Diferenças entre a concorrência no século XX e em Mongo

Na linha do que defendemos e promovemos neste espaço e nas empresas, um artigo a convidar-nos a todos a pensar na concorrência imperfeita.

"We find that in ‘rugged’ markets with many consumer niches firms disperse to stable distributions where they serve individual consumer niches, there is little adaptation of products, and the effect of competition on performance is small. In contrast, in markets with homogeneous consumer preferences, competition causes persistently volatile situations where firms constantly jostle for favorable positions. Here, competition is highly detrimental to performance and market leaders are frequently dethroned. We conclude that the dynamics of competition matter and are influenced by the distribution of consumer preferences. Our results contrast with the equilibrium solutions commonly used to model horizontal differentiation in industrial organization."

Chega-se ao fim do artigo e pensa-se em Mongo:

• Mongo é esse mercado cheio de inúmeros picos, where we are all weird and proud of it;
• Mongo é onde não faz sentido correr atrás dos concorrentes, é onde faz sentido é focar nos clientes-alvo do nicho escolhido;
• Mongo é onde não faz sentido copiar o que o outro faz, é onde faz sentido ser diferente;
• Mongo é onde a arte e o artesão e o criador vencem o vómito industrial;
• Go Mongo: "WE will find a place (To settle) Where there's so much space"

Num extremo, o autor realiza uma simulação de uma paisagem competitiva com um único pico, um único "nicho" onde estão as preferências dos consumidores. O paradigma do século XX era o do mercado de massas:

"for a rising number of firms the average performance stabilizes at a lower level. Thus, competition from rivals stealing consumers hurts performance, which is exactly what we would expect in a real world setting.
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with increasing competition the product variants offered in the market display greater heterogeneity: on average firms produce products that are similar to but not identical with the modal consumer preference.
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in competitive markets with homogeneous consumer preferences firms never settle down. Instead, they continue to move around by adjusting their products. Because firms only move when they can increase their (expected) performance and we know from panel (A) that average performance has stabilized, that must mean that they are engaged in a constant process of stealing each other’s consumers.
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With an increasing number of competitors it becomes increasingly unlikely that the most successful firm today is the same one it was yesterday: defending a leading market share becomes increasingly difficult the more competitors there are in the market.
Taken together these results suggest that in smooth landscapes increasing competition causes markets to become increasingly and persistently volatile. Firms do not settle down to stable positions but rather ‘dance’ around the peak, continuously jostling for the best position and being thwarted by their competitors. In terms of products the result is a continuous stream of new but similar product specifications which become more and more diverse as competition increases. The cutthroat competition of stealing market shares we observe in these markets hurts firm performance, not only on average but even for the most successful firms who are in constant in danger of losing their leading position."

No outro extremo, o autor simula Mongo, com KK cada vez maiores:

"For landscapes with few peaks (low ) increasing competition hurts performance. ... as the landscape becomes increasingly rugged, the detrimental effect of competition on performance decreases. If there are several niches it matters less if there are lots of rivals.
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as the landscape becomes rugged, firms locate closer to a peak, regardless of the number of competitors in the market. This result suggests that firms may be dispersing to serve different niches.
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For markets with few consumer niches competition has a large influence on volatility: the more firms in the market, the more movement we observe. As ruggedness increases the average number of moves per firm and period decreases, regardless of the number of competitors. In very rugged landscapes ( K= 9) it makes hardly any difference whether there are two or eight firms in the market: firms have reached an essentially stable distribution.
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In smooth landscapes the probability that the market leader will be dethroned depends heavily on the number of competitors. Thus, if there is a single large consumer niche then it will be difficult for any one firm to defend a lead in the market. As the number of niches increases the number of competitors matters less and less"

Por vezes tento encontrar paralelismos entre o funcionamento do mercado de nichos em Mongo e o funcionamento dos mercados na era pré-industrial em que a geografia impunha uma barreira à homogeneização. Agora não é a geografia mas as tribos do gosto:

"First, the dynamics of competition matter. We find that in markets with few large consumer niches competition causes volatile situations where firms jostle for profit by constantly adapting their products. In these ‘smooth’ markets firms constantly steal each other’s market shares and even successful firms are unable to retain a lead for long.
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Second, market leaders are regularly dethroned in competitive markets with homogeneous preferences but are comparatively safe in markets with many niches.
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Third, the distribution of consumer preferences influences the dynamics of competition and its influence on firm performance. We find that as the number of consumer niches increases, firms disperse to serve individual peaks and settle down quickly to stable solutions. There, differentiation softens competition and successful firms are likely to remain market leader for some time.
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Finally, competition with different degrees of consumer heterogeneity may cause interesting effects in positioning. The results from the model suggest that in markets with homogeneous preferences we should observe a large number product specifications that are similar but not identical to what most consumers want. Furthermore, we should observe constant changes to products. In markets with heterogeneous preferences we should observe product specifications catering to the tastes of individual niches. There, we would expect comparatively static offerings with few adaptations in product specifications."

BTW, gostava que o autor, tivesse introduzido no modelo uma característica no consumidor. O autor pôs as empresas a evoluírem em função das preferências de gosto dos consumidores, e se tivesse introduzido uma co-evolução? Tanto as empresas evoluem em função das preferências dos consumidores, como os consumidores, a outro ritmo, também vão evoluindo nas suas preferências.

Trechos retirados de "Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Horizontal Differentiation" de Leon Zucchini.

Em vez da concentração na concorrência

O texto que se segue, de David Rock em "Your Brain at Work" é interessante. Já aqui defendi várias vezes que as empresas, compostas por comunidades de humanos, perdem demasiado tempo, o recurso mais precioso, a olhar para os competidores em vez de fazerem pela vida:

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"Studies of primate communities show that higher-status monkeys have reduced day-to-day cortisol levels, are healthier, and live longer.

