-me recordar um depois de almoço, à porta de uma fábrica em Guimarães, a fazer horas para entrar. Foi nessa altura que li o capítulo que deu origem a este postal "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)".

Muitos... quase todos os que escrevem sobre aumento da produtividade, olham para a produtividade com uma venda, com um apriori que lhes limita o pensamento. Partem do princípio que o que se produz se mantém constante e apenas se mexe na velocidade de produção, ou nos custos de factores de produção, ou nos desperdícios. Só olham para o denominador.
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Augusto Mateus é dos poucos que vejo nos media a apontar para o numerador.

Fazer muito bem algo que cada vez menos gente quer

"With demographic change comes evolution in consumer tastes; as cultures intermingle, they share with each other their food, their drinks and their consumption habits. And nowhere will this be more apparent than in the world of alcohol.
...
While a decline in cider consumption could negatively impact Boston Beer, the real brands that appear poised for a struggle are Anheuser-Busch and MillerCoors. MillerLite, in particular, has lost 20% of its volume over the last five years, while craft beer has grown 10% to 15% over the same period.
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Millennial love for imported and craft beer has been well documented, but Modi says that there’s another trend at play: an increased willingness on the part of Millennials to pay for a more “premium” beverage"

Como não pensar na proposta de fusão Anheuser-Busch e MillerCoors. Como não pensar na paranóia desses gigantes na eficiência quando o mercado está migrar para categorias mais caras... não é fácil mudar a cultura de uma empresa, quanto mais de um gigante.

Trechos retirados de "How Millennials And Immigrants Are Shaping The Fortune Of Your Favorite Alcohol"

Um exemplo do Evangelho do Valor

Esta semana o caderno de Economia do Expresso traz uma artigo que me enche as medidas, "Um produtor que arrisca dizer não":

"Um produtor que tem 47% do volume de vendas concentrado num rótulo e vende esse vinho na totalidade pode descontinuar a marca? Os irmãos Serrano Mira. da Herdade das Servas, em Estremoz. decidiram que sim. Por isso, assumem o risco de descontinuar a produção da marca de entrada de gama em nome da "qualidade acrescida" da oferta, fiéis à estratégia de fazer todo o seu vinho com uvas próprias.
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A vindima de 2015, marcada por uma quebra de produção e um aumento da qualidade de uvas e vinhos, ajudou a tomar esta decisão. A reconversão de 70 dos 300 hectares de vinhas próprias. que só estarão a produzir dentro de alguns anos, também.
...
Chegaram a estar na grande distribuição, mas em 2007 saíram, para se focarem no canal Horeca (restauração e hotelaria), com uma política de proximidade dos clientes e uma rede nacional de pequenos distribuidores.
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acredita que a tendência é ver a moderna distribuição a tentar pressionar o preço e quem segue uma política diferente a tentar comprar outros vinhos, o que o leva a não misturar marcas nos dois canais.
...
A decisão de descontinuar a gama mais baixa, que estava a crescer 40% ao ano, surge numa altura em que a empresa não era capaz de responder à procura e decidiu assumir uma nova visão, apostando em produtos com mais valor e na criação de margem de manobra para reforçar a presença internacional, numa lógica de consolidação. recusando a dispersão por mais mercados. Perde à partida 47% do negócio em volume e 27% em valor. Admite vender menos umas 300 ou 400 mil garrafas este ano, mas acredita poder manter a facturação.
...
na época das vindimas, estão prontos a receber enoturistas, outra vertente no negócio desta quinta"

Um exemplo prático da aplicação do Evangelho do Valor.
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Aquele último sublinhado é todo um tratado. Comparar uma empresa que aposta na eficiência a todo o gás e uma empresa que faz o mesmo que estes irmãos:

• menos 300/400 mil garrafas este ano
• menos horas de funcionamento da linha de engarrafamento - menos horas de trabalho, menos custos de energia, menos risco, menos ... e igual facturação.

A eficácia é muito mais rentável.

BTW, sublinho também a postura relativamente à distribuição grande. Em vez de "ladrar" e continuar a jogar o seu jogo, foram consequentes e deixaram esse campeonato.

Ver também "Herdade das Servas descontinua marca Vinhas das Servas"

Qual o cenário da sua empresa?

Comecemos por esta figura:

Uma empresa coloca um serviço no mercado.
Esse serviço tem um valor percebido pelo cliente, parte desse valor percebido é consumido pelos custos e a parte restante é o valor criado.
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Vejamos o que acontece ao valor criado:

Uma parte do valor criado é capturada pelo produtor e a outra capturada pelo cliente. A parte capturada pelo produtor é tanto maior quanto maior for a diferenciação que conseguir.
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Imaginemos agora que a empresa não inova na relação com o cliente, permite que ofertas concorrentes parecidas apareçam sem as contrariar com inovação.
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O que acontece?

O valor percebido baixa (ainda me lembro de ter 6 anos e ver publicidade na TV acerca da grande novidade e inovação que eram as canetas BIC laranja e cristal e agora estão na base da pirâmide)
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Enquanto baixa o valor percebido, a empresa está virada para dentro e concentra-se na redução dos custos. Ao mesmo tempo que o valor criado baixa, a empresa tem de deixar o cliente capturar quantidades cada vez maiores de valor.
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As empresas nestas circunstâncias seguem a cartilha do século XX:

• aposta em economias de escala;
• aposta na eficiência;
• aposta no denominador.

Imaginemos agora que a empresa inova na relação com o cliente, aposta em acrescentar intangíveis ao serviço, continua a inovar no serviço e a diferenciar a marca.

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O cenário agora é este:

O valor percebido aumenta, os custos aumentam mas o valor criado aumenta mais. Assim, a parte do valor capturada pela empresa continua a crescer em função da diferenciação baseada na inovação e marca.

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Qual é o campeonato da sua empresa?