Orquestrar um enredo

Este postal "Don’t Forget the Hidden Customer(s)" conjuga-se bem com esta imagem:

retirada de um postal de Steve Blank.
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Ou seja, chamar a atenção para o que pode ser a complexidade do que falamos quanto simplificamos a linguagem e o pensamento com a designação: clientes-alvo.
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Qual o problema que a nossa empresa pretende ajudar a resolver?
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Quem é que tem esse problema?
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O comprador? O utilizador? Quem paga? Quem prescreve? O dono das prateleiras?
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Precisamos de parceiros? (Prescritores? Legisladores? Divulgadores?)
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O truque, o belo, passa por orquestrar uma teia, um enredo, uma motivação que una todos estes intervenientes num mosaico de sinergias que torne a nossa opção a mais adequada, a conclusão natural.

The Coherence Premium (parte II)

Continuado daqui.

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"Sustainable, superior returns accrue to companies that focus on what they do best. The truth is that simple, and yet it’s incredibly hard to internalize. It is the rare company indeed that focuses on “what we do better than anyone” in making every operating decision across every business unit and product line. Rarer still is the company that has aligned its differentiating internal capabilities with the right external market position. We call such companies “coherent.”

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Most companies don’t pass the coherence test because they pay too much attention to external positioning and not enough to internal capabilities. They succumb to intense pressure for top-line growth and chase business in markets where they don’t have the capabilities to sustain success." (Moi ici: Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy)

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"A capability is something you do well that customers value and competitors can’t beat. It’s more than an activity or a function: It’s the interconnection of people, knowledge, IT, tools,
and processes that enable a company to outexecute rivals on some important measure."

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"A company becomes coherent only when its capabilities system is consciously chosen and implemented to support a focused strategic purpose, or way to play, and is aligned with the right product and service portfolio"

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Por que é tantas empresas continuam por não equacionar a construção desta filigrana de sinergias entre capacidades, competências e processos e parcerias?

"The Coherence Premium" parte I

O subtítulo de um dos livros que escrevi é:

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Concentrar uma organização no que é essencial

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Defendemos e explicámos várias vezes neste espaço, a importância de:

• identificar claramente os clientes-alvo (quer utilizadores finais quer os donos "das prateleiras", os donos dos canais de distribuição que os servem);
• definir uma proposta de valor a oferecer-lhes.

A partir destes alicerces conceptuais, situados no exterior da organização (e uma organização, qualquer que ela seja, excepto a tribo e a família, só existe em função do serviço para algo que lhe é exterior) voltamos-nos para o interior e transformamos a nossa organização numa máquina obcecada em servir os clientes-alvo, os "donos das prateleiras" oferecendo a proposta de valor desenvolvida.

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Esta transformação passa por melhorar e optimizar os nossos processos críticos, os nossos processos estratégicos, para que sejamos mais eficazes e, por aumentar a eficiência dos nossos processos de contexto, para que não desperdicemos recursos sempre escassos no que não cria valor para os clientes-alvo ou para os "donos das prateleiras".

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Este percurso que acabo de retratar neste pequeno texto é defendido de uma forma interessante num artigo publicado pela Harvard Business Review neste mês de Junho com o título "The Coherence Premium" assinado por Paul Leinwand e Cesare Mainardi.

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Continua

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

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“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

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“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

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“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

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“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

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“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

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“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

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“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

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“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

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Isto é que vai ser uma guerra a sério!

"Ingleses da Tesco apontam baterias à Jerónimo Martins na Polónia"

A Guerra da Prateleira (II Acto)

Em tempos escrevi este postal Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora? sobre a minha perplexidade com o potencial da internet para obter informação dos consumidores individuais sobre as suas percepções.
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O sentimento voltou a percorrer-me quando ontem, durante uma viagem de comboio, tive a oportunidade de ler os comentários ao artigo do El Pais referido no postal A Guerra da Prateleira (I Acto) .
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Alguém que trabalhe para uma marca de fabricante ou para uma marca branca tem ali material interessante para trabalhar as percepções. Da leitura dos comentários identificam-se três assuntos prioritários para os consumidores:

• qualidade - a discussão sobre a qualidade dos produtos das marcas brancas. Atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos é sim ter mais ou menos atributos;
• liberdade de escolha - o consumidor quer ter a liberdade de ser ele a escolher;
• nacionalismo económico e o emprego.