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status is a significant determinant of human longevity, even controlling for education and income. High status doesn’t just feel good. It brings along bigger rewards, too.

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An increase in status is one of the world’s greatest feelings. Dopamine and serotonin levels go up, linked to feeling happier, and cortisol levels go down, a marker of lower stress. Testosterone levels go up, too. Testosterone helps people focus, makes them feel strong and confident, and even improves sex drive. With more dopamine and other “happy” neurochemicals, an increase in status increases the number of new connections made per hour in the brain.

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Maintaining high status is something that the brain seems to work on all the time subconsciously. You can elevate your status by finding a way to feel smarter, funnier, healthier, richer, more righteous, more organized, fitter, or stronger, or by beating other people at just about anything at all. The key is to find a “niche” where you feel you are “above” others.

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The ongoing fight for status has other downsides. While competition can make people focus, there will always be losers in a status war. It’s a zero sum game. If everyone is fighting for high status, they are likely to feel competitive, to see the other people as a threat. So fighting for status can impact relatedness, which means people won’t collaborate well. Clearly it would be useful to reduce status threats in the workplace.

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Another strategy for managing status is to help someone else feel that her status has gone up. Giving people positive feedback, pointing out what they do well, gives others a sense of increasing status, especially when done publicly. The trouble is, unless you have a strong director, giving other people positive feedback may feel like a threat, because of a sense of a relative change in status. This may explain why, despite employees universally asking for more positive feedback, employers seem to prefer the safer “deficit model” of management, of pointing out people’s faults, problems, and performance gaps, over a strengths-based approach. These two strategies—putting your status down and others’ status up—only help other people with their status, and may actually threaten yours. So where can you get a nice burst of confidence-inducing, intelligence-boosting, performance-raising status around here, without harming children, animals, work colleagues, or yourself? There’s only one good (non-pharmaceutical) answer that I’ve found so far. It involves the idea of “playing against yourself.” Why does improving your golf handicap feel so good? Because you raise your status against someone else, someone you know well. That someone is your former self. “Your sense of self comes online around the same time in life when you have a sense of others. They are two sides of same coin,” Marco Iacoboni explains. Thinking about yourself and about others uses the same circuits. You can harness the power of the thrill of “beating the other guy” by making that other guy (or girl) you, without hurting anyone in the process.

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To play against yourself you have to know yourself. And this requires a strong director, but it also builds a stronger director as you focus on how you are growing. And here’s a really big idea: one way you might play against yourself could be to work on improving your capacity to catch your brain in action. You could practice getting faster at things such as labeling and reappraising, reading other people’s states, or developing a quiet mind when needed. As you improve your skills in this area you raise your status, without risking other people’s status. You increase relatedness if you share what you notice; you even build your director. And of course you make better decisions, deal better under pressure, and collaborate better with others."

Sempre e só o preço na cabeça desta gente

"Hotéis algarvios preocupados com concorrência desleal de alojamento paralelo"
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Em vez de se preocuparem em seduzir clientes, em se tornarem mais atraentes, estão mais preocupados com a concorrência "desleal".
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Talvez as pessoas que vão recorrer ao alojamento paralelo são aquelas que de outra forma nunca iriam, nesta altura de crise, para o Algarve. Ao irem para o Algarve, porque têm de comer e beber, pelo menos, dão escala à oferta algarvia, dão emprego, animam os pontos de diversão, dão emprego, dão vida às ruas e praias, dão emprego...
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Enfim, sempre e só o preço na cabeça desta gente... podiam ao menos aprender alguma coisa com o Vila Jóia.

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro

Conferência “Portugal Hoje - Que oportunidades de negócio? Que perspectivas de carreira?”, organizada pela ESADE Alumni.
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O que será que se ouve numa conferência destas?

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A ESADE pretende ser uma escola de referência. O que se discute numa escola de referência, numa escola que quer estar à frente?

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"Com a abertura à globalização, deixou de se dar atenção ao proteccionismo, tanto em Portugal como em todo o mundo.
Mas se os produtos passaram a circular por todo o mundo, o mesmo não é verdade para as regras de comercialização. Na China, as normas da lei laboral e da poluição são diferentes, o que permite essa concorrência desleal, opinou a conselheira da instituição internacional."

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OK... estamos conversados... uma conferência organizada pela ESADE com argumentação ao nível do Fórum TSF, ou ao nível da tertúlia do café Central de Lagoaça (sem desprimor para o mesmo e para os seus frequentadores)

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"Barbot: China faz concorrência desleal em Portugal mas depois é à China que Portugal pede dinheiro"

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Engraçado ouvir estes argumentos sobretudo agora... agora que as exportações portuguesas para a China crescem a mais de 45% (nos primeiros 8 meses de 2011) e que mais um evento singular está perspectivado para o próximo ano "China may see its first annual trade deficit for two decades next year"

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E é a este banho de cultura "concorrencial" que os alunos da ESADE são submetidos... espero que não tenham o destino dos Neandertais.

A concorrência não interessa!

Apreciem as lições desta pequena história "How I Reinvented My Business".
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Ressalta a preocupação em manter algum controlo sobre o futuro, em perceber quais são as tendências e aproveitá-las antes que outros o façam.
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"Like many fabled company founders, Curt Richardson launched his first business in his garage. He channeled his love of tinkering into a series of businesses that custom-manufactured plastics for automotive, medical, and industrial companies. But by the mid-1990s, Richardson had grown weary of having his fortunes tightly hitched to the financial returns of his clients. ( Moi ici: Viu o que seria o impacte da China e a optimização do modelo de negócio que propõe o preço-mais baixo ao cliente... escala, escala, escala e pedofilia empresarial) So, as he had done several times before, he went back to his garage to develop his own product line. "We wanted to take our destiny into our own hands," he says. ( Moi ici: Locus de controlo no interior)
Since water sports such as surfing and scuba diving were gaining in popularity, Richardson decided to create a product to target that market. In 1995, he developed the first prototype of a waterproof electronics case. His wife, Nancy, dubbed it the OtterBox, in reference to the animal's waterproof fur. Over the next couple of years, Richardson built up a modest revenue stream with the new product, and in 1998, he launched a separate company around the line.

That move turned out to be prescient. Although Richardson had anticipated a steady decline in his industry's fortune, the one-two punch of the dot-com crash and the 9/11 terrorist attacks severely hastened the fall. In 2002, he decided to outsource OtterBox's manufacturing in order to devote the company's resources to design and marketing. ( Moi ici: Onde podemos ser bons? Onde podemos fazer a diferença? Onde temos de nos concentrar? Onde está a alma do nosso negócio? Que experiências vamos alimentar?) "We were not in the hub of manufacturing, and it affected us finding talent," he says. "That definitely limited our scalability." The demise of many of his former competitors has since confirmed his decision; whereas once there had been hundreds of molding shops in Colorado, Richardson says, now there are only a few dozen.
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OtterBox, conversely, has blossomed into a nearly $170 million business. Much of the company's success stems from its ability to pinpoint technology trends. In the beginning, though, OtterBox's business was far from the cutting edge. For the first few years of its existence, the company sold travel cases for cigar humidors in addition to its namesake waterproof cases. It wasn't until a retail customer asked if the company could make a case for PDAs that OtterBox got into mobile technology. When the iPod made its debut in the fall of 2001, the company quickly moved to develop a new line for the device, and its sales soon shot up.
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Although OtterBox's fortunes are no longer tied to the health of domestic manufacturing, its success is dependent on another, notoriously fickle industry. But Richardson isn't worried. "If one device drops off, one will pick up," he says. "We don't really care who it is." Richardson's confidence in his company's success is particularly evident in his willingness to make bets on changing tides in the market. He decided, for instance, to produce accessories for tablets even when market observers were skeptical about whether the iPad would sell. And, last year, he made the move to stop selling OtterBox's line of iPod cases, which were still one of the company's top sellers, in favor of focusing on mobile accessories. ( Moi ici: Aplicação prática daquela máxima "Volume is vanity, Profit is sanity") "We looked at the market, and there was a lot of noise, a red ocean there," he says. "We knew fairly quickly we had made a good strategic move."
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That said, plenty of market intelligence factors into OtterBox's decisions to develop or discontinue product lines. The company maintains strong relationships with mobile manufacturers, and it often receives information about new devices well in advance. ( Moi ici: São clientes-alvo? Não! No canvas de Osterwalder ocupam a caixa dos Parceiros-chave. Gente que não nos compra, gente que não prescreve mas gente que ganha em os seus potenciais clientes terem a vida facilitada e a experiência de uso mais enriquecida) Often, manufacturers' own investments offer valuable clues as to which products will be most successful. In addition to keeping close contact with those companies, OtterBox has made substantive investments in research and development over the past few years. This year, the company hired a director of R&D, and it has since expanded the department to 16 employees. ( Moi ici: Isto troca as voltas aos INEs de todo o mundo ... como acompanhar a explosão de divergência cladística? )
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In addition to its continuous investments in market prediction, the company is eyeing global expansion. OtterBox has regional offices in Cork, Ireland, for the European market and Hong Kong for the Asia-Pacific Rim market, as well as a small sales office in Dubai. The latter region has had particularly explosive growth, Richardson says. The company now has three sales representatives in Australia and plans to hire additional reps based in Singapore, Korea, and Taiwan. OtterBox's sales have also picked up significantly in the Middle East and Africa, particularly South Africa. "Globally, if we could see 3 percent of the market," Richardson says, "I would be ecstatic."
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Ultimately, Richardson credits as much of the company's success to its internal processes as the products it ships out to the public. He places particular emphasis on consistently being prepared for change—a necessity given the rapidly changing consumer market. Richardson requires each department and account manager to submit a new plan every six to eight weeks in order to take stock of current trends and resources. ( Moi ici: A gente da moda talvez pudesse tirar daqui ideias para o target das 52 épocas por ano) ( Moi ici: And now... The Grand Finale!!!!!) One area he doesn't focus on, however, is the competition. "I don't know what competitors are doing with their systems, prices, or infrastructure," he says. "To me, it doesn't really matter. We're our own worst enemy here."
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Como não recordar John Holland:

• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.