A Guerra da Prateleira (I Acto)

Chamo a atenção para este artigo no jornal EL País de hoje "La marca blanca se impone en la guerra del súper".
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O sub-título, na minha opinião, revela todo um mundo de incompreensão para o fenómeno de migração em curso.
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"La retirada de productos para colocar los de la propia cadena deja menos elección al consumidor - Los fabricantes se rebelan"
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Quando não se percebe o que está a acontecer, não se consegue agir!
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"Los detractores se quejan de una menor calidad y libertad de elección para el cliente, además de que resta recursos a las primeras marcas, que son las que más invierten en I+D." (como se isto fosse argumento. O investimento em I&D não é um fim em si mesmo, é um instrumento para criar mais oportunidades de criar valor para os clientes. Se os clientes optam pelas Private Labels em detrimento das marcas próprias isso é a prova provada que o investimento em I&D foi um desperdício.)
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"La enésima mecha la acaba de encender Mercadona: la cadena ha decidido eliminar de sus estantes hasta 800 referencias, la mitad de ellas marcas propias (Hacendado, Bosque Verde y Deliplus) y el resto de otros fabricantes, por considerar que no tienen suficiente rotación, es decir, que se compran poco, y con el fin de poder reducir los precios hasta un 10%. "En la época de la abundancia nos hemos pasado con el número de referencias e inventando opciones que no satisfacen verdaderamente una necesidad... Llegamos a tener tomate frito con calcio. Para bajar precios, hay que volver a la sencillez", dicen fuentes de la cadena valenciana." (Como já escrevemos aqui esta semana, o mercado do meio-termo, da mediocridade, do baixo retorno, alargou as suas fronteiras.)
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"Porque una marca líder, como Actimel, demandada por los consumidores, tiene plaza asegurada en los supermercados si éstos pretenden contentar a sus clientes, pero las segundas y terceras marcas lo tienen crudo con este modelo. "Es que las marcas del distribuidor se han sabido posicionar muy bien, han creado una imagen propia de prestigio, así que el resto de marcas, que cobran un sobreprecio y no aportan valor, lo tiene mal. " (Cá está o segredo, fazer o by-pass ao distribuidor e pôr na mente dos clientes a marca e o valor que ela carreia. Em vez de torrar valor em promoções, investir na imagem e no produto, para que o distribuidor, sob pressão dos seus clientes, tenha de ter a marca na prateleira. After all, o negócio do distribuidor não é vender a sua marca, é vender as marcas e produtos que lhe dão mais contribuição).
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Espero continuar num II Acto.

O desafio

No DN de hoje: "Marcas brancas representam já um terço das compras"
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"Os portugueses estão a comprar cada vez mais produtos das marcas próprias dos supermercados. Em 2008, estes artigos representaram 32% das vendas totais, registando um crescimento em valor de 21% em relação ao ano anterior, segundo dados da TNS Worldpanel
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As marcas próprias (brancas) dos supermercados estão a ganhar terreno com a crise. Em 2008, estes artigos registaram um crescimento em valor de 21% face ao ano anterior. Segundo dados da TNS Worldpanel, estes produtos representam já 32% das vendas de artigos de grande consumo. Do lado contrário, as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%.
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O preço é, assim, um dos principais factores que os portugueses têm em conta quando fazem as suas compras."
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Julgo que podemos conciliar estes factos com com a migração de valor em curso.
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Julgo, igualmente que podemos conciliar estes factos com as palavras de Kjell Nordstrom no Público de hoje no artigo "A inovação e a emoção vão resistir à crise" assinado por Ana Rita Faria:
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"Numa crise como a actual, fazer o mesmo que todos os outros fazem é uma má ideia. Ninguém quer pagar mais por uma cópia ou por algo que se parece como outra coisa qualquer.
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Mas será que as empresas vão arriscar e inovar? Não será mais seguro continuar a imitar?
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Quem o fizer está a cair numa armadilha. Claro que é mais barato e conveniente copiar do que inovar. Mas, em contrapartida, acaba por ser ainda mais arriscado porque a empresa se coloca a si mesma numa situação em que, mais tarde ou mais cedo, vai perder. Crises como a actual mostram que realmente temos de fazer as coisas de um modo diferente." (Daí o meu sublinhado para aquelo trecho "as marcas de fabricantes registaram uma queda de 3%")
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"Que tipo de companhias vão sobreviver à crise?
Há dois tipos: as grandes multinacionais como a Siemens, ou as pequenas empresas especializadas como a Apple. No fundo, serão as companhias inovadoras e que, simultaneamente, têm uma relação muito próxima com o consumidor e são capazes de o seduzir."
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IMHO responderia:
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No fundo serão as companhias inovadoras, nos seus processos de fabrico e logística (para o negócio do preço-baixo) e as que se viram para o exterior e apostam na sedução do consumidor (para o negócio da marca).
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Se não for através da sedução do consumidor como é que as marcas dos fabricantes vão conseguir espaço na prateleira da distribuição? Quando a distribuição também tem as suas marcas (brancas ou próprias)?
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ADENDA (9h00): Durante o meu jogging matinal reflecti mais um pouco sobre o que está em causa.
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A crise em curso, em boa verdade, não veio trazer novos factores ao cenário.
A crise em curso apenas veio exacerbar as forças, as correntes que já estavam em curso e alterar as fronteiras do meio-termo.
A crise em curso veio alargar as fronteiras do que é o meio-termo pantanoso e traiçoeiro.
A crise em curso veio reforçar a polarização do mercado que já estava em curso, basta recordar The vanishing middle-market.