A experiência pode ser uma desvantagem (parte II)

Continuado daqui.
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Via @Jabaldaia cheguei a um interessante texto sobre como a experiência, a proficiência, cobra uma taxa na nossa capacidade mental. Assim, quando o mundo muda... podemos ficar inabilitados a lidar com essa mesma mudança, por que a experiência cega-nos e aplicamos a receita do costume quando ela já está ultrapassada.
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"Expertise might also come with a dark side, as all those learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge.
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The problem with our cognitive chunks is that they’re fully formed – an inflexible pattern we impose on the world – which means they tend to be resistant to sudden changes, such as a street detour in central London. They also are a practiced habit, and so we tend to rely on them even when they might not be applicable.
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The larger lesson is that the brain is a deeply constrained thinking machine, full of cognitive tradeoffs and zero-sum constraints. Those chess professionals and London cabbies can perform seemingly superhuman mental feats, as they chunk their world into memorable patterns. However, those same talents make them bad at seeing beyond their chunks, at making sense of games and places they can’t easily understand."
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Trechos retirados de "The Cognitive Cost Of Expertise"

A experiência pode ser uma desvantagem

Depois de estarem, durante décadas, protegidas pelas taxas alfandegárias, com o fim da boleia das desvalorizações competitivas e com o fim da boleia dos salários baixos, tudo se conjugou para que as PMEs se tivessem concentrado instintivamente na competição pelo preço após a adesão à CEE (era a opção que rendia mais retorno no curto prazo, como o comprovava a entrada das multinacionais para arrancar com unidades produtivas gigantes a precisar de mão-de-obra barata).
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Quando Cavaco começou a fortalecer o escudo, primeiro, e com a entrada no pelotão da frente do euro, depois, esse modelo de sucesso para as PMEs começou a fraquejar e foi esmagado quando o Muro de Berlim caiu e a China e a Europa de Leste chegaram à mesa a pedir lugar no banquete do comércio mundial.
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Que experiência competitiva tinham as PMEs? O que é que na sua experiência as podia preparar para os novos tempos que se desenhavam?
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"In light of the theory of Red Queen competition, we should attend to whether or not an organization has developed through a history of having competed. To see this, we would have to broaden our perspective to allow for competitive hysteresis, the current-time effects of having experienced competition in the past. If we see that an organization has endured considerable competition over its history, then it is likely to have developed various capabilities aligned with the prevailing logic of competition. Consequently, such an organization can be expected to be more viable as a result of its history. Similarly, such an organization should be an especially strong rival due to its history of having competed. Thus the Red Queen process predicts competitive hysteresis, such that βj and wj vary as a function of the extent to which an organization has experienced competition historically.
Looking across a population of organizations, their shared history of competition may have generated different capabilities in the different organizations, each dealing with the logic of competition in its own way. Yet while the specific capabilities that develop may differ, some of their consequences will manifest as the hysteretic effects of competition.
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organizations that have been exposed to a history of competition will prove to be more viable"
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Cuidado com esta última afirmação. Serão tanto mais viáveis enquanto a lógica competitiva não se modificar. Se a lógica competitiva se modificar, essa experiência será uma espécie de "custos afundados", uma espécie de lastro que, quase certamente, impedirá ou dificultará a emergência de novas formas de organização, novas propostas de valor, em resposta às alterações do contexto competitivo.
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
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A não esquecer.

Justificação estranha...

"Falência: centro comercial da Sonae Sierra fecha portas"

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Há, neste artigo um pormaior significativo:

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"O grupo tem atribuído a queda do centro comercial à concorrência, já que existem mais dois centros nas imediações."

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E depois? É justificação?

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E a diferenciação? E o que fizeram para atrair clientes? E o que fizeram para criar uma narrativa, para criar uma tribo?

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Se calhar estavam à espera que não existissem concorrentes?

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Esta frase não é da cultura da Sonae que conheci.

Quasi uma blasfémia

É quase uma blasfémia o que vou escrever.

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Muitas empresas dão demasiada importância à concorrência, muitas empresas comportam-se como ávidos espiões de tudo o que faz a concorrência e esquecem-se do que são e de para quem trabalham.

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É interessante acompanhar o que faz a concorrência mas sem lhe dar demasiada importância.

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Há empresas que parece que se comportam como as pessoas que ficam nos viadutos sobre as auto-estradas a ver passar a vida dos outros e esquecendo-se de viver a sua própria vida.

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"The right way to position against competition"

Só há uma alternativa para um país pequeno

Estando muitas empresas e, por isso, a nossa economia como resultado agregado, encalhadas no quadrante da Estagnação, os políticos e os macro-economistas querem que nós voltemos ao lado direito da figura, querem que a gente volte a ter uma grande vantagem competitiva.

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As multinacionais que nos invadiram desde a adesão à CEE vieram para aproveitar as vantagens de um país em que as empresas grandes poderiam triunfar no quadrante do Volume.

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O euro, a China na OMC e a Europa de Leste na UE, retiraram-nos, corroeram-nos essa vantagem.

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Ainda hoje no i, Ricardo Reis, "Uma alternativa fiscal para responder à crise" volta a brandir a variável custo para recuperar a economia portuguesa... it's useless... não temos dimensão para abraçar uma proposta de valor assente na escala.

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Só há uma alternativa para um país pequeno, o quadrante da Especialização.

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Não nos obriga a grandes dimensões, não nos obriga a combater por quotas de mercado, não nos obriga a correr desalmadamente só para ficar no mesmo sítio do ano passado. Obriga-nos, sim, é a mudar de modelo mental, obriga-nos sim é a retirar o disco do custo e do preço e a aprender a disciplina do valor.

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Simon Sinek neste postal ajuda, através de uma metáfora, a mergulhar no mundo do valor... muito diferente do mundo preço = custo + mais margem.

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BTW, quais são as indústrias que mais apoios recebem do Estado? Desconfio que se fizerem as contas vão descobrir que são as do passado, as do modelo mental em que assenta o quadrante do Volume: AutoEuropa, Quimonda, cereais, leite, ...

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Precisamos deste Grande Reset de que fala Richard Florida, embora não esteja de acordo com a parte em que defende a drenagem para as grandes cidades.

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BTW... reset, uma palavra usada neste blogue já há alguns anos

Um modelo para explicar a evolução da competição (parte I)

A consultora BCG em tempos concebeu esta matriz, esta ferramenta para avaliar o ambiente competitivo num sector de actividade:
Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de volume (o preço/custo é rei).