Uma reflexão sobre a formulação e implementação de uma estratégia

Li recentemente um dos melhores artigos dos meus últimos 2/3 anos.
"Making Strategy: Learning by Doing" de Clayton Christensen, publicado na Harvard Business Review de Novembro-Dezembro 1997.
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O autor começa por lamentar a subcontratação de empresas de consultoria, para realizarem o que devia ser feito pelo núcleo dirigente dessas empresas - o planeamento estratégico (algo nesta linha).
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"Disappointed with the high cost and low productivity of their internal strategic-planning staff, they are leaning on consulting firms for advice on strategic direction rather than developing strategic thinking as a core competence for their senior executives."
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Depois, o autor propõe uma metodologia para que as organizações façam a sua reflexão estratégica:
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"The first stage is to define clearly the fundamental issues the company's strategy must address. The second stage is to formulate the strategy itself. And the third stage is to create a plan for managing the many projects through which the strategy can be implemented."
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Quanto ao primeiro passo, vem dar força a um sentimento que tem vindo a crescer na minha mente. Quando há uma grande indefinição estratégica, não faz sentido começar com uma análise SWOT. É preferível começar por uma análise OT, ou melhor, por uma análise PESTEL, para identificar as grandes correntes, as linhas de força que moldam o exterior.
Uma organização não tem força suficiente para alterar a realidade externa, como um navio não tem a veleidade de querer mudar as correntes marítimas ou a força e a direcção dos ventos. A realidade externa existe e é nela que a empresa tem de procurar prosperar.
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"Stage One: Identify the Driving Forces in Your Company's Competitive Environment
Defining the problem correctly is the first and most important action to take in any problem-solving process. …
The first stage in developing a useful strategy, therefore, is to identify at a fundamental level the root causes of the issues the company needs to address. These are driving forces-the economic, demographic, technological, or competitive factors in the company's environment that either constitute threats or create opportunities.
When a management team rigorously defines the driving forces that the company faces, it is much easier to identify and unite behind a clear strategic course of action to address them."
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O autor propõe que se faça a cartografia dessas linhas de forças: "Map the driving forces. Mapping is a visual, iterative tool for discovering the root cause of a phenomenon affecting your company." (ainda não cheguei lá, mas já estive mais longe dessa opinião - ver a última ilustração deste postal)
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De seguida: "Stage Two: Formulate Strategy That Addresses the Driving Forces
Strategy formulation involves three steps. First, you need to brainstorm ideas for what needs to he done and devise initiatives for each driving force. Second, you have to plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together. Third, you must create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy.
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Antes de mais um pequeno sublinhado "brainstorm ideas for what needs to he done " não "how to"!
Aqui, divirjo um pouco do autor... será mesmo uma divergência? Talvez seja antes um outro sentido, um outro âmbito que dou à palavra brainstorming.
Tendo em conta a realidade externa. Que oportunidades podemos aproveitar?
Agora, para essas oportunidades, quem são os clientes-alvo?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos os clientes-alvo valorizam? E em que circunstâncias têm de fazer as suas opções?
E ainda, para chegar a esses clientes-alvo, qual é a cadeia de valor? Onde é que a organização expõe os seus produtos e serviços? Em que prateleiras?
Quem são os donos das prateleiras?
Qual é a proposta de valor que lhes queremos oferecer?
Que atributos valorizam mais?
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Sabendo quem são os clientes-alvo e os donos das prateleiras que nos interessam, sabendo que propostas de valor lhes queremos oferecer... podemos desenvolver um brainstorming sobre os desafios que a organização tem de vencer para ter sucesso.