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Se uma empresa pode deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio de especialização (o valor é rei).
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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há poucas hipóteses disponíveis para diferenciação e construção dessa vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a estagnação (margens apertadas e poucas possibilidades de crescimento).

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Se uma empresa não pode, não consegue deter uma grande vantagem competitiva e há muitas hipóteses disponíveis para defender essa magra vantagem, então trata-se de um negócio em que reina a fragmentação.

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Portugal antes do 25 de Abril estava em pleno espaço de Fragmentação. Práticas arcaicas de produção, distribuição atomizada, fronteiras fechadas e proteccionismo face ao exterior, concorrência minimizada pela legislação e pelas corporações

Com a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, com a chegada da grande distribuição moderna, com a redução do esforço para chegar a todo o lado no país (auto-estradas e IPs), em muitos sectores de actividade a competição migrou para uma nova paisagem competitiva onde triunfa o Volume. Muitas marcas desapareceram, muitas marcas foram adquiridas e fundidas. É uma paisagem onde imperam os custos, a quota de mercado, a dimensão, o efeito da escala. Neste mundo parece que os grandes ficam cada vez mais grandes e não há fuga.

Depois de uma fase de triunfo deste modelo de Volume surge uma outra. A vantagem competitiva do mundo do volume começa a sofrer uma erosão ... margens cada vez mais pequenas, poucas hipóteses de expansão... é uma fase de Estagnação.

Esta é a fase em que grande parte da economia deste País se encontra... Estagnação sem perspectivas de melhoria. Discutem-se os custos, pede-se a redução dos salários da economia de bens transaccionáveis, o mundo afunila cada vez mais, o paradigma parece que se encaminha para a implosão.

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O que faz a micro-economia que consegue vencer os modelos mentais incumbentes?

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Aposta na criação de valor! Aposta na diferenciação, aposta na Especialização, concentra-se, foca-se, não para reduzir custos mas para ser exímia, para ser diferente, para ser superior, para originar valor.

Por exemplo, neste blogue, sem acesso a números, critiquei a decisão da Unicer de fechar a unidade que tinham no Algarve. A competição entre as duas grandes cervejeiras portugueses deve-as ter colocado em trânsito do quadrante 2 para o quadrante 3. Os gestores cristalizados no modelo mental decorrente do passado, instintivamente, reagem com o corte nos custos, receita adequada para o quadrante 2 mas insuficiente no quadrante 3. A única saída confortável em termos de aumento das margens é a do quadrante 4, a que requer flexibilidade de produção, a que está menos dependente dos custos.

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Continua.

Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”.
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Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.
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Um bom exemplo desta transitoriedade é apresentado neste artigo do The New York Times "For Australian Winemakers, More Turns Out to Be Less"

Vida de artista

Quando não se evolui, quando se deixa de cativar clientes ... eles começam a levantar-se e a à medida que as cadeiras vagam ... o futuro dos artistas ... fica em risco.
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No Público de hoje, a propósito do encerramento da fábrica da Pioneer no Seixal:
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"Além de ser fornecedor de primeira linha da construtora automóvel sueca Saab, a PTP concentra a maioria da sua produção no mercado de reposição de auto-rádios, um segmento que já há muito tempo deixou de ser o que era. "A queda das vendas não tem só a ver com a concorrência dos fabricantes asiáticos e com a actual crise mas também com a própria mudança dos consumidores, que deixaram de comprar auto-rádios de marca e passaram a contentar-se com os que já vinham instalados no seu automóvel", explicou o porta-voz da empresa."

Competir no terreno que dá vantagem ao adversário

Isto não é estratégia.
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Isto é instinto.
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Isto é a mesma resposta que muitas PMEs, incapazes de se renovarem, têm dado ao longo dos últimos 30 anos com resultados catastróficos.
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No DN "TAP responde à Easyjet e baixa preços para a Madeira"

O que se pode aprender com quem compete em mercados emergentes?

Admitamos um cenário de depressão económica mundial continuada.
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Com o fim do crédito fácil e barato temos e teremos connosco por alguns anos a derrocada na procura, a queda na capacidade de consumir.
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Como enfrentar esta nova paisagem?
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Peter Williamson e Ming Zeng publicam na Harvard Business Review deste mês de Março um interessante artigo com algumas pistas que podem ser exploradas.
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Primeiro a situação actual:
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"No one needs convincing that the economic situation we’re facing today is almost unprecedented. Yet much of the advice that executives have received is remarkably similar to what they heard during the recession in 2000. Particularly in Western enterprises, the preferred antidotes seem to be standard ones: Evaluate your risks, develop contingency plans, focus on your core, reduce costs, expect the unexpected, and so on. The unspoken objective appears to be to survive or, at most, to maintain market share.
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Like many orthodoxies, however, this will not serve companies well today. The world has changed so much because of, among other reasons, deregulation, lowering of trade barriers, rapid technological advances, demographic shifts, and greater urbanization, that strategies that worked a decade ago are unlikely to do so anymore. Previously, downturns often favored incumbents, which possess economies of scale and customer relationships that allowed them to prevail over upstarts. What’s different now is that companies from several emerging markets are poised to wrest market share from, or even take over, Western firms."
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O que os autores propõem é que analisemos a forma como actuaram algumas empresas de sucesso em mercados emergentes (mercados caracterizados por um fraco poder de compra)
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"During the Depression, (...) companies developed value-for-money strategies: They grew by delivering products and services that enabled hard-hit consumers to do more with the same resources and become more effective; to do the same with fewer resources, thereby improving their efficiency; or to do less with far fewer resources, which helped them economize.
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Value for money has again become a strategic imperative—and not just because of the recession."
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"In both the developed and the developing world, therefore, delivering value for money has become critical. What capabilities must companies possess to thrive in this environment? Our research suggests that instead of refining cost-cutting techniques, companies should develop cost-innovation capabilities. They must learn to reengineer their cost structures in novel ways so they can offer customers dramatically more for less. That may not be good news for many U.S., European, and Japanese corporations, which have usually dealt with low-cost competitors by going upmarket and creating premium segments, both at home and abroad."
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Os autores propõem a inovação para reduzir os custos.
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"The idea of innovating to develop offerings that provide greater, or almost the same, functionality but at a lower price is unconventional. Some executives may regard it as silly: Why invest in research to sell products for less than the prevailing price? However, smart companies in emerging markets have done just that to appeal to the great mass of value-conscious customers at home."
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E depois, algo que faz recordar "The Blue Ocean Strategy" de Chan e Mauborgne:
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"Cost-innovation strategies are disruptive in that they result in products or services that look inferior in some ways to existing ones but are more affordable and easier to use than incumbents’ offerings."
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"Como não acredito em acasos fico a pensar nesta coincidência "No meio não está a virtude, ou seja, não vale guterrear"
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Os autores apresentam três avenidas de progresso e pesquisa:
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"Selling high-tech products at mass-market prices.
Companies often apply the latest technology only to the most complex applications or sell it to early adopters. By restricting a state-of-the-art technology to a few segments initially and transferring it to mainstream markets over time, they capture the maximum value throughout its life and enhance the return on their investment in research and development. However, some newcomers from developing countries have found ways to offer the latest technology to mass-market customers at low prices."
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Ou seja, serializar a produção de artigos que de outra forma não abandonariam a categoria de protótipo ou semi-protótipo.
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"Offering choice and customization to value customers.
Customers usually have to pay hefty premiums if they want a large selection of products or customized offerings. That’s because most companies in developed countries, which focus on gaining economies of scale, fear that if they offer a plethora of choices, their operations will spiral out of control. They will spend additional time making changeovers on manufacturing lines and lose money from write-offs on obsolete inventory. But companies in emerging markets have been able to transform the rules of variety and customization by learning to gain economies of scope."
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Ou seja, apostar na flexibilidade, reduzir os limites que tornam uma pequena série rentável, para poder apostar em séries mais pequenas, maior diversidade, maior rapidez.
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"Turning premium niches into mass markets.
Most companies define a niche market as one that consists of relatively few customers willing to pay premium prices for goods and services that meet their specialized requirements. They don’t check to see if there may be a wellspring of latent demand choked off by high prices and poor value-for-money offerings."
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Mais do que nunca a grande restrição vai continuar a ser, e ampliada, a conquista de clientes.

Em busca de um monopólio.

Este artigo "The Comparative Advantage Theory of Competition" (de Shelby Hunt e Robert Morgan) impressionou-me.
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Impressiona-me hoje, em 2008, que em 1995 ainda alguém tivesse que perder tempo a enterrar a teoria neoclássica da competição perfeita.
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Impressionou-me "perfect competition is the only theory of competition that college students ever see"...
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Percebi o racional de algumas intervenções de Francisco Louçã: "abnormal profits" como "profits different from that of a firm in an industry characterized by perfect competition"
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Todo o trabalho que desenvolvo nas organizações tem um fito, procurar "abnormal profits".
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Como?
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Procurando dinamitar as situações de "perfect competition".
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Só se pode aspirar a rentabilidades superiores se se conseguir ser diferente dos outros. Ser diferente implica um afastamento da situação de competição perfeita.
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Quando uma organização adquire uma posição de vantagem comparativa sustentada, por exemplo, o bar de praia que melhor atende, melhor serve os clientes num raio de 10 km, de certa forma cria um monopólio, não está no mesmo campeonato dos que servem mal, dos que são mal educados, dos que têm falta de higiene, dos que têm falta de pessoal, dos que...
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É este tipo de monopólios que ajudo a criar.

O mundo em que vivemos e o mundo em que fomos criados.

Muitas vezes, ao ouvir os desabafos de alguns ... "empresários", de alguns ... "gestores", de alguns ... políticos, lembro-me desta imagem.

Alguém tirou o brinquedo ao bébé!!!

Fomos criados num mundo em que tinhamos uma vantagem competitiva, os baixos salários. Depois, a 9/11 o mundo mudou, lá no distante ano de 1989, 3.5 biliões de humanos chegaram ao mercado para exigir o seu lugar na festa. Então, a onda começou a crescer e acabou, estilhaçou com a nossa vantagem competitiva. Não adianta chorar, há que repensar e ir à luta, não existe nenhum papá a quem possamos fazer queixa dos outros meninos, porque tiveram o desplante de também vir brincar para o recreio que julgávamos que era só nosso, que víamos como uma dádiva de Deus a este país dos Descobrimentos.


Se tomarmos consciência, verificaremos: nos milhares de livros de gestão que se publicam por esse mundo fora anualmente; nas revistas de gestão e de negócios, que esta é realidade do mundo em que vivemos. Basta atentar neste título "Sustaining Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Rarity of Persistent Superior Economic Performance" de Robert Wiggins.

Acordem, that's life

We're in control

Nós estamos ao volante!
Nós controlamos!
Nós gerimos a nossa vida e fazemos o nosso destino!

Espreitem este artigo do jornal "Faro de Vigo" de ontem "La automoción gallega reducirá en un 30% sus costes para hacer frente a la competencia del Este".

"El sector de la automoción de Galicia se prepara hacer frente a la competencia que representan los países emergentes, fundamentalmente por sus bajos salarios. Un centenar de directivos pertenecientes a la planta de viguesa del Grupo PSA Peugeot Citroën y a las 75 empresas que constituyen el entramado de la industria de componentes del Cluster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA) pondrá en marcha un plan basado en el sistema de producción "Lean", que permitirá a las empresas rebajar sus costes hasta un 30% en dos años.
Durante este fin de semana los directivos del sector de componentes del automóvil se reúnen en el Balneario de Mondariz para "reflexionar sobre la situación actual y garantizar y mejorar la competitividad", aseguró Antonio Vega, presidente de CEAGA."

Trata-se de um negócio em que as empresas em causa, a começar pela fábrica do Grupo PSA, têm de produzir os modelos desenhados. Aqui, o aumento da produtividade só pode ocorrer por redução de custos.

Situação actual.
"Vega reconoció que el mundo de la automoción "está muy complicado porque hay un exceso de competitividad y de producción".Señaló que el mercado europeo se mantendrá establee este año "con una reducción del 0,7%,", Guterres diria "É a vida!"

Nem boa, nem má, nem moral, nem imoral, um autêntico "Rei Lear" amoral.

"Para Vega los problemas del sector en el mundo tienen repercusión en las empresas gallegas de automoción. "El mayor problema que podemos tener es creer que no tenemos ningún problema. Las dificultades nos van a llegar en algún momento de manera más fuerte o menos fuerte, pero nos van a llegar"." Homem prevenido vale por dois.

"Ante estas amenazas, explica que las empresas del sector y sus casi 25.000 trabajadores tienen que estar preparados para hacerles frente. "Este es un mundo de ganadores y perdedores, cada empresa es responsable de su estrategia, debe buscar su hueco, su camino para salir adelante. Las empresas de CEAGA somo optimistas, confiamos en nuestras posibilidades, entre otras cosas porque contamos con un capital humano extraordinario muy difícil de conseguir en otras regiones"." Repararam no que acabaram de ler..., leiam outra vez!
Alguma referência ao apoio do papá estado?
Só existencialismo puro e duro "cada empresa es responsable de su estrategia, debe buscar su hueco, su camino para salir adelante".
Constâncio e os outros dizem que os trabalhadores portugueses em Portugal são umas bestas ignorantes (apesar de no estrangeiro serem apreciados).
O que diz Vega? "contamos con un capital humano extraordinario muy difícil de conseguir en otras regiones" Que sorte que eles têm, em terem super-homens e super mulheres!!! É injusto eles pertencerem a uma raça superior... se ao menos a Galiza e Portugal fossem vizinhos... talvez partilhássemos uma herança genética comum...

"El vicepresidente de CEAGA, el director técnico de la planta del Grupo PSA Peugeot Citroën en Vigo, Pedro Piñeiro, afirmó que el proceso tiene como fin el "quedarse con lo que tiene valor y eliminar lo que no lo tiene tanto para el cliente, para las empresas y para la sociedad". "La competencia nos obliga", afirmó. "Los países de bajo coste están hay. No podemos competir por salarios ni por materias primas, competimos con otras clases de eficiencias. En este caso reduciendo costes", avisó.
Piñeiro explicó que los costes de producción eran antes la suma de las materias primas, elaboración, ensamblaje, distribución, además de los gastos y los beneficios. Ahora ya no es así. El precio del producto lo pone el cliente y éste tiene muchos mercados donde elegir tanto en calidad como en precios. Así que lo que pretendemos es actuar sobre los costes de producción para que sean los más bajos posibles"."

Nem uma referência ao papá estado em todo o artigo...
Nem uma acusação aos países de Leste ou à China. Esta é a vida, nem boa nem má, é a vida! Encarando-a de frente, agarrando o touro pelos cornos, como podemos tirar o melhor partido da situação?

Et voilá, estava escrito nas estrelas...

Neste postal intitulado "Vai uma aposta?" previa-se um cenário futuro de concorrência entre os sistemas nacionais de saúde dos diferentes países da União.

Pois bem, o Diário Económica da passada sexta feira brinda-nos com o artigo "Hospitais vão ter ranking europeu de qualidade", assinado por Mário Baptista, onde se pode ler:

"Concorrência pela escolha dos doentes, oferecendo melhores tratamentos, mais conforto no internamento e outras soluções terapêuticas viradas para o doente, que passa a ter mais liberdade para escolher o hospital onde é tratado. É isto que os hospitais portugueses vão ter de fazer quando a nova directiva sobre a mobilidade dos doentes no espaço europeu entrar em vigor, sob pena de os doentes preferirem ser tratados no estrangeiro."
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"A nova directiva, que será apresentada em Dezembro, prevê a mobilidade sem limites em toda a União Europeia e responsabiliza financeiramente os Estados pelas deslocações para outros países em busca de melhores tratamentos."

Estava-se mesmo a ver o que ía acontecer... estava escrito nas estrelas!

Mitos, mitos e frases feitas. Alguém já fez um roteiro para uma empresa em particular?

Bastava tentar fazer um roteiro concreto, para uma empresa em particular, para perceber que os saltos de produtividade necessários, não são conseguidos à custa da formação dos operários. Nunca serão suficientes!
Só à custa do aumento do valor acrescentado dos produtos, através da subida na escala de valor.

No Diário Económico de quinta feira passada, pudemos ler no Editorial assinado por Bruno Proença:
"Como é que a economia portuguesa chegou a esta situação? Todos sabem. Os diagnósticos estão feitos. Resultou de um conjunto de erros de política económica por parte dos vários Governos e da enorme incapacidade dos empresários, trabalhadores e sindicatos. O grande problema esteve sempre na produtividade. Ou na falta dela. Resultado: custos de produção elevados hipotecaram a competitividade externa da economia. "

"Portanto, o importante é olhar o futuro e pensar na forma de resolver o problema. E não há milagres. è preciso trabalhar mais e melhor. Só assim se resolve o problema da produtividade."

Ainda no Diário Económico de quinta, foi possível ler no artigo "Constâncio mais preocupado com o desemprego", assinado por Luís Reis Ribeiro e, com o subtítulo "Há demasiados trabalhadores pouco qualificados, uma "forte debilidade" que atrapalha o crescimento":

"No entender da instituição governada por Vítor Constâncio, a economia poderia crescer mais se não tivesse demasiadas pessoas com “fortes debilidades estruturais” ao nível da formação, sobretudo num contexto de mudança da economia que privilegia sobretudo quem tem maiores qualificações."

"António Gaspar, professor do ISEG, observa que o desemprego vai continuar alto pois “há muitas pessoas pouco qualificadas, na casa dos 40 ou mais anos, que muito dificilmente vão conseguir regressar ao mercado de trabalho”. E aponta o exemplo das trabalhadoras das fábricas de têxteis e vestuário que ficaram sem trabalho ao longo dos últimos anos"

IMHO, a trabalhadora da indústria têxtil e do vestuário que trabalha numa unidade fabril, independentemente das suas qualificações académicas, tanto produz camisolas interiores brancas, como fatos inteligentes anti-fogo para bombeiros. O cortar, coser e confeccionar camisolas interiores brancas é basicamente o mesmo que cortar, coser e confeccionar um fato anti-fogo para bombeiros.

Se a qualificação dos operários fosse assim tão importante para a produtividade, como justificar que emigrantes portugueses nos anos 60 tenham atingido os mesmos níveis de produtividade que os operários alemães e franceses com quem trabalhavam lado a lado, nesses países?

Ainda há dias encontramos esta citação:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

Até parece que quem faz estas afirmações nunca visitou o chão de uma fábrica, com olhos diferentes de quem olha para uma montra. Um operário, qualquer operário, mais tarde, ou mais cedo acaba a fazer tarefas repetitivas. Desde que haja formação interna tudo se faz!

Queremos passar de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro, muita gente, fala desta transição a um nível tão abstracto, que parece que nunca tiveram de fazer um mapa de como fazer a viagem a sério, basta-lhes falar. Nunca concretizam com pessoas, com empresas concretas.

Assim, vive-se muito de mitos:
Ah! Não conseguimos chegar ao futuro desejado, por causa da falta de formação académica dos nossos trabalhadores.

Curiosamente, no semanário Vida Económica de sexta (16 de Novembro), no artigo de opinião de António Vilar, intitulado “Formar e Educar, para quê?”, li:

“Num pequeno grande recente livro, “L’Avenir du Travail”, Fayard, 2007, escrito sob a direcção de Jacques Attali, estas e outras questões são enunciadas com rigor e inteligência e não as podemos ignorar. Segundo dados nesse livro incluídos, na Europa, nos próximos dez anos, cerca de 40% dos empregos que serão criados não requererão estudos particulares; 25%, ao contrário, vão exigir um nível superior à licenciatura; 35%, por fim, bastar-se-ão com um nível de estudos intermediário.”

Se se colocar uma licenciada, numa linha de confecção, a substituir uma costureira com a antiga quarta classe, em que é que isso melhora a produtividade? A universitária vai trabalhar mais depressa?

A figura que segue apresenta a equação que permite calcular a produtividade, e mostra como é que o seu aumento pode ser conseguido:
Muitas empresas, muita gente, só consegue(m) olhar para o denominador, para aumentar a produtividade:
Como a figura seguinte ilustra:

Quem aposta na redução de custos, para aumentar a produtividade, tem um ganho marginal… e não consegue competir com os asiáticos, ou os europeus de Leste.
Quem aposta na redução de custos mergulha no mercado das grandes quantidades, na standardização, Como não consegue ser competitivo, a sua posição não é sustentável, e começa a recorrer a expedientes, atrás de expedientes, na tentativa de adiar o inevitável. Daí que no Jornal de Notícias de sexta-feira (16 de Novembro), encontre este artigo: "Risco de falências em 2008 é "grande":

"Numa tentativa de travar o desaparecimento da indústria têxtil e vestuário em Portugal, mais de uma centena de empresários reuniram-se para exigir ao Governo medidas para assegurar a manutenção do sector."

No jornal económico OJE (de 16 de Novembro), li o seguinte artigo intitulado “Ridículos”:

“A ANIVEC/APIV promoveu “uma reunião de emergência” para exigir medidas excepcionais que travem as falências no sector têxtil e vestuário.
Os empresários querem perdões dos juros e das coimas das dívidas ao Fisco e à Segurança Social.
Reclamam a suspensão dos processos aos administradores acusados criminalmente por não terem entregue ao Estado os impostos e as contribuições devidas.”

O apoio a cada uma destas empresas, será mais um obstáculo ao desvio dos recursos aplicados em empresas que geram menos riqueza, para outras capazes de gerar mais riqueza.

Esta gente ainda está presa a um modelo de negócio obsoleto e parece que não sabe sair dele.

Só há uma solução, subir na escala de valor. Aumentar a produtividade à custa de produzir artigos de maior valor acrescentado:

Apostar na formação, não devia ser um objectivo em si mesmo. Vamos formar as pessoas, para continuarem a fabricar os mesmos produtos, e para ganharem cada vez menos.
A formação só devia ter lugar como um instrumento para chegar a algum lado.