Cada desafio corresponde a um objectivo estratégico, que pode ser colocado num mapa da estratégia. Numa sequência de relações de causa-efeito plausíveis, que unem investimentos a processos onde se tem de ser mesmo bom, e estes a resultados na óptica de clientes e donos das prateleiras-alvo, e estes a resultados financeiros.
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Então sim, tendo em conta a parte SW da análise SWOT, podemos equacionar que iniciativas desenvolver. Ou seja, que acções temos de desenvolver para maximizar o aproveitamento das oportunidades seleccionadas e minimizar as ameaças relevantes (há ameaças que estão ligadas a oportunidades que não se seleccionaram, e que por isso perdem importância para o campeonato da organização) e aproveitar os pontos fortes relevantes para as oportunidades seleccionadas, e, por fim, minimizar os pontos fracos relevantes para as oportunidades seleccionadas.
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As ideias de "plot those initiatives on a matrix to get a sense of how they fit together." e "create maps that make explicit how each functional group in the organization will contribute to achieving the strategy" parecem-me muito interessantes (ver a penúltima imagem deste postal).
Acrescentaria, no entanto, um ponto, mais importante que os grupos funcionais(?) - uma matriz que ilustra como é que as iniciativas se relacionam com o modelo de funcionamento da organização baseado na abordagem por processos (ver a última imagem deste postal).
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"Well-constructed strategy maps free managers to think at a deep but conceptual level about what needs to be done; thus they do not get entangled in premature discussions of how to do that. The maps provide a clear, visual way to make managers' assumptions explicit in a manner that words and numbers cannot. Because strategy is generally implemented through functional groups, I have found it most helpful to begin this process by drawing maps of the functional strategies ..." - cá está proponho antes a abordagem por processos, como, por exemplo, se focou recentemente neste postal.
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Por fim: "Stage Three: Create a Plan for the Projects to Implement the Strategy
The final stage in the driving-forces method of strategy making is to develop a plan that defines specifically how money and manpower must he spent over time to implement the strategy. Too often, elegantly conceived strategies fail to help a company because managers do not define the projects throughout the organization that are required to implement high-level statements of strategy. And even when specific implementation projects are proposed, daily decisions about which projects have the highest priority and which get what share of the company's resources can easily become inconsistent with strategy because of inertia, politics, and conflicts between short-term and long-term needs.
Strategic change, whether derived through a process of mapping driving forces or some other means, can only he implemented if management uses a deliberate mechanism to ensure that the process used for allocating resources across projects mirrors the strategy."
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Aqui é onde tenho mais dificuldades. Conseguir que as organizações definam os projectos formalmente, atribuam responsabilidades e autoridades, estabeleçam prazos... é tudo, ou parece tudo tão claro, que querem saltar logo para a acção. Só que sem plano... como se avalia o progresso? Como se avalia o real grau implementação das acções previstas?
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Por fim o autor remata, acerca da subcontratação:
"But developing a competence in strategic thinking requires that senior line managers take personal responsibility for developing the key strategic insights that will guide the company. By definition, managers cannot develop competencies in activities that they outsource.
The process of defining and periodically reassessing driving forces and the strategies required to address them must he repeated in a way that is not perfunctory. If companies make these tasks an integral part of their annual planning process, their managers will hecome competent strategic thinkers. If management teams habitually resolve disputes about strategic action by stepping back to define the underlying driving forces, they will develop a competence in linking strategy to the realities of their market